陶國慧

目前，我國建筑業(yè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭較好，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越猛烈，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模在不斷地?cái)U(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)的會(huì)計(jì)核算單位日益增多，財(cái)務(wù)管理越來越復(fù)雜，因此，這就要求企業(yè)能夠積極的開展財(cái)務(wù)管理的改革工作，以此來推動(dòng)更好的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。文章將從建筑集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理模式入手開展深入探析，找出普遍存在的問題，并建立出一個(gè)價(jià)值鏈管理的新模式，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的效果。

建筑業(yè)集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式存在的主要問題

預(yù)算管理體系不健全?，F(xiàn)階段，建筑集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)依舊含有較多的問題，其中一個(gè)重要的原因就是由于預(yù)算管理體系還不夠健全，沒有相應(yīng)的預(yù)算實(shí)行和監(jiān)管的制度，使得預(yù)算管理難以發(fā)揮出其效用。此外，在建筑業(yè)迅速發(fā)展的形勢(shì)之下，其施工項(xiàng)目的類別也在不斷地增加。由于之前的預(yù)算管理體系已經(jīng)難以滿足企業(yè)迅速發(fā)展需要，所以使得在進(jìn)行預(yù)算管理過程中所產(chǎn)生的困難越來越多。

內(nèi)部制度有待完善。建筑集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)具有項(xiàng)目相互獨(dú)立、企業(yè)流動(dòng)性較大等特征，使得其內(nèi)部控制的困難程度要大于其他企業(yè)，這些特征導(dǎo)致建筑集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制這一過程的效果不大。主要體現(xiàn)在3個(gè)方面上，一是存貨管理方面，部分建筑集團(tuán)企業(yè)的月末存貨的比例較大，嚴(yán)重的話會(huì)高于成本幾倍，使得資金的流動(dòng)性不高；二是對(duì)于固定資產(chǎn)的管理不到位，建筑集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)往往是分項(xiàng)目執(zhí)行，因此在企業(yè)真實(shí)的進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，通常會(huì)臨時(shí)購入固定資產(chǎn)，但企業(yè)這些資產(chǎn)還缺少到位的管理；三是缺乏健全的賒銷機(jī)制，部分建筑集團(tuán)企業(yè)還沒有建立起一個(gè)健全完善的賒銷機(jī)制，催收款工作難以有效完成，加之沒有根據(jù)相關(guān)的規(guī)定來計(jì)提企業(yè)壞賬，導(dǎo)致其最后成為壞賬與死賬。沒有完善的內(nèi)部控制制度，就會(huì)使得企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就難以有效開展，無法很好的管控財(cái)務(wù)管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，使得財(cái)務(wù)管理的效果不佳。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呈多元化發(fā)展趨勢(shì)。建筑集團(tuán)企業(yè)通常是利用投標(biāo)手段來給企業(yè)承接項(xiàng)目，建筑集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)收的關(guān)鍵渠道之一。在進(jìn)行投標(biāo)時(shí)，企業(yè)為能夠得到更多的項(xiàng)目，往往會(huì)采取不惜任何代價(jià)的手段來把項(xiàng)目報(bào)價(jià)降低，在有關(guān)投標(biāo)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估方面過度看好，也使得企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。此外，為維系企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，建筑集團(tuán)企業(yè)往往會(huì)向一些金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行借款，也會(huì)產(chǎn)生更多的短期償債風(fēng)險(xiǎn)。通常來說，建筑集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款所占的比例較高，如果應(yīng)收賬款沒有能夠在期限內(nèi)收回，則會(huì)提高流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理體系。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理體系是以財(cái)務(wù)部門為中心、各業(yè)務(wù)部門為主體的環(huán)狀體系結(jié)構(gòu)。物流與價(jià)值流都是跟隨著產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售環(huán)節(jié)而起伏移動(dòng)的，信息流則是在財(cái)務(wù)和其他部門間來回移動(dòng)的。在此價(jià)值鏈管理體系中，實(shí)物流和價(jià)值流同步，財(cái)務(wù)處理將貫穿存在于詳細(xì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)里。通過對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用，財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)的了解資金的變動(dòng)情況。在進(jìn)行交易時(shí)，財(cái)務(wù)部門可以利用業(yè)務(wù)部門傳遞回來的實(shí)時(shí)信息，快速準(zhǔn)確的掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的邊際利潤，價(jià)值增值的進(jìn)程一望而知，有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)崟r(shí)的掌握經(jīng)營情況。

