蔣為

（寶鋼集團(tuán)八鋼公司經(jīng)營財務(wù)部）

為滿足外部市場環(huán)境變化以及企業(yè)自身發(fā)展的要求，企業(yè)通過采取各種手段來提升所處競爭環(huán)境中的地位，以此來提升企業(yè)的綜合競爭力。財務(wù)管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，只有通過以下兩種方式才能做好“財務(wù)核算與財務(wù)管理”相互分離。其一，企業(yè)需要通過編制合理科學(xué)的財務(wù)預(yù)算來監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行；其二，制訂科學(xué)合理的，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的績效評價機(jī)制，讓財務(wù)管理和績效評價形成一個有機(jī)的體系，確保實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 財務(wù)預(yù)算管理與績效評價

1.1 財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算在企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動中具有十分重要的地位，通過財務(wù)預(yù)算，企業(yè)能夠確保對財務(wù)收支實現(xiàn)有效的管理，同時能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入日常運(yùn)行過程，讓企業(yè)各個部門的員工能夠明確自己的職責(zé)和工作范圍。通過財務(wù)預(yù)算，能夠反映企業(yè)經(jīng)營活動過程中預(yù)期的經(jīng)營成果，能夠清楚明確的反映出預(yù)算執(zhí)行完成情況。財務(wù)預(yù)算能夠反映出企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中的管理精度，促進(jìn)企業(yè)更加高質(zhì)高效地完成各項財務(wù)工作，通過對比預(yù)算和實際情況，能夠更加清晰的了解企業(yè)的財務(wù)狀況，同時有利于找出偏離預(yù)算目標(biāo)的原因，為后續(xù)的管理改善提供方向和依據(jù)。

企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，形成自上而下和自下而上的有效溝通與交流機(jī)制，讓各個業(yè)務(wù)部門更加充分地理解企業(yè)管理層的意愿和愿景，讓基層管理者更加明確自己的職責(zé)，向下傳到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，讓每個員工更加深刻的理解企業(yè)的管理行為和自己工作方向。通過制定財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)職員能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)化成日常工作目標(biāo)以及努力方向，讓個人價值融于企業(yè)的整體價值，讓個人目標(biāo)服務(wù)與企業(yè)的整體目標(biāo)。

1.2 績效評價

績效評價是企業(yè)在一定的時間范圍內(nèi)，基于特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工的工作成績進(jìn)行評價。通過績效評價可以讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加有效運(yùn)行；通過績效導(dǎo)向引導(dǎo)，能夠規(guī)范員工的行為和價值取向，讓員工個人價值更好地體現(xiàn)在企業(yè)整體價值中；績效評價能夠促使企業(yè)完成所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，是對企業(yè)整個經(jīng)營過程進(jìn)行科學(xué)的評價績效。評價的目的不是在于單純的評價員工工作業(yè)績，更重要的是針對工作過程所進(jìn)行的評價。因此，在進(jìn)行績效評價時，首先根據(jù)企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)，從不同的維度對其進(jìn)行細(xì)分，將總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以進(jìn)行量化并且能夠跟蹤的關(guān)鍵指標(biāo)；其次，針對所細(xì)化的關(guān)鍵指標(biāo)，讓其結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行全過程，將指標(biāo)轉(zhuǎn)化成過程管控；最后針對過程管控提出具體的措施，力求使過程管理能夠滿足關(guān)鍵指標(biāo)的要求。

企業(yè)績效評價的核心是企業(yè)在經(jīng)營過程中對各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況，一個優(yōu)秀企業(yè)所制定出來的績效評價機(jī)制不僅僅是能夠提升員工在工作過程中的效率，同時還能夠監(jiān)控各種非正?；顒?。因此制度的執(zhí)行情況是績效評價的重要內(nèi)容，將制度管理融于企業(yè)的日常管理范疇，讓企業(yè)的管理行為由事后管理轉(zhuǎn)化為事前管理。

