面對殘酷的行業(yè)競爭，船企要求生存、促發(fā)展，就必須改進現(xiàn)行成本管理模式的不足，務實高效地推進戰(zhàn)略成本管理工程。

企業(yè)管理的目標是生存、發(fā)展、獲利，經(jīng)濟效益是衡量一切經(jīng)濟活動的綜合指標，而成本競爭力是企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)，不僅決定企業(yè)盈利水平的高低，更是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要基礎。船舶工業(yè)是最早融入國際市場的行業(yè)之一，在產(chǎn)品價格完全由市場決定的情況下，成本控制水平成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略成本管理，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，造船企業(yè)如何盡快適應高質(zhì)量發(fā)展的新要求，是必須面對的時代課題。以發(fā)展為宗旨，以問題為導向，持續(xù)推進船企管理提升，是破解這一課題的關(guān)鍵，而強化船企戰(zhàn)略成本管理，是助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不可或缺的條件，在當下的行業(yè)困難期，更日益突顯出其重要性和緊迫性。

我國經(jīng)濟發(fā)展進入了以高質(zhì)量發(fā)展為顯著特征的新時代，把深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革擺在貫徹新發(fā)展理念、建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系這一重要部署的第一位，將重點推進“三去一降一補”作為重大舉措，其中“一降”即為降成本，強調(diào)綜合施策降成本以增強企業(yè)競爭力、擴大優(yōu)質(zhì)增量供給。這些，都為造船企業(yè)加快優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和區(qū)域布局、發(fā)展高端制造創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境和戰(zhàn)略機遇，也對造船企業(yè)實施精益管理、推進成本戰(zhàn)略、重塑成本優(yōu)勢，提升核心競爭力提出了更高要求。

一、國內(nèi)造船業(yè)面臨的行業(yè)形勢

1.造船業(yè)總體發(fā)展質(zhì)量和效益不足

從國內(nèi)重點造船企業(yè)新接訂單、造船完工、手持訂單“三大指標”以及重點財務效益指標看，近年來國內(nèi)造船產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了能力與規(guī)模的快速提升，目前總體仍維持高位運行態(tài)勢，但隨著全球航運和造船市場的持續(xù)低迷，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益的不足日益彰顯，“接單難”“交船難”和“盈利難”不斷發(fā)酵，大量船企陷入經(jīng)營困境。據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2009—2017年，我國約有150多家船廠關(guān)停倒閉，約有 90 多家船廠被兼并收購。2018年以來，行業(yè)運行情況仍未見好轉(zhuǎn)，據(jù)中國船舶工業(yè)行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，1—5月，國內(nèi)船舶行業(yè)80家重點監(jiān)測企業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務收入870億元，同比下降21%，實現(xiàn)利潤總額僅5億元，同比下降66%。隨著行業(yè)低迷的持續(xù)以及訂單向有實力的大船廠集中，未來將有更多經(jīng)營不佳的中小船廠甚至大船廠面臨關(guān)停甚至破產(chǎn)的風險。

2.造船業(yè)仍將面臨較長的復蘇期

一是全球貿(mào)易增速放緩。2012—2016年，國際貿(mào)易增速連續(xù)5年低于3%，是二戰(zhàn)以來最差增長業(yè)績，全球貿(mào)易增速難以恢復到2008年金融危機以前的水平。二是市場需求低位徘徊。當前航運運力過剩依然嚴重，在三大主力船型中2008年及以后建造的船舶所占比例分別為60%、55%和62%，替代更新釋放的新船需求難以大幅增加。三是造船產(chǎn)能依然過剩。目前，全球造船產(chǎn)能約1.5億載重噸，中國約7500萬載重噸，但相比近年來全球約6000—8000萬載重噸的需求而言，依然嚴重過剩。

