【摘 要】 本文基于中化集團(tuán)通過(guò)機(jī)構(gòu)改革打造“戰(zhàn)略管控型總部”的案例研究，分析得出傳統(tǒng)的管控模式存在總部的核心職能不明確、管控流程繁雜、五大板塊業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)缺乏活力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足、文化理念陳舊等問(wèn)題，并分析了優(yōu)化方案是如何解決這些不合理之處的。

【關(guān)鍵詞】 中化集團(tuán) 戰(zhàn)略管控模式 優(yōu)化

一、大型企業(yè)集團(tuán)管控模式的比較

根據(jù)邁克爾-古爾德提出的“集團(tuán)管控三分法”理論，管控模式可以分為財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式以及操作管控模式這三類，這種分類方法一直延續(xù)至今。

（一）財(cái)務(wù)管控模式。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面，有利于發(fā)揮子公司的經(jīng)營(yíng)自主性；另一方面，由于母子公司之間完全以資本為關(guān)系紐帶，子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、并能自負(fù)盈虧，因此有效降低了集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)。

這種模式也存在缺陷，高度分權(quán)導(dǎo)致的母子公司關(guān)系不緊密，就容易造成信息不對(duì)稱的情況發(fā)生，從而增加了母公司對(duì)子公司的管控難度。

（二）戰(zhàn)略管控模式。目前在國(guó)際上運(yùn)用廣泛，比如英國(guó)石油、飛利浦、寶鋼集團(tuán)等。

優(yōu)點(diǎn)主要有：戰(zhàn)略管控模式嚴(yán)格控制子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，很好的避免了子公司內(nèi)部人控制情況的發(fā)生，有利于確保集團(tuán)公司的整體利益。另外，由于母公司有能力設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)施管控，保證了集團(tuán)的正確決策，降低了管理成本。

缺點(diǎn)主要有：1.母子公司合理的管控界面難以界定。管控界面的確定主要依據(jù)母子公司的分權(quán)程度，但是這種管控模式的分權(quán)程度不好把握。2.由于子公司的經(jīng)營(yíng)并非真正獨(dú)立，母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。3.因?yàn)槟腹静]有完全下放經(jīng)營(yíng)權(quán)給下屬子公司，使得自身無(wú)法全心專注于該有的宏觀調(diào)控職能。

（三） 操作管控模式。運(yùn)用這類模式的企業(yè)母子公司聯(lián)系較為緊密，比如IBM 、伊利等。這種模式由于母公司在各個(gè)方面直接控制子公司，保證了母公司決策在子公司實(shí)施的效率，也保證了母子公司之間的資源共享，促進(jìn)了子公司的發(fā)展。

該模式的缺點(diǎn)也顯而易見，由于母公司高度集權(quán)，使得母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，過(guò)度的集權(quán)也限制了子公司經(jīng)營(yíng)自主性的發(fā)揮，不利于公司的長(zhǎng)久發(fā)展。

二、中化集團(tuán)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控模式

中國(guó)中化集團(tuán)公司成立于20世紀(jì)50年代，總部設(shè)在北京，一開始作為中國(guó)最大的外貿(mào)企業(yè)—中國(guó)化工進(jìn)出口總公司聞名國(guó)內(nèi)外，近些年，逐步發(fā)展成為由國(guó)資監(jiān)管委員會(huì)監(jiān)管的國(guó)有骨干企業(yè)。中化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要涉及能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)和金融五大領(lǐng)域。

大體上看，中化集團(tuán)采用的是戰(zhàn)略管控模式，這種管控模式與中化集團(tuán)整體的發(fā)展思路相吻合，并且適應(yīng)了中化集團(tuán)的內(nèi)外部環(huán)境，也有利于集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)定和運(yùn)行。在對(duì)集團(tuán)下屬各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略問(wèn)題處理上，采用戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的方式解答，通過(guò)這種方式也可以得到相應(yīng)的戰(zhàn)略反饋，這不僅有利于下屬子公司快速合理的解讀集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且拓寬了總部與業(yè)務(wù)單元的交流渠道，確保了戰(zhàn)略實(shí)施的效率和準(zhǔn)確度。

