寧高寧

企業(yè)戰(zhàn)略的理論家非常多，幾乎企業(yè)里每個(gè)人都講戰(zhàn)略，所有的咨詢公司都叫戰(zhàn)略咨詢公司。企業(yè)里面，有營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略，甚至還有培訓(xùn)戰(zhàn)略，包括后勤都有戰(zhàn)略。那么，戰(zhàn)略到底是什么？有定位說、目標(biāo)說、資源說、創(chuàng)新說、組織說、轉(zhuǎn)型說等等不同理論流派。

我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)的增長(zhǎng)。

對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，中化集團(tuán)也在使用這個(gè)辦法。通過10個(gè)步驟，一步一步有邏輯地形成戰(zhàn)略。每年企業(yè)都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，行業(yè)對(duì)不對(duì)，怎么做下去，還是不該做下去了。

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系

前面說的是怎么做事。怎么做好，戰(zhàn)略就和執(zhí)行聯(lián)系起來了。同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，但得到的結(jié)果不同。這是因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，企業(yè)就不同了。因此，戰(zhàn)略和執(zhí)行都要好，都要到位。

實(shí)際上在企業(yè)里最糾結(jié)的就是這個(gè)。我到中化以后，把戰(zhàn)略部改為創(chuàng)新與戰(zhàn)略部，把過去的評(píng)價(jià)考核部門改為戰(zhàn)略執(zhí)行部。我覺得這兩個(gè)部門的關(guān)系，是企業(yè)里最難的兩個(gè)關(guān)系，就是戰(zhàn)略和執(zhí)行。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往差了60?70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，和戰(zhàn)略執(zhí)行都出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救了戰(zhàn)略也很有可能，完全看一個(gè)組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個(gè)事情。

人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的連結(jié)點(diǎn)，是最大的連結(jié)點(diǎn)。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素，人來執(zhí)行，人來組織。中國(guó)人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)有個(gè)成力系統(tǒng)。想不想去做，就是有沒有動(dòng)力系統(tǒng)；而能不能做好，就是有沒有成力系統(tǒng)。

高層管理和中下層管理職責(zé)有不同區(qū)分，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個(gè)系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。戰(zhàn)略方向的調(diào)整、資源的獲取及配置，團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略就逐步地與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個(gè)邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯(cuò)了行業(yè)，想通過經(jīng)營(yíng)解決很難。因?yàn)槭菓?zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

人在企業(yè)中的作用

在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會(huì)說財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、成本……這些都不提人了，為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤?，假設(shè)你已經(jīng)擁有了最好的團(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，然后再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是，往往這個(gè)假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動(dòng)力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)?！耙匀藶楸尽保叭嗽谏稀?，“人本主義”，見物一定要思人，這實(shí)際是對(duì)管理的基本要求。

6S管理體系在華潤(rùn)、中糧、中化都在推廣分解。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè)，從中可以看到人和事情的關(guān)系。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它有所屬行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng)性在里面。

第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)）。過去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在就不是，有企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場(chǎng)。不再把數(shù)算出來，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)算出來也基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

第三，管理報(bào)告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。過去都有財(cái)務(wù)報(bào)表，但是拿財(cái)務(wù)報(bào)表來管理不行，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起，很難評(píng)價(jià)。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等，專管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評(píng)價(jià)。

第四，審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）。審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì)，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個(gè)會(huì)計(jì)是審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

第五，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿、市場(chǎng)、歷史）。對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)過去靠預(yù)算。你說今年要賺1個(gè)億，到年底賺了1.2億，表揚(yáng)你一下，賺了8000萬，批評(píng)一下，這樣預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng)。而所謂以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來評(píng)價(jià)，預(yù)算評(píng)價(jià)只占10%到15%，預(yù)算做完了，達(dá)到預(yù)算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？一定是依據(jù)市場(chǎng)、歷史、標(biāo)桿的評(píng)價(jià)。

第六，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。企業(yè)最難的事情，就是戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個(gè)班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無法被拉到增長(zhǎng)軌道上來。所以怎么樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定，不賺錢的是不是壞經(jīng)理？更不一定。這有一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評(píng)價(jià)。

把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營(yíng)就開始了，每年都會(huì)分解成投資、評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程來進(jìn)行評(píng)價(jià)。現(xiàn)在中化的這個(gè)體系變成自動(dòng)在周轉(zhuǎn)運(yùn)作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的體系。