3.造船業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移壓力

造船是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，自上世紀五十年代以來，隨著資源和要素比較優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)出典型的由先行工業(yè)國家向后起工業(yè)地區(qū)轉(zhuǎn)移的特征，上世紀70年代末由西歐轉(zhuǎn)移到日本，90年代末由日本轉(zhuǎn)移到韓國，2012年開始中國三大造船指標已超過韓國，轉(zhuǎn)移速度越來越快；轉(zhuǎn)移規(guī)律呈現(xiàn)梯度效應，先由普通常規(guī)船型開始轉(zhuǎn)移，再到高技術(shù)高附加值船型轉(zhuǎn)移。其中，核心技術(shù)和關(guān)鍵配套的轉(zhuǎn)移速度相對較慢。

從中國社會實際情況看，據(jù)統(tǒng)計，到2030年，中國勞動力將比2010年時減少6900萬人，用工缺口將超過8000萬人，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展將面臨勞動力危機。具體到造船行業(yè)，將不可避免地面臨用工短缺、人工成本上升、年輕人從事造船意愿不強等問題。中長期看，造船業(yè)在國內(nèi)的區(qū)域轉(zhuǎn)移以及全球布局、國際化發(fā)展將成為必然。

4.造船業(yè)面臨成本高企困局

一是增收節(jié)支艱難，盈利空間狹小。2011年以來，受船價下降、成本上升的兩面擠壓，造船毛利率呈明顯下降趨勢，盈利空間持續(xù)收窄，船企陷入大面積虧損。根據(jù)上市公司公告，中國船舶（股票代碼600150）2016年利潤總額為虧損27億元，2017年繼續(xù)虧損24.8億元；中國重工（股票代碼601989）自2015年利潤總額虧損29.3億元以來，2016年和2017年如剔除投資收益因素將繼續(xù)呈虧損狀態(tài)。另一方面，船企成本失控風險不斷增大。據(jù)國資委公布的企業(yè)財務績效評價標準值，自2014年以來，船舶制造業(yè)成本費用占營業(yè)收入比率的均值已由96.6%逐年抬升至2016年的97.1%，預計2017年可能進一步上漲；而2018年成本控制的形勢依然嚴峻，新接訂單中，毛利率低于1%或負毛利的“有毒”訂單不斷增多；成本構(gòu)成中，船用鋼板平均單價持續(xù)抬升，人工成本也呈剛性上升態(tài)勢,常規(guī)船型中單船平均人工成本占收入比重已接近30%。二是重資產(chǎn)持續(xù)膨脹，固定成本高企。伴隨船企要素投入不斷增大，固定資產(chǎn)規(guī)模出現(xiàn)持續(xù)膨脹，“船大掉頭難”，企業(yè)難以根據(jù)市場變動而進行靈活調(diào)整，年固定資產(chǎn)折舊維持較高水平；應收賬款與存貨占壓資金量增大，經(jīng)營活動現(xiàn)金流承壓，帶息負債規(guī)模持續(xù)攀升，融資利息支出不斷增加。三是造船業(yè)整體成本差距明顯。與我國工業(yè)企業(yè)整體的成本費用率水平相比，國內(nèi)造船業(yè)成本差距明顯，從國資委發(fā)布數(shù)據(jù)看，2016年平均值相差1.2個百分點，良好值相差2.5個百分點，優(yōu)秀值更相差7.7個百分點，與汽車制造業(yè)、交通設備制造業(yè)等行業(yè)相比，無論從行業(yè)的優(yōu)秀值還是平均值看，造船業(yè)的成本差距均較為明顯。

二、船企成本管理存在的主要問題

（一）戰(zhàn)略成本管理缺位

戰(zhàn)略成本管理的理念尚未深入人心，眾多企業(yè)仍停留在探索階段，未實現(xiàn)系統(tǒng)性、實質(zhì)性開展。企業(yè)往往更關(guān)注于短期的、局部的、表象的成本控制活動，而對長期的、整體的、更高層面的，決定企業(yè)未來成本發(fā)展方向與綜合競爭優(yōu)勢，進而對企業(yè)長久生存與發(fā)展具有深遠性和根本性影響的戰(zhàn)略成本管理活動重視不夠。由此造成的戰(zhàn)略性錯誤，已然讓眾多昔日的明星企業(yè)陷入生存困境，教訓深刻。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實施的基石，在企業(yè)戰(zhàn)略管理思想引領下，企業(yè)成本管理亟待向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變。