三、中化集團(tuán)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管控模式中存在的問(wèn)題

（一）總部的核心職能不明確，管控流程繁雜。中化集團(tuán)設(shè)立了20個(gè)一級(jí)部門，79個(gè)二級(jí)部門，管控流程繁雜，降低了企業(yè)的決策效率，同時(shí)增加了管理成本，比如財(cái)務(wù)綜合部的工作涵蓋了資金管理部、會(huì)計(jì)管理部以及分析評(píng)價(jià)部的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

（二）五大板塊業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)缺乏活力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。近幾年，中化集團(tuán)五大板塊經(jīng)營(yíng)形勢(shì)趨緊。能源業(yè)務(wù)方面，石油產(chǎn)業(yè)驟然進(jìn)入“寒冬期”；農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)方面，化肥行業(yè)整體處于弱勢(shì)格局；化工業(yè)務(wù)方面，天然橡膠、氟化工產(chǎn)品、塑料、散化等商品價(jià)格震蕩走低，跌幅不斷擴(kuò)大；地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)較前期有所回暖，但是庫(kù)存壓力依然沒有減緩；金融業(yè)務(wù)方面，實(shí)體經(jīng)濟(jì)低迷、證券市場(chǎng)大幅波動(dòng)給金融企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大不確定性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步放大。

（三）文化理念陳舊，協(xié)同效率低下。中化集團(tuán)存在的縱向多級(jí)法人的母子公司結(jié)構(gòu)，每一層級(jí)都是相對(duì)獨(dú)立的投資、利潤(rùn)中心，各級(jí)自行其道，沒有統(tǒng)一、創(chuàng)新的理念，造成了協(xié)同效率低下、管理成本增多等問(wèn)題的出現(xiàn)，從而集團(tuán)內(nèi)部更易引發(fā)組織沖突。

四、中化集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式的優(yōu)化

（一）明確總部職能，優(yōu)化管控流程。首先，以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭，在管控模式上，做到簡(jiǎn)政放權(quán)、重心下沉，明晰集團(tuán)總部與事業(yè)部的職責(zé)分工，努力打造戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部，有效地解決了集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題；其次，對(duì)職能相關(guān)、相近或存在協(xié)同的部門或模塊進(jìn)行合并重組，最終，集團(tuán)總部要變成一個(gè)框架性的、傘型的組織，這個(gè)組織要改革體制、創(chuàng)造環(huán)境、提供戰(zhàn)略方向，使中化集團(tuán)朝著涵蓋金融、農(nóng)業(yè)等國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要領(lǐng)域的多元控股公司方向發(fā)展。

（二）組建事業(yè)部增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。組建能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部分別掌管各個(gè)領(lǐng)域。事業(yè)部制是一種分權(quán)制結(jié)構(gòu)，中化集團(tuán)通過(guò)做實(shí)做強(qiáng)事業(yè)部來(lái)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)靈活性，從而加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、逐步到位”的原則，分階段、分層次推動(dòng)事業(yè)部的建設(shè)，激發(fā)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活力，使之發(fā)展成為業(yè)務(wù)拓展的重要力量，進(jìn)而加強(qiáng)五大業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司經(jīng)營(yíng)效益。

（三）構(gòu)建新的文化體系，提高協(xié)同效率。 首先，中化集團(tuán)將新的文化理念注入到新的職能部門，在轉(zhuǎn)變舊的傳統(tǒng)管理觀念方面起到了積極效果，使各個(gè)職能部中的員工都能為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)獻(xiàn)言獻(xiàn)策，從而形成上下同心、共同前進(jìn)的局面，有效提高協(xié)同效率；另一方面，中化集團(tuán)在這次改革中重塑總部職能部門的管理職能，使之真正面對(duì)市場(chǎng)，減少權(quán)力、權(quán)威意識(shí)，與業(yè)務(wù)部門共同解決問(wèn)題、共同完成任務(wù)，這同時(shí)也提高了協(xié)同效率，減少了集團(tuán)內(nèi)部組織沖突，節(jié)省了管理成本。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 夏江：《中化集團(tuán)2015年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況及2016年發(fā)展展望》，載《中國(guó)石油和化工經(jīng)濟(jì)分析》，2016年05期，第32-34頁(yè)

[2] 徐明：《新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化與應(yīng)用研究》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2016年10期，第6-12頁(yè)

作者簡(jiǎn)介：李展（1993—），女，漢族，河南商丘市人，碩士研究生在讀，單位：北京工商大學(xué)商學(xué)院，專業(yè)：財(cái)務(wù)管理，研究方向：管理會(huì)計(jì)。