王菲

摘 要： 隨著施工企業(yè)的不斷發(fā)展，施工項(xiàng)目的經(jīng)營管理模式不斷創(chuàng)新、發(fā)展。集團(tuán)公司根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況、人力、資金，可采取靈活的項(xiàng)目經(jīng)營管理模式，以追求利潤最大化，同時培養(yǎng)好隊(duì)伍，創(chuàng)造品牌價(jià)值。

關(guān)鍵詞： 集團(tuán)公司；施工項(xiàng)目；經(jīng)營管理模式

一、集團(tuán)公司對施工項(xiàng)目采取不同經(jīng)營管理模式的產(chǎn)生和意義

隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和社會大基建步伐的加快，大型施工類集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生并迅速發(fā)展。社會化和傳統(tǒng)化管理理念的交織，施工類型復(fù)雜程度的不斷加劇，競爭壓力的不斷增大，以及對資金的強(qiáng)烈追逐，給多元化的項(xiàng)目管理經(jīng)營模式提供了機(jī)會。集團(tuán)公司根據(jù)不同情況，結(jié)合資金、人力和甲方具體要求，集團(tuán)公司對施工項(xiàng)目應(yīng)采取不同的經(jīng)營管理模式，以達(dá)到人材機(jī)的最優(yōu)配置，提高項(xiàng)目盈利水平。

二、集團(tuán)公司施工項(xiàng)目經(jīng)營管理模式的種類和來源

根據(jù)集團(tuán)目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，管理模式，借鑒大型國企成功的管理經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司施工項(xiàng)目經(jīng)營管理模式一般有：二級公司自主經(jīng)營、集團(tuán)直管、聯(lián)合經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)承包四種模式。

集團(tuán)公司施工項(xiàng)目提出四種經(jīng)營管理模式的來源：主要有對項(xiàng)目股份化實(shí)施的調(diào)研、對標(biāo)桿施工類集團(tuán)公司項(xiàng)目經(jīng)營管理的借鑒、央企項(xiàng)目經(jīng)營管理模式，以及結(jié)合集團(tuán)公司目前自身的實(shí)際情況。

三、集團(tuán)公司施工項(xiàng)目具體經(jīng)營管理模式的探究

（一）、二級公司自主經(jīng)營模式

自主經(jīng)營模式是指二級公司組織自有管理人員組建項(xiàng)目部，進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、工期、成本的全過程控制，采用勞務(wù)承包，直接管理每道工序和勞務(wù)隊(duì)伍，主要材料由集團(tuán)公司采購控制。

此種模式要求二級公司自有管理人員較多，人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)、執(zhí)行能力較高，有能力管控項(xiàng)目，化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司、二級公司是項(xiàng)目監(jiān)控中心、利潤中心，項(xiàng)目部是項(xiàng)目實(shí)施主體。

