潘 騰

中國(guó)石油天然氣股份有限公司管道分公司管道科技研究中心 （河北 廊坊 065000）

目前，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，但工程項(xiàng)目管理實(shí)踐活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)卻并未得到有效總結(jié)，存在的問(wèn)題和教訓(xùn)也未被給予足夠重視，在工程實(shí)踐中仍有不少質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支等問(wèn)題[1]?！笆晃濉焙汀笆濉逼陂g，由中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司陸續(xù)投資興建的西氣東輸、陜京、澀寧蘭、蘭成渝、忠武管道等管道工程項(xiàng)目，標(biāo)志著我國(guó)油氣長(zhǎng)輸管道建設(shè)達(dá)到了高峰期。在這些重大項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，使用的項(xiàng)目管理模式強(qiáng)化了 “以人為本、環(huán)境保護(hù)”等理念，項(xiàng)目管理理念取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)比國(guó)際項(xiàng)目上的先進(jìn)水平還有一定的差距，尚存在部分完善空間。

1 管道工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展歷史沿革

從1970年8月3日建設(shè)大慶至撫順輸油管道，也即“八三”管道至今，我國(guó)的石油天然氣管道干線累計(jì)已建成12.5×104km，其中輸氣管道7×104km、輸油管道5.5×104km[2]。經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，管道項(xiàng)目建設(shè)及管理水平都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，管道工程項(xiàng)目管理模式主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段，即會(huì)戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式。

1.1 會(huì)戰(zhàn)模式

20世紀(jì)90年代以前，國(guó)內(nèi)環(huán)境處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，加之當(dāng)時(shí)的國(guó)際環(huán)境，國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)普遍采用集中會(huì)戰(zhàn)、突擊建設(shè)的管理模式。會(huì)戰(zhàn)初期，組建臨時(shí)會(huì)戰(zhàn)指揮部，從全國(guó)各地及各領(lǐng)域調(diào)集人力進(jìn)行集中建設(shè)，工程竣工后，所有組建的臨時(shí)機(jī)構(gòu)解散。這種方式由于參建人員的變化，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得不到有效和系統(tǒng)地傳承和發(fā)揚(yáng)，新的工程項(xiàng)目建設(shè)要進(jìn)行新的經(jīng)驗(yàn)探索和管理磨合。

1.2 平行發(fā)包模式

20世紀(jì)90年代以后，工程項(xiàng)目管理模式從最初的大會(huì)戰(zhàn)模式發(fā)展為平行發(fā)包模式，建設(shè)過(guò)程中委托獨(dú)立的第三方工程監(jiān)理，工程項(xiàng)目建設(shè)管理引入了工程項(xiàng)目咨詢(xún)公司。由中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司投資建設(shè)的數(shù)個(gè)大型長(zhǎng)輸管道建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行了平行發(fā)包模式，如西氣東輸天然氣管道、澀寧蘭天然氣管道、忠武輸氣管道、蘭成渝成品油管道和陜京二線天然氣管道工程。這類(lèi)工程由業(yè)主統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)和管理，以每個(gè)標(biāo)段為一個(gè)合同分包，實(shí)施過(guò)程采用的項(xiàng)目管理模式包含了先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，標(biāo)志著管道工程建設(shè)取得了巨大進(jìn)步。通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，引入平行發(fā)包方式，采用第三方監(jiān)理制，對(duì)工程管理產(chǎn)生了非常積極的影響[3]。

1.3 EPC總承包模式

EPC總承包模式（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。EPC總承包模式首次較為完整應(yīng)用到國(guó)內(nèi)管道工程是西部原油成品油管道，該項(xiàng)目于2004年開(kāi)工，是作為在中國(guó)石油管道工程實(shí)施EPC總承包模式的試點(diǎn)項(xiàng)目之一。2006年，蘭銀輸氣管道工程中正式實(shí)施“業(yè)主+PMC+EPC”管理模式，標(biāo)志著中國(guó)石油天然氣管道工程領(lǐng)域的項(xiàng)目管理發(fā)展邁入了一個(gè)全新的階段。中國(guó)石油以“打造樣板EPC、和諧EPC”為目標(biāo)，將EPC項(xiàng)目管理模式在蘭州-鄭州-長(zhǎng)沙成品油管道工程進(jìn)行了全面推廣和應(yīng)用。此后，EPC管理模式成為國(guó)內(nèi)石油天然氣管道工程項(xiàng)目建設(shè)的主流管理模式，采用 “業(yè)主+PMC+EPC”的EPC總承包管理模式，在諸如西氣東輸二線天然氣管道、漠大原油管道和陜京三線天然氣管道工程等長(zhǎng)距離管道工程中廣泛采用[4]。