2 績效評價與財務(wù)預(yù)算之間的聯(lián)系

財務(wù)預(yù)算和績效評價是密不可分的有機(jī)整體，績效評價指標(biāo)的確定是以年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過一定的方法歸納總結(jié)所形成的。企業(yè)在確定績效指標(biāo)時，一定要結(jié)合各個業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營特點和要求，合理編制關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)外部市場環(huán)境的變化情況，對確定好的績效評價指標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，以滿足客觀實際情況?？茖W(xué)、合理、量化的績效指標(biāo)往往能夠有效激勵員工的行為，更好地完成財務(wù)預(yù)算指標(biāo)。

績效評價指標(biāo)來源于財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，財務(wù)預(yù)算指標(biāo)用于衡量企業(yè)的績效評價結(jié)果。因此，企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門根據(jù)所在部門的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，明確所屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定員工日常工作的獎懲機(jī)制，促進(jìn)所屬部門的內(nèi)部管理水平。財務(wù)預(yù)算指標(biāo)是結(jié)果，過程管控靠績效評價，績效評價保證結(jié)果的實現(xiàn)，這將催生企業(yè)內(nèi)生動力變革。

3 預(yù)算管理與績效評價具體實踐

3.1 以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，以財務(wù)預(yù)算為手段

以某公司2018年預(yù)算及績效評價的實踐為例進(jìn)一步說明。2018年該公司績效評價總體思路策劃為：聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造，圍繞商業(yè)計劃EVA改善提升，制定關(guān)鍵改善舉措；以戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)聚焦”做精“專業(yè)化經(jīng)營”的格局；以商業(yè)計劃為支撐，關(guān)注過程進(jìn)步，倡導(dǎo)“挑戰(zhàn)目標(biāo)，追求卓越”；以EVA改善提升為目標(biāo)，實現(xiàn)“自我驅(qū)動”，從“要我完成”轉(zhuǎn)變“我要完成”；調(diào)動組織和人才活力，在“契約”中對績效結(jié)果和獎懲進(jìn)行明確約定，達(dá)到價值創(chuàng)造，由“慢步小跑，分蛋糕”轉(zhuǎn)向“健步快跑，搶蛋糕”，從指標(biāo)分解到主動認(rèn)領(lǐng)；通過強(qiáng)化EVA管理，以提升EVA為標(biāo)志，做強(qiáng)、做優(yōu)、做精企業(yè)同時實現(xiàn)企業(yè)“科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織機(jī)制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新”。從而確保實現(xiàn)2018年經(jīng)營目標(biāo)。

3.2 財務(wù)預(yù)算總體目標(biāo)與績效評價模式

某公司的上級主管部門對下屬企業(yè)的工資總額管控要求是：利潤增加1億元工資總額增加6%，反之則核減，實行的是工效掛鉤的形式。為了同上級主管部門2018年工資管控方式一致，該公司也改變了經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)確定的模式，將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)拍板“預(yù)算目標(biāo)下達(dá)”或“鞭打快?！蹦Ｊ?，由各單位自行申報預(yù)算指標(biāo)，引導(dǎo)“超越自我，追求卓越”，確定各單位預(yù)算指標(biāo)的難度。在預(yù)算申報時就實施效益同預(yù)算工資掛鉤，改變了歷年來的預(yù)算目標(biāo)同工資總額脫鉤的現(xiàn)象。

利潤、成本及工資總額基數(shù)以上年實際為基數(shù)，預(yù)算與工資總額掛鉤浮動。將利潤及成本影響因素分解為：自身努力降本額、生產(chǎn)規(guī)模影響額、原料因素價差結(jié)構(gòu)影響額、其他因素影響額。自身努力降本額設(shè)置9%的增長比例，生產(chǎn)規(guī)模、原料因素和其他因素降本額設(shè)置6%的增長比例。按照不同比例計算薪酬增量，薪酬增量總額不大于基準(zhǔn)包干工資總額15%。難度系數(shù)=人均預(yù)算工資總額/人均上年工資總額。

由于各單位經(jīng)營情況不同，指標(biāo)設(shè)置不同，無法通過績效指標(biāo)來確定各子分公司的難度系數(shù)，因此按照人均工資增浮來確定難度系數(shù)。