經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)及要求

企業(yè)里面還有個(gè)難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內(nèi)的難題，不管是哪個(gè)公司。很多人去GE學(xué)習(xí)過，我去學(xué)習(xí)的時(shí)候還是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、Energize（激勵(lì)）、Edge（膽識(shí)和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是GE對(duì)人的評(píng)價(jià)。后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業(yè)人評(píng)價(jià)的要求和作用。當(dāng)然他把GE的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計(jì)師。伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年，為什么被換掉？外界認(rèn)為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個(gè)時(shí)代，GE的市值、股票一般。

我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點(diǎn)里面有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。對(duì)我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說對(duì)不起，我比他還難受。

所以，當(dāng)所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以后，對(duì)人的判斷就變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長(zhǎng)，企業(yè)里面有意識(shí)地不斷去修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當(dāng)經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當(dāng)時(shí)在公司里引起了討論。

比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì)。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯(cuò)，是那天我做錯(cuò)了，你干得比我說得好。”這樣大家才能有一個(gè)可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長(zhǎng)久、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中讓團(tuán)隊(duì)保持激情。

戰(zhàn)略的高價(jià)值創(chuàng)造

先說價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)存在的本質(zhì)是什么？人類社會(huì)的發(fā)展，最終就是為了讓生活更好一點(diǎn)。這個(gè)過程中最難的是效率。我們70年代末上大學(xué)的時(shí)候，為什么買個(gè)雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養(yǎng)雞的多了。為什么養(yǎng)雞的多了？因?yàn)樾侍岣吡?，整體社會(huì)物質(zhì)供應(yīng)提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業(yè)組織形式來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的效率不提高，人類社會(huì)就沒有財(cái)富形成，財(cái)富形成過程就是價(jià)值創(chuàng)造的過程。

價(jià)值創(chuàng)造在企業(yè)里的實(shí)現(xiàn)有很多方式，最大的是體現(xiàn)在資本市場(chǎng)和市值上。比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會(huì)有5000億美元的市值呢？因?yàn)樗鼊?chuàng)造了價(jià)值，改變了商業(yè)銷售模式。比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經(jīng)大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經(jīng)超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什么？?jī)r(jià)值創(chuàng)造。什么叫價(jià)值創(chuàng)造？人們認(rèn)為這個(gè)東西是未來趨勢(shì)性的、改變?nèi)祟惿罘绞降纳虡I(yè)模式。

再說企業(yè)的價(jià)值。過去，對(duì)企業(yè)來說價(jià)值創(chuàng)造包括交易價(jià)值、生產(chǎn)價(jià)值、資產(chǎn)價(jià)值、投資價(jià)值。這些在目前看來都不叫價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造是開辟一個(gè)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，改變一個(gè)行業(yè)的規(guī)則，同時(shí)形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)商業(yè)模式被投資者、資本市場(chǎng)、消費(fèi)者所接受。大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有做價(jià)值創(chuàng)造的人？現(xiàn)在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什么這三家公司都被外國(guó)人投資了呢？為什么都在中國(guó)境外上市？國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)還沒有這么大市值的公司。當(dāng)時(shí)價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略眼光在哪？

所以，組織、企業(yè)的難點(diǎn)，在于讓大家去認(rèn)可、鼓勵(lì)和支持價(jià)值創(chuàng)造。在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰(zhàn)，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機(jī)制來保證這個(gè)創(chuàng)造過程？如果沒有這個(gè)過程，怎么做企業(yè)？怎么創(chuàng)造價(jià)值？

什么樣的組織人事工作能夠激發(fā)創(chuàng)造性？這應(yīng)該成為企業(yè)組織人事工作的目標(biāo)。當(dāng)然，這對(duì)于企業(yè)很難，因?yàn)槿魏蝿?chuàng)造新東西的投資一開始都不能被證明是對(duì)的。高層次的公司價(jià)值創(chuàng)造過程，要有真正良好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、組織文化、理想信念和對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解來支持。 這個(gè)過程中如果有人、特別是領(lǐng)導(dǎo)層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責(zé)任，說“我看這個(gè)東西不行”，那結(jié)果就是真的不行。經(jīng)濟(jì)就是這樣，不像天氣，如果都覺得股票要升，它就會(huì)升，因?yàn)榇蠹叶既ベI。企業(yè)也是一樣，價(jià)值創(chuàng)造需要團(tuán)隊(duì)努力，齊心協(xié)力去推動(dòng)，事就成了。如果大家都懷疑，就真的做不成。只有堅(jiān)定地支持戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略進(jìn)步的組織，才能不斷在組織內(nèi)部產(chǎn)生很多新的產(chǎn)業(yè)。

高層次的價(jià)值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵(lì)創(chuàng)造新東西的過程。這里包括體制機(jī)制、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、團(tuán)隊(duì)資源，這些必須合在一起。企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個(gè)地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時(shí)候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個(gè)企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設(shè)備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以，如果企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。