（二）管理鏈條不完善

一是縱向價值鏈方面。從上游供應商情況看，國內(nèi)大型造船集團造船產(chǎn)業(yè)鏈價值仍主要體現(xiàn)在船舶的設計建造環(huán)節(jié)，上游配套行業(yè)的價值創(chuàng)造能力整體不強。從下游與船東或客戶的關(guān)系定位看，船廠與船東的合作緊密度仍顯不足，航運租賃公司作為聯(lián)結(jié)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的載體，作用有待強化。二是橫向價值鏈方面。外延式投資的規(guī)模效益在市場的不斷冷卻之下已快速由優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢，企業(yè)效益不佳的結(jié)構(gòu)性原因難以破解。三是內(nèi)部價值鏈方面。與日韓企業(yè)的精細化管理相比，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營管理仍較為粗放，生產(chǎn)流程改造未能跟上戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整步伐；倒逼成本機制未能逐層分解落實到基層生產(chǎn)單位，市場嚴重下滑，新船價格與成本倒掛矛盾凸顯，也導致成本倒逼機制出現(xiàn)鈍化。

（三）標準化不足

一是成本管理體系標準化不足。成本管理制度不統(tǒng)一，成本數(shù)據(jù)的標準化、信息化程度不高，信息有效性不足，成本分析與測算往往存在較大差異，成本管理激勵約束機制不健全，總體管理效率不高。二是產(chǎn)品建造過程標準化不足。缺乏具有競爭優(yōu)勢的主力產(chǎn)品，無法形成標準化生產(chǎn)模式，導致生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平不高，生產(chǎn)建造效率較低。

（四）技術(shù)體系與生產(chǎn)建造割裂

科研設計院所與造船企業(yè)協(xié)同效應較差，一方面設計院所主要根據(jù)船東要求進行設計研發(fā)，存在與船廠生產(chǎn)實際脫節(jié)的現(xiàn)象；另一方面船廠設計研發(fā)能力相對較為薄弱，對科研院所來圖的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化能力不足,加大了生產(chǎn)成本控制難度。

三、戰(zhàn)略成本管理目標框架的探索

（一）總體目標

船企實施戰(zhàn)略成本管理，就是要密切結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦頂層設計，以建立和保持中長期競爭優(yōu)勢為總方針，以管理提升為總方向，推進構(gòu)建以下框架模型，簡稱“一二三四五戰(zhàn)略成本工程”，即：以提高造船企業(yè)綜合競爭能力，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為一個總目標，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)、區(qū)域兩大布局，建立制度、組織、標準三套體系，完善統(tǒng)籌協(xié)作、預算管控、信息集成、風險預警四項運行機制，抓實投資、制造、采購、人工、期間費用五個驅(qū)動要素。

（二）具體框架

1.堅持一個總目標

以促進企業(yè)實現(xiàn)中長期發(fā)展的總要求為根本宗旨，總體目標是提高船企綜合競爭能力，促進高質(zhì)量發(fā)展。

2.優(yōu)化兩大布局

1）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。一是根據(jù)國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟等一系列環(huán)境的變化，進行綜合分析，并形成較為完善的應對策略。二是根據(jù)競爭環(huán)境的變化，綜合分析各產(chǎn)業(yè)的綜合競爭態(tài)勢，將有限資源向具有成本競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)傾斜，以最大限度發(fā)揮企業(yè)資源效益。三是持續(xù)推動產(chǎn)品升級。聚焦核心優(yōu)勢產(chǎn)品，持續(xù)做精做優(yōu)；重點發(fā)展高附加值產(chǎn)品，逐步退出低端領域,并將高附加值轉(zhuǎn)化為高效益。