2.建立內(nèi)、外部?jī)r(jià)值鏈的聯(lián)系。在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)價(jià)值鏈格外的重視內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和外貿(mào)交易環(huán)節(jié)的結(jié)合，也京尤是更加重視內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈的相互結(jié)合，構(gòu)建起一個(gè)更具開放性的價(jià)值鏈。這樣從原材料供應(yīng)商到產(chǎn)品終極用戶的開放式價(jià)值鏈，形成涵蓋供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)的協(xié)同合作的關(guān)系。

財(cái)務(wù)管理主體的構(gòu)建

以價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為基礎(chǔ)，把企業(yè)和價(jià)值鏈上其他利益主體當(dāng)成是整個(gè)的能夠創(chuàng)造價(jià)值的主體。在該主體中，核心企業(yè)利用形成本身與聯(lián)盟企業(yè)間的聯(lián)系的手段，有利于價(jià)值鏈的建立與服務(wù)質(zhì)量的提高。此外，價(jià)值鏈上的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和合作的過程中，可以有效的減少交易成本，提高資金的流動(dòng)率，做到價(jià)值增值的最大化。

財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的構(gòu)建

1.財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算管理是企業(yè)事前管理的關(guān)鍵組成部分，要求其能夠很好的隨著環(huán)境的變動(dòng)而進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要是含有以下四點(diǎn)問題，一是編制預(yù)算的范疇較小，僅包括企業(yè)內(nèi)部；二是其是構(gòu)建在職能式的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上；三是編制的基礎(chǔ)較為薄弱；四是將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。在基于傳統(tǒng)的預(yù)算管理基礎(chǔ)上，企業(yè)需要通過價(jià)值鏈來對(duì)業(yè)務(wù)程序步驟進(jìn)行調(diào)整，改革預(yù)算編制基礎(chǔ)；著重關(guān)注能夠影企業(yè)價(jià)值的各式因素，注重對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的管理。在深入剖析各期信息與行業(yè)，及對(duì)今后發(fā)展方向預(yù)估的前提條件下，進(jìn)行對(duì)預(yù)算的全方位編制，提升采取管理的水平，盡可能的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2.財(cái)務(wù)分析。所謂的價(jià)值鏈財(cái)務(wù)分析就是企業(yè)完成戰(zhàn)略成本管理的前提條件，財(cái)務(wù)分析是存在于財(cái)務(wù)管理的所有環(huán)節(jié)中。借助對(duì)企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的剖析，企業(yè)能夠明確本企業(yè)在價(jià)值鏈中所具有的長處所在。唯有對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)值增值的整個(gè)流程進(jìn)行剖析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才可以做出更為正確的決策，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

3.財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制室事中管理的關(guān)鍵組成部分，要求企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)可以及時(shí)的體現(xiàn)出業(yè)務(wù)過程中所產(chǎn)生的價(jià)值增值過程。利用對(duì)價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的不斷結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)者可以及時(shí)的了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與報(bào)告，及時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)情況，實(shí)時(shí)追蹤企業(yè)預(yù)算的具體實(shí)行狀況，合理有效的掌控企業(yè)動(dòng)態(tài)的變動(dòng)情況。此外，還要依照有關(guān)的指標(biāo)，給予財(cái)務(wù)管理一些有價(jià)值的提議，讓財(cái)務(wù)控制能夠發(fā)揮出最大的效果。

4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是事后管理的關(guān)鍵組成部分，為核心企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)建立起以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，變革傳統(tǒng)單一評(píng)價(jià)的模式，從增量評(píng)估變化為戰(zhàn)略評(píng)估。對(duì)于績(jī)效考核這一塊，領(lǐng)導(dǎo)者需要全面的意識(shí)到內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈流程的特殊性和整個(gè)價(jià)值鏈關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵點(diǎn)表明出來，在利用經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)估體系來進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)價(jià)。

5.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理更加的重視把客戶價(jià)值與企業(yè)自身價(jià)值的最大化保持一致，要想有效的做到整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化，那么就要求價(jià)值鏈上的每個(gè)企業(yè)均可以去掉沒有效益的花費(fèi)，讓各個(gè)流程增值能夠?qū)崿F(xiàn)最大化，使得整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值得到極大的提高，同時(shí)確保價(jià)值鏈上各聯(lián)盟主體利益的最大化。唯有保障價(jià)值鏈上各主體的價(jià)值達(dá)到最高，才可以確保整個(gè)價(jià)值鏈的穩(wěn)固性不斷得到提升，使得各主體和價(jià)值鏈的增值能夠獲得切實(shí)的保證。