績效評價如圖1所示。

圖1 某公司2018年績效評價示意圖

（1）區(qū)域1為單位完成績效目標(biāo)低于2017年績效目標(biāo)值，工資總額在2017年實際工資總額的基礎(chǔ)上扣減6%。

（2）區(qū)域2為單位績效目標(biāo)值完成2018年績效預(yù)算目標(biāo)值，獲得6%的效益掛鉤比例。如未完成2018年績效預(yù)算目標(biāo)值將扣除5%的效益掛鉤比例，剩余1%效益掛鉤比例作為激勵單位超越自我的獎勵。

（3）區(qū)域3為單位績效目標(biāo)值超額完成2018年績效預(yù)算目標(biāo)值，達(dá)到追求卓越目標(biāo)值，在6%的效益掛鉤比例基礎(chǔ)上再獎勵3%的效益掛鉤比例。

月度薪酬=月度基準(zhǔn)包干工資總額×難度系數(shù)×完成分，各單位根據(jù)自身實際情況控制薪酬分配節(jié)奏。

完成分獎勵兌現(xiàn)：完成分超過進(jìn)度分，超額分享當(dāng)月兌現(xiàn)；完成分未超過進(jìn)度分，直接在當(dāng)月工資中核減。

績效完成分=難度系數(shù)×完成分；完成分的高低代表各單位績效完成情況的高低，只有難度系數(shù)高，同時完成分高，才能取得高績效分（體育競技比賽評分規(guī)則）。績效分可用于中層領(lǐng)導(dǎo)人員的績效評價，使領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同欲，齊心協(xié)力。

4 實踐效果

通過近半年的實踐，運(yùn)用好財務(wù)預(yù)算管理和績效評價規(guī)則，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)生動力變革。主要是聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造，關(guān)注過程改善，實現(xiàn)了“自我驅(qū)動”，調(diào)動組織和人才活力，實現(xiàn)了“挑戰(zhàn)目標(biāo)，追求卓越”戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此，企業(yè)管理者要重視財務(wù)預(yù)算和績效考核的制定，充分發(fā)揮它們的功能性，促進(jìn)員工更加努力地工作，保證企業(yè)在有效的財務(wù)預(yù)算中進(jìn)行各項經(jīng)濟(jì)活動的進(jìn)行，以此為企業(yè)帶來更多的效益。

新疆發(fā)布《絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶核心區(qū)能源規(guī)劃》

新疆發(fā)布《絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶核心區(qū)能源規(guī)劃》，明確了新疆絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶核心區(qū)能源發(fā)展總體思路、實施重點及相應(yīng)保障措施。未來當(dāng)?shù)貙⒔ǔ蓢胰竽茉椿亍?/p>

規(guī)劃提出利用新疆能源資源優(yōu)勢和引進(jìn)中亞－俄羅斯能源資源地緣優(yōu)勢，加快推進(jìn)大型油氣生產(chǎn)加工與儲備基地、大型煤炭煤電煤化工基地、大型風(fēng)電和光伏發(fā)電基地等建設(shè)。

新疆地處亞歐大陸中心，連接絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶沿線國家等世界能源資源富集區(qū)，是我國向西開放的重要門戶和國家重要的能源戰(zhàn)略基地。

根據(jù)這份規(guī)劃，當(dāng)?shù)貙⒊浞职l(fā)揮新疆地域優(yōu)勢，加快推進(jìn)與周邊及沿線國家能源基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通，提高我國能源安全保障水平和資源優(yōu)化配置能力；同時還將深化、做好與中亞、俄羅斯、蒙古、巴基斯坦的油氣、煤炭及可再生能源資源合作，加大與沿線國家貿(mào)易合作力度，積極推動一體化能源產(chǎn)業(yè)鏈合作；另外還要利用新疆能源開發(fā)利用后發(fā)優(yōu)勢，積極引導(dǎo)國內(nèi)外大型先進(jìn)能源裝備與制造業(yè)到新疆落戶，把新疆打造成服務(wù)西北、面向中亞的區(qū)域型能源裝備制造產(chǎn)業(yè)基地。在能源開發(fā)方面，規(guī)劃明確新疆將逐步建立多元、穩(wěn)定、高效、清潔的開發(fā)利用體系。同時，新疆還將積極擴(kuò)展能源合作方式。抓住能源資源、裝備合作機(jī)遇，加強(qiáng)人力、技術(shù)、信息、工程服務(wù)、能源環(huán)境合作，探索能源合作新方向。

（本刊摘編）