2）優(yōu)化區(qū)域布局。結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，順應區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展和全球化的梯度轉(zhuǎn)移規(guī)律，綜合分析產(chǎn)能區(qū)域分布在各要素成本方面的優(yōu)劣，按照效益最大化原則，提前謀劃不同產(chǎn)業(yè)的區(qū)域布局，逐步將產(chǎn)能調(diào)整到具有成本優(yōu)勢的地區(qū)和國家。

3.建立三套體系

制度是基礎，組織是保障，標準是規(guī)范，三方面協(xié)同發(fā)力，穩(wěn)定支撐，共同促進戰(zhàn)略成本管理體系不斷健全完善。

1）制度體系。一是建立完善的成本控制基本制度，規(guī)范企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理標準和要求。二是完善成本控制操作制度，制定成本控制實操性指導細則。三是完善成本管理激勵約束制度，制定與成本管理成效緊密掛鉤的獎懲制度。

2）組織體系。一是成立戰(zhàn)略成本管理機構(gòu)，可作為企業(yè)戰(zhàn)略委員會的一個分支機構(gòu)，由企業(yè)領導任負責人，并成立專門的部門或授權(quán)給相關(guān)部門。二是成立戰(zhàn)略成本管理專家咨詢委員會，由企業(yè)內(nèi)外部專家組成，積極利用“外腦”作用，跳出成本看成本，跳出成本干成本。三是探索建立項目成本總監(jiān)的管理模式，從項目全產(chǎn)業(yè)鏈進行成本管控，賦予相應職權(quán)。

3）標準體系。一是成本屬性標準化。研究制定典型產(chǎn)品的分類成本標準，建立標準成本代碼，統(tǒng)一“度量衡”，逐步積累形成典型產(chǎn)品成本標準庫。二是成本管理信息化。建立成本管理信息系統(tǒng)，加強各項產(chǎn)品從經(jīng)營承接到完工交付全過程的成本動態(tài)監(jiān)控，建立協(xié)同高效的成本費用管控工作機制。三是推進定額成本管理。針對重點成本費用項目建立健全定額管理體系，制定各類消耗定額，采取有效措施保證定額的貫徹執(zhí)行。

4.完善四項運行機制

四項運行機制與戰(zhàn)略成本管理的特點密切相關(guān)，協(xié)同作用，有機統(tǒng)一。統(tǒng)籌協(xié)作機制，體現(xiàn)各成本要素的全面性和辯證統(tǒng)一性，是解決當前突出困難的一項重要的現(xiàn)實考量，促進企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的合理高效利用；預算管控機制，是支撐戰(zhàn)略成本管理的重要抓手，讓企業(yè)實現(xiàn)存量資源的充分運用，增量資源的準確投向，并明確和動態(tài)修正發(fā)展的方向；信息集成機制是讓電子信息技術(shù)廣泛應用到成本管控的各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自動化和智能化，并給企業(yè)裝上“千里眼”和“順風耳”，做到知己知彼，高效運轉(zhuǎn)；風險預警機制讓企業(yè)能夠?qū)χ卮箫L險具備充分掌控能力，防患于未然，確保不出現(xiàn)重大損失和顛覆性事件。具體看：

1）統(tǒng)籌協(xié)作機制。一是從企業(yè)層面推進內(nèi)部資源的集中高效配置與運用，促進產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)順暢，價值鏈縱橫有序。二是企業(yè)所屬成員單位間合作共贏，形成合力，強化廠所合作、船配合作、船船合作。

2）預算管控機制。一是將成本控制作為全面預算管理的重點內(nèi)容，通過細化分解年度預算目標，落實成本控制目標，建立實現(xiàn)利潤目標的成本倒逼機制，將預算指標橫向和縱向?qū)訉臃纸?。二是實施成本目標管控，將成本控制關(guān)鍵指標納入成員單位經(jīng)營業(yè)績考核范圍，從嚴設定各單位成本控制目標，并根據(jù)實際完成情況給予相應的考核獎懲。