2 EPC管理模式發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

2.1 EPC管理模式發(fā)展現(xiàn)狀

EPC總承包模式作為國(guó)際上通用的較為先進(jìn)的工程管理模式，較傳統(tǒng)承包模式而言，在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)距離輸油氣管道工程項(xiàng)目中的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面[5]。

1）采用固定總價(jià)合同，能合理高效地控制工程總造價(jià)，節(jié)約大量資金。

2）總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，帶領(lǐng)各分包商完成各項(xiàng)目標(biāo)，增強(qiáng)了項(xiàng)目的管理能力，減輕了業(yè)主在項(xiàng)目管理方面的人力、物力投入。

3）總承包商受業(yè)主單位的委托參與項(xiàng)目前期事務(wù)，在設(shè)計(jì)階段就納入施工、采辦等業(yè)務(wù)，極大縮短了工期。

2.2 存在的問(wèn)題

基于以上EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)管道工程建設(shè)項(xiàng)目都開(kāi)始采用EPC總承包模式。在我國(guó)推行EPC總承包模式的初期，并沒(méi)有真正充分發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)能把各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌握、統(tǒng)籌優(yōu)化、合理分配以達(dá)到總承包的目的。另外，由于我國(guó)采用EPC管理模式起步較晚，相關(guān)的建筑法律還沒(méi)有完善，導(dǎo)致在EPC管理的過(guò)程中有時(shí)無(wú)據(jù)可依。在實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程中，相關(guān)文件、表格等沒(méi)有總承包單位簽字的一欄，分包單位應(yīng)該與誰(shuí)簽訂合同等問(wèn)題還困擾著一些企業(yè)。

1）EPC總承包模式在我國(guó)實(shí)際應(yīng)用中存在各種變型，導(dǎo)致業(yè)主方與總承包商就某些具體職責(zé)劃分很難達(dá)成共識(shí)。

2）針對(duì)多個(gè)EPC承包商，初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)存在不一致。

3）設(shè)計(jì)交底書(shū)、設(shè)計(jì)過(guò)程對(duì)接方案、中間成果等業(yè)主單位無(wú)法及時(shí)有效掌控，信息溝通不及時(shí)，行政手段干預(yù)因素較多。

總之，EPC管理模式在我國(guó)還有很長(zhǎng)的一段路要走，需要相關(guān)單位在各個(gè)層次上予以完善，逐步健全我國(guó)的EPC總承包管理模式。

3 依托標(biāo)準(zhǔn)提升石油管道工程項(xiàng)目管理質(zhì)量

綜上各種項(xiàng)目管理模式，盡管EPC管理模式較為成熟先進(jìn)，但是由于建設(shè)方和參建方在不同管理模式下的職責(zé)不同，項(xiàng)目管理質(zhì)量還存在一定的提升空間，主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)質(zhì)量、采辦質(zhì)量、施工質(zhì)量和監(jiān)理質(zhì)量4個(gè)方面。

3.1 設(shè)計(jì)質(zhì)量

設(shè)計(jì)質(zhì)量是管道工程質(zhì)量的源頭，設(shè)計(jì)質(zhì)量的高低直接決定著管道投產(chǎn)后的服役安全及運(yùn)行可靠性。長(zhǎng)期以來(lái)，設(shè)計(jì)規(guī)范在管道工程建設(shè)規(guī)范中占有的比重最大，有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（表1）。但是，不同的新建管道由于設(shè)計(jì)單位不同，設(shè)計(jì)理念不一致，設(shè)計(jì)水平參差不齊，導(dǎo)致管道設(shè)計(jì)風(fēng)格千差萬(wàn)別，功能設(shè)置有多有少。同一條新建管道由于多家EPC單位參加建設(shè)，也會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題。

表1 油氣管道相關(guān)主要設(shè)計(jì)規(guī)范

中國(guó)石油在2009年開(kāi)展“三化”工作以來(lái)，集成多家設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)布了一系列油氣儲(chǔ)運(yùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)定（CDP）文件，包括技術(shù)規(guī)定和典型圖集，既是對(duì)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充和細(xì)化，同時(shí)推動(dòng)了新建管道設(shè)計(jì)的統(tǒng)一化。盡管CDP文件在初步設(shè)計(jì)的統(tǒng)一上起到了很大的推動(dòng)作用，但具體到施工圖設(shè)計(jì)上還是會(huì)出現(xiàn)不統(tǒng)一的問(wèn)題。為此，管道公司在采用多家EPC參與建設(shè)的新建管道上，編制了施工圖設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定，統(tǒng)一各EPC的設(shè)計(jì)思路，提高施工圖設(shè)計(jì)質(zhì)量水平。