1、集團(tuán)確定利潤上交率：由集團(tuán)公司測算出項(xiàng)目的大致利潤，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會議確定最終上交利潤率。收取利潤的項(xiàng)目包含集團(tuán)承攬的項(xiàng)目以及全資子公司自攬的項(xiàng)目。2、二級公司確定項(xiàng)目成本：二級公司在項(xiàng)目開工后經(jīng)過詳細(xì)成本測算，確定項(xiàng)目的責(zé)任成本，目標(biāo)利潤。經(jīng)與項(xiàng)目經(jīng)理溝通無異議后簽訂內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)利潤作為二級公司的預(yù)期利潤。3、項(xiàng)目班子風(fēng)險(xiǎn)抵押金：為保證項(xiàng)目從招投標(biāo)開始至結(jié)束的順利運(yùn)營，可對經(jīng)營主體項(xiàng)目班子收取一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金在項(xiàng)目順利實(shí)施完，全額退還。可按照項(xiàng)目的大小，采取差額累進(jìn)遞增比例進(jìn)行收取。4、項(xiàng)目的兌現(xiàn)：完成目標(biāo)利潤的60-70%，不予兌現(xiàn)，不扣除風(fēng)險(xiǎn)抵押金；在60%的基礎(chǔ)上每降10個點(diǎn)扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成目標(biāo)利潤的70-85%，按照完成的實(shí)際利潤返還20%給項(xiàng)目部；完成目標(biāo)利潤的85-95%，按照完成實(shí)際利潤返還25%給項(xiàng)目部；完成目標(biāo)利潤的大于95%，按照完成的實(shí)際利潤返還30%給項(xiàng)目部兌現(xiàn)，70%歸二級公司使用。5、考核兌現(xiàn)的階段： 分為三個階段：項(xiàng)目主體工程結(jié)束，兌現(xiàn)一次；項(xiàng)目完工兌現(xiàn)一次；項(xiàng)目竣工結(jié)算兌現(xiàn)一次。6、集團(tuán)公司主要對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控檢查，包含質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、勞務(wù)管理等，資金經(jīng)過集團(tuán)資金池管理。項(xiàng)目上勞務(wù)款和材料款由二級公司財(cái)務(wù)直接劃入相應(yīng)的帳戶。7、二級公司要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，加強(qiáng)市場營銷、成本核算、項(xiàng)目策劃、勞務(wù)分包、計(jì)量計(jì)價(jià)、財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)管理。

（二）、集團(tuán)直管經(jīng)營模式

集團(tuán)直管是指集團(tuán)公司承攬任務(wù)后，由集團(tuán)公司成立項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目公司，進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、工期、成本的全過程控制，材料由集團(tuán)公司采購控制，采用二級公司分段承包或勞務(wù)承包，直接管理二級公司和勞務(wù)隊(duì)伍。

此種模式要求項(xiàng)目部管理人員較多，業(yè)務(wù)素質(zhì)高，能有效管控項(xiàng)目，化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司是項(xiàng)目監(jiān)控中心、利潤中心，項(xiàng)目部是項(xiàng)目實(shí)施主體，成本控制中心。實(shí)際上是移植了自主經(jīng)營模式中二級公司的職能。

1、集團(tuán)確定目標(biāo)利潤：由集團(tuán)公司測算項(xiàng)目的大致利潤，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會議確定最終上交利潤率，由于項(xiàng)目的難度或體量較大或影響較大，建議集團(tuán)收取二級公司的利潤率不宜太高。目標(biāo)利潤作為集團(tuán)公司的預(yù)期利潤。2、項(xiàng)目班子風(fēng)險(xiǎn)抵押金：可參考二級公司自主經(jīng)營模式。3、項(xiàng)目的兌現(xiàn)：作為集團(tuán)的直管項(xiàng)目，項(xiàng)目利潤歸集團(tuán)公司所有，經(jīng)營成果完全沉淀到集團(tuán)公司。項(xiàng)目完成目標(biāo)值的60-70%，不予兌現(xiàn)，不扣除風(fēng)險(xiǎn)抵押金； 在60%的基礎(chǔ)上每降10個點(diǎn)扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成70%-95%，按完成比例的10%給項(xiàng)目進(jìn)行兌現(xiàn)。完成目標(biāo)利潤大于95%，按完成實(shí)際利潤的20%返還給項(xiàng)目部，進(jìn)行獎勵。4、考核兌現(xiàn)階段：可參考二級公司自主經(jīng)營模式。5、集團(tuán)公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控檢查，包含質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、勞務(wù)管理等，同時檢查集團(tuán)公司制度的執(zhí)行、落實(shí)情況。資金經(jīng)過集團(tuán)資金池管理，到帳后扣除要收取的利潤下?lián)艿巾?xiàng)目部（公司）。項(xiàng)目使用的主要材料由集團(tuán)公司集中采購，其余材料由項(xiàng)目部采購，以降低項(xiàng)目成本。材料款由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)直接劃入相應(yīng)的帳戶，分標(biāo)段的工程款、勞務(wù)款須由項(xiàng)目部（公司）下?lián)艿较鄳?yīng)的二級公司或勞務(wù)單位，以充分發(fā)揮項(xiàng)目部（公司）對分包段或勞務(wù)隊(duì)伍的管控力度。

