嚴(yán)學(xué)鋒

企業(yè)破產(chǎn)、個(gè)人訴訟纏身、被法院依法限制出境……“敗家子”成為外界給李兆會(huì)的一個(gè)刺眼標(biāo)簽。如果簡(jiǎn)單地按傳統(tǒng)“成王敗寇”的思想，“敗家子”的說(shuō)法不無(wú)道理。但是，“敗家”不能全怪李兆會(huì)，這背后是企業(yè)交接班系統(tǒng)出現(xiàn)了重大問(wèn)題。因此，責(zé)任事關(guān)企業(yè)創(chuàng)始人、創(chuàng)始人子女、創(chuàng)始人的家族成員，其中的責(zé)任錯(cuò)綜復(fù)雜。在這個(gè)意義上，李兆會(huì)給家族企業(yè)傳承提供了一個(gè)極具警示價(jià)值的案例。而通過(guò)對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)家群體中已有好的做法。

創(chuàng)始人沒有事先安排

企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂。企業(yè)家特別是創(chuàng)始人通常是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵人物，其對(duì)交接班肩負(fù)重大責(zé)任。企業(yè)在第二代手上破敗，創(chuàng)始人往往難辭其咎。

生于1955年的李海倉(cāng)是山西海鑫鋼鐵集團(tuán)的創(chuàng)始人，帶領(lǐng)企業(yè)走上高峰，被譽(yù)為民營(yíng)鋼鐵大王。2002年，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入達(dá)3.6億美元。2003年，董事長(zhǎng)李海倉(cāng)遇刺身亡。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。做好企業(yè)傳承，需要長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)劃、精心準(zhǔn)備。而海鑫鋼鐵的傳承是相當(dāng)倉(cāng)促的。李海倉(cāng)被槍殺時(shí)，其22歲的兒子李兆會(huì)正在澳洲留學(xué)，被緊急叫回國(guó)。李兆會(huì)稱，他直到轉(zhuǎn)機(jī)香港期間，才從報(bào)紙上看到了父親被殺的消息，對(duì)于接班更是毫無(wú)心理準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，李海倉(cāng)的家族成員較多，一些在企業(yè)任職，其中李海倉(cāng)的兄弟、李兆會(huì)的五叔李天虎已在海鑫鋼鐵擔(dān)任總經(jīng)理8年。彼時(shí)李海倉(cāng)一人持有海鑫鋼鐵超過(guò)90%的股權(quán)。在經(jīng)過(guò)多次家族會(huì)議后，爺爺李春元最終拍板，李兆會(huì)接任海鑫鋼鐵董事長(zhǎng)。

這其中，創(chuàng)始人可能存在不足之處：個(gè)人持股90%以上，為獨(dú)裁奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展、團(tuán)隊(duì)培育；企業(yè)傳承方面沒有事先安排，在遭遇意外情況下，大概率是子女接班，而子女可能沒有意愿或能力接班，強(qiáng)行接班導(dǎo)致敗家概率升高，對(duì)接班的子女本身也不公平。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)家普遍在企業(yè)傳承方面意識(shí)不足、下的功夫不夠。

美的集團(tuán)的成功傳承得益于創(chuàng)始人何享健未雨綢繆，值得借鑒。有3個(gè)子女的何享健踐行“美的絕不會(huì)做成家族企業(yè)”的原則，大力健全公司治理，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，包括以優(yōu)惠價(jià)格轉(zhuǎn)讓股權(quán)給經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)內(nèi)力強(qiáng)大——這為企業(yè)成功傳承夯實(shí)了基礎(chǔ)。2012年，在美的工作多年的資深職業(yè)經(jīng)理人方洪波接替何享健出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。何享健離職，其兒子何劍鋒出任非執(zhí)行董事。時(shí)至2017年，公司的高層經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)均為在美的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，在美的各單位工作超過(guò)15年。企業(yè)權(quán)杖交接后，美的業(yè)績(jī)不俗。2016年?duì)I收1590億元、凈利潤(rùn)146億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率26.88%；2016年底何享健是控股股東（控制約33%的股權(quán)）、方洪波持股逾2%。受益于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、利益深度捆綁，美的集團(tuán)突破了成敗系于一人的模式。按董事長(zhǎng)兼總裁方洪波的說(shuō)法，假如他上午離開美的，下午就有人來(lái)接班，企業(yè)的運(yùn)作不會(huì)亂。這種交接帶來(lái)多贏，可謂成功。其間，創(chuàng)始人的公心、智慧、耐心非同一般。

二代不善管理，不務(wù)正業(yè)

在接班時(shí)李兆會(huì)說(shuō)：“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里。”生于1981年，年紀(jì)輕輕、沒有工作經(jīng)驗(yàn)的李兆會(huì)，2003年在毫無(wú)心理準(zhǔn)備的情況下接掌了大型企業(yè)海鑫鋼鐵。2014年海鑫鋼鐵被曝資金鏈斷裂、債務(wù)危機(jī)、拖欠工人工資、煉鐵爐陸續(xù)停產(chǎn)。2015年9月海鑫鋼鐵獲批破產(chǎn)。而后，李兆會(huì)的個(gè)人官司一樁接著一樁，接踵而至。一如，2017年12月，李兆會(huì)因不履行法律文書確定的義務(wù)，被上海市第一中級(jí)人民法院依法限制出境——主要是涉及與美錦能源集團(tuán)的追償權(quán)糾紛一案，涉案金額2.16億元，該案源于海鑫鋼鐵破產(chǎn)前的債務(wù)擔(dān)保。法院文件稱，“本院在執(zhí)行過(guò)程中查明，被執(zhí)行人名下現(xiàn)無(wú)財(cái)產(chǎn)可供本案執(zhí)行”——李兆會(huì)“沒錢了”。企業(yè)破產(chǎn)、個(gè)人問(wèn)題多，李兆會(huì)的責(zé)任自然非常大。