3）信息集成機制。一是建立戰(zhàn)略成本數(shù)據(jù)庫，推進建立涵蓋境內(nèi)外主要船企的成本數(shù)據(jù)信息，并向裝備制造類業(yè)務不斷拓展，充分挖掘成本數(shù)據(jù)價值，為經(jīng)營接單決策提供關(guān)鍵信息，為業(yè)務拓展提供參考支撐。二是建立成本控制方法庫，將一些解決實際問題針對性強、提高成本管控水平行之有效的經(jīng)驗做法和理論方法，總結(jié)提煉成企業(yè)成本控制標桿和標準。三是強化動態(tài)監(jiān)控。通過成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對成本控制關(guān)鍵目標的動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時督促解決。四是開展全方位對標評價，積極組織開展與國內(nèi)同行以及國際先進企業(yè)的橫向?qū)朔治龊团c自身同類產(chǎn)品成本的縱向比較分析，尋找差距，揭示短板，取長補短。

4）風險預警機制。強化項目全過程風險控制，加強項目過程成本控制，建立相應組織機構(gòu)，明確責任分工，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)控制度，定期開展內(nèi)控有效性測評，并根據(jù)反映的問題進行持續(xù)改進。

5.抓實成本控制五項驅(qū)動要素

按照全面成本管理理念，強化全員、全要素、全過程的成本控制，動員和組織企業(yè)全體人員，樹立一切成本皆可控的思想，扎實推進生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管控。

1）投資成本控制

當前造船產(chǎn)能嚴重過剩，應將投資成本控制擺在突出位置。一是應轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，推動投資等要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，嚴格控制投資總量，強化投入產(chǎn)出分析，堅決避免低效無效投資。二是加大對提升效率等方面的技改投資，特別是對于工藝改造、數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化等方面的投資應大力支持。三是努力爭取外部資金支持，盡量減少自有資金投入，降低自身資本負擔。

2）制造成本控制

推進生產(chǎn)經(jīng)營全過程效率提升工程，降低制造成本。一是優(yōu)化設計。加強設計前期研究，充分運用價值工程分析等技術(shù)，對產(chǎn)品進行技術(shù)經(jīng)濟分析和成本工程分析，在保證產(chǎn)品性能指標的基礎上，確定最優(yōu)的設計方案。二是精準管控生產(chǎn)制造成本。不斷改進生產(chǎn)工藝流程和運營模式，提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。三是嚴控質(zhì)量成本。建立系統(tǒng)的管理制度體系，不斷優(yōu)化控制流程，查補控制漏洞，減少內(nèi)外部損失成本。

3）采購成本控制

一是持續(xù)加大物資集中采購力度,擴大集中采購的總量和范圍，提高市場的議價能力；加強物資供應鏈建設，合理配置采購量。二是落實物資采購招標比價，完善物資采購工作管理體制。三是加大原輔材料價格趨勢研究，努力提高在價格低谷時的適時擇機采購能力，節(jié)約采購資金。

4）人工成本控制

圍繞勞動生產(chǎn)率提升和人工成本降低，合理設置組織機構(gòu)，科學配置人員數(shù)量，合理控制管理人員和生產(chǎn)輔助人員比例，充分體現(xiàn)效益導向原則，分類核定各類人員的工資增長預算,完善薪酬增幅與經(jīng)濟效益聯(lián)動機制。

5）期間費用控制

總體按照期間費用增幅不超過同期營業(yè)收入增幅的原則控制期間費用，重點控制可控的、半變動的、消耗性的費用支出，從嚴控制一般性管理費用和非生產(chǎn)性支出。合理控制銷售費用，從嚴控制管理費用，多措并舉降低融資成本，有效防范匯率風險。

綜上，面對殘酷的行業(yè)競爭，船企要求生存、促發(fā)展，管理提升是關(guān)鍵。而在促進成本管理水平提升、改進現(xiàn)行成本管理模式的過程中，務實高效地推進戰(zhàn)略成本管理工程是現(xiàn)實需要和必由之路，要將其抓實落靠，船企的戰(zhàn)略成本管理者們還有很長的路要走。