（三）、聯(lián)合經(jīng)營管理模式

聯(lián)合經(jīng)營是指集團(tuán)公司尋找有經(jīng)濟(jì)能力、施工能力的社會資源，利用集團(tuán)公司的品牌影響力取得項(xiàng)目，雙方共同組建項(xiàng)目部完成項(xiàng)目的建設(shè)過程。項(xiàng)目部的組建以集團(tuán)公司為主，吸納出資人為班子副職組建項(xiàng)目班子，共同管理項(xiàng)目；或者集團(tuán)公司組建一個項(xiàng)目部，主要職能接受建設(shè)單位管理、管理自己所轄工程、服務(wù)出資人項(xiàng)目部、管理出資人施工的工程，出資人成立一個分項(xiàng)目部，主要職能管理自己施工的工程，接受集團(tuán)項(xiàng)目部的管理。雙方所施工的工程范圍，可以根據(jù)雙方出資的比例進(jìn)行劃分，一般出資人施工的工程不宜超過50%。

集團(tuán)與出資人應(yīng)當(dāng)簽訂相關(guān)的聯(lián)合經(jīng)營協(xié)議，適當(dāng)收取出資人的管理服務(wù)費(fèi)用，不宜超過3%，出資人要遵守集團(tuán)的管理制度，服從集團(tuán)項(xiàng)目部的管理，雙方對自己所管轄的工程自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

集團(tuán)所管轄的工程管理模式可以采用二級公司自主經(jīng)營管理或集團(tuán)直管模式，具體選擇哪個，以有利于項(xiàng)目的運(yùn)作，雙方利潤最大化為原則。項(xiàng)目資金必須經(jīng)過集團(tuán)資金池，由集團(tuán)下?lián)艿郊瘓F(tuán)項(xiàng)目部，再由集團(tuán)項(xiàng)目部下?lián)艿匠鲑Y人項(xiàng)目部，以加強(qiáng)對出資項(xiàng)目部的管控。

（四）、經(jīng)濟(jì)承包模式

經(jīng)濟(jì)承包是集團(tuán)外部有信譽(yù)、有資歷、工程業(yè)績良好的人員、單位利用社會資源，集團(tuán)公司品牌輸出的經(jīng)營管理模式。此種模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，集團(tuán)對項(xiàng)目的控制較弱，但對集團(tuán)的快速發(fā)展壯大有極大的作用。

為了管控項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理、安全主管、財(cái)務(wù)主管必須由集團(tuán)派人擔(dān)任。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、資金安全等內(nèi)容，不需要對成本負(fù)責(zé)，因此項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)抵押金可以少交。項(xiàng)目按期完工、安全、質(zhì)量沒有出現(xiàn)事故時，返還抵押金，但沒有獎金兌現(xiàn)。項(xiàng)目資金必須經(jīng)過集團(tuán)資金池，扣除相應(yīng)款項(xiàng)后，下?lián)艿巾?xiàng)目部，由項(xiàng)目經(jīng)理簽字后按付款計(jì)劃支付或直付，嚴(yán)格控制資金流向，避免資金挪用。

項(xiàng)目的管理模式還有很多，隨著時代發(fā)展、資金和雙方要求，還會產(chǎn)生更多的管理模式，但最終目的是要探索更適合集團(tuán)公司的有效管理模式，擴(kuò)大企業(yè)品牌效應(yīng)，培養(yǎng)綜合型人才，鍛煉管理隊(duì)伍，增加利潤收入，打造更強(qiáng)大的施工企業(yè)集團(tuán)，更社會做出更大貢獻(xiàn)。

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