據(jù)報(bào)道，2004年，李兆會(huì)的五叔李天虎分得海鑫水泥廠后離開；六叔李文杰擔(dān)任集團(tuán)總裁，2009年后淡出，2013年去陜西做礦產(chǎn)和房地產(chǎn)生意；李兆會(huì)的妹妹李兆霞曾在公司主管財(cái)務(wù)，此后離開前往上海。在親屬相繼離開后，公司的管理出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)的狀況。

自2007年之后，李兆會(huì)心思主要在資本運(yùn)作上，他長(zhǎng)期待在北京，對(duì)鋼廠事務(wù)介入逐漸減少。他在北京進(jìn)行資本運(yùn)作，投資了民生銀行、興業(yè)證券、山西證券、光大銀行、新能泰山、萬(wàn)向德農(nóng)、益民集團(tuán)、中化國(guó)際、日照港等。2008年，在富豪榜上，李兆會(huì)以125億元身家成為山西首富。而誰(shuí)承想，到了2017年他竟會(huì)出現(xiàn)“名下現(xiàn)無(wú)財(cái)產(chǎn)可供本案執(zhí)行”的情況。

創(chuàng)業(yè)者往往對(duì)企業(yè)、所在行業(yè)有極大的熱情、激情，乃至視為生命，這往往和他們的企業(yè)管理能力相得益彰，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。相對(duì)而言，第二代對(duì)企業(yè)、所在行業(yè)的熱情可能較低，乃至絕大部分精力轉(zhuǎn)向其他事務(wù)——一如李兆會(huì)。如果他們?cè)谄髽I(yè)管理方面能力相對(duì)不足、缺乏強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)及先進(jìn)的管理制度做支撐，則企業(yè)轉(zhuǎn)衰是大概率事件。在這個(gè)意義上，二代強(qiáng)行接班是大忌。如果必須強(qiáng)行接班，二代應(yīng)該在完善企業(yè)制度特別是團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面多下功夫，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，減少因自己個(gè)人因素傷害乃至搞垮企業(yè)的可能。而且，在時(shí)機(jī)合適時(shí)，二代完全可以減持股權(quán)淡出、退出，做自己更感興趣、勝任的事，把企業(yè)傳承給合適的人：這是對(duì)自己、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的做法。

家族成員不夠給力

對(duì)于家族企業(yè)傳承，創(chuàng)始人之外的家族成員可以成為正能量，這方面李家顯然不夠給力，沒有形成兄弟同心、其利斷金的局面。當(dāng)然，在商業(yè)領(lǐng)域，兄弟同心的局面是需要支撐的，如家族成員之間較好的股權(quán)分配、權(quán)力配置、文化等。

同樣是遇到重大問(wèn)題，均瑤集團(tuán)家族成員的做法值得參考。均瑤集團(tuán)由王均瑤、王均金和王均豪三兄弟創(chuàng)建，生于1966年的王均瑤是帶頭大哥。在分配均瑤集團(tuán)的股權(quán)時(shí)，三兄弟相對(duì)均衡，分別為40%、35%、25%，不是一股獨(dú)大、獨(dú)裁式的，有利于制衡、形成合力。王均瑤2004年病故，成為企業(yè)發(fā)展的一大坎，其未成年的長(zhǎng)子持有40%的股份成為均瑤集團(tuán)第一大股東，委托王均金、王均豪共同代為管理——在子女年幼特別是未成年的情況下，這有利于企業(yè)的平穩(wěn)交班。之后，王均金接任董事長(zhǎng)，王均豪任總裁：在兩人的帶領(lǐng)下，均瑤集團(tuán)業(yè)績(jī)不俗，現(xiàn)已形成航空運(yùn)輸、金融服務(wù)、現(xiàn)代消費(fèi)、教育服務(wù)、科技創(chuàng)新五大業(yè)務(wù)板塊，旗下3家A股上市公司，員工15000多人。

在王均豪看來(lái)，企業(yè)傳承不是一蹴而就的，要從娃娃抓起，不是等小孩長(zhǎng)大后再來(lái)考慮傳承問(wèn)題；在國(guó)外，有專門的家族管理委員會(huì)，其中的一些制度和方法可以借鑒，“我們也建立了家族委員會(huì)，在嘗試著做”——包括家族建立了一個(gè)“良心之家”微群，一起探討人生，談?wù)剬W(xué)習(xí)感受和怎么讓家族更和諧美好：家族委員會(huì)要把每個(gè)人培養(yǎng)成人，培養(yǎng)成有愛心、有使命的人，這些東西都不是一蹴而就的。

在現(xiàn)代企業(yè)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是常態(tài)。在二代接班意愿、能力不足時(shí)，可以做相對(duì)純粹的股東，家族成員中適合的人做核心管理者如董事長(zhǎng)、總裁，而不是海鑫鋼鐵那樣非得二代親自上陣。說(shuō)到底，企業(yè)的一切事務(wù)應(yīng)該以“企業(yè)好”為標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)好，股東才能好。這本是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，卻常常被很多人忽視、無(wú)視，代價(jià)當(dāng)然是慘痛的。

（作者系中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)研究員）