近年來(lái)，新技術(shù)、新工藝的推廣應(yīng)用使管道工程設(shè)計(jì)水平有了很大的提升，但同時(shí)應(yīng)該注意標(biāo)準(zhǔn)的更新和修訂工作。比如，俄羅斯的輸氣管道設(shè)計(jì)規(guī)范包括了管徑這一技術(shù)要求，而我國(guó)的GB 50251—2015《輸氣管道工程設(shè)計(jì)規(guī)范》不含管徑這一技術(shù)要求，但隨著管道工程建設(shè)向更大管徑、更高壓力、更高鋼級(jí)的方向發(fā)展，現(xiàn)有的設(shè)計(jì)規(guī)范是否能夠滿(mǎn)足，還需開(kāi)展相關(guān)的研究工作。

3.2 采辦質(zhì)量

采辦質(zhì)量是管道工程質(zhì)量的關(guān)鍵，管道工程中大到壓縮機(jī)組，小到一顆螺絲都是通過(guò)采辦來(lái)實(shí)現(xiàn)的。物資采辦除一些程序性規(guī)定外，技術(shù)性規(guī)定主要是通過(guò)技術(shù)規(guī)格書(shū)和數(shù)據(jù)單來(lái)體現(xiàn)。在中國(guó)石油天然氣與管道分公司CDP文件沒(méi)有發(fā)布之前，中國(guó)石油新建油氣管道相關(guān)物資的技術(shù)規(guī)格書(shū)都是由設(shè)計(jì)單位來(lái)編寫(xiě)。CDP文件頒布后，技術(shù)規(guī)格書(shū)里共包含281個(gè)物資采辦相關(guān)的技術(shù)規(guī)格書(shū)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果見(jiàn)表2。凡是CDP文件里有的技術(shù)規(guī)格書(shū)，設(shè)計(jì)單位直接引用，不再單獨(dú)編寫(xiě)，這一做法實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同設(shè)計(jì)單位的統(tǒng)一。近年來(lái)，一大批新技術(shù)、新產(chǎn)品研制成功并應(yīng)用于管道工程，CDP中某些物資的技術(shù)規(guī)格書(shū)尚未發(fā)布，還需要開(kāi)展下一步的工作。

3.3 施工質(zhì)量

施工質(zhì)量是管道工程建設(shè)質(zhì)量的直接因素，設(shè)計(jì)和采辦的成果最終都要通過(guò)施工來(lái)體現(xiàn)。目前，施工規(guī)范主要是依據(jù)GB 50369—2014《油氣長(zhǎng)輸管道工程施工及驗(yàn)收規(guī)范》和其他一些具體專(zhuān)業(yè)的相關(guān)規(guī)范，比如SY/T 4108—2012《輸油（氣）管道同溝敷設(shè)光纜（硅芯管）設(shè)計(jì)及施工規(guī)范》，施工主要規(guī)范見(jiàn)表3，這些規(guī)范的編制單位多為設(shè)計(jì)單位和施工單位。近年來(lái)，各地區(qū)公司總結(jié)各自的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合新建管道的遺留問(wèn)題，編制了一些檢查、驗(yàn)收和監(jiān)理規(guī)范，這些規(guī)范對(duì)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)起到了很好的補(bǔ)充作用。但同時(shí)應(yīng)該注意到，施工質(zhì)量問(wèn)題既有技術(shù)層面的問(wèn)題，也有管理層面的問(wèn)題。如何將管理層面的問(wèn)題體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)中，讓無(wú)形的東西有形化，有形的東西細(xì)化、量化是今后依托標(biāo)準(zhǔn)提升工程項(xiàng)目管理質(zhì)量的重點(diǎn)。

表2 CDP中技術(shù)規(guī)格書(shū)統(tǒng)計(jì)情況

3.4 監(jiān)理質(zhì)量

近年來(lái)，中國(guó)石油管道建設(shè)項(xiàng)目改為建管分離模式，各地區(qū)公司均積極響應(yīng)，大力加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理工作。以中國(guó)石油某地區(qū)公司為例，該公司經(jīng)過(guò)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)管理模式對(duì)標(biāo)，提出了精細(xì)化管理的目標(biāo)。在提高設(shè)計(jì)質(zhì)量、采辦質(zhì)量和施工質(zhì)量的前提下，大力強(qiáng)化監(jiān)理質(zhì)量。為此建立了一套涵蓋設(shè)計(jì)監(jiān)理、工程過(guò)程監(jiān)理、質(zhì)量管理、竣工驗(yàn)收管理和投產(chǎn)管理的工程項(xiàng)目管理系列標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)清單見(jiàn)表4。該公司工程建設(shè)管理部門(mén)建立的系列工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，極大提升了工程項(xiàng)目管理效果。如《油氣管道工程設(shè)計(jì)監(jiān)理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)明確了監(jiān)理工作性質(zhì)，細(xì)化了監(jiān)理工作任務(wù)，能定量、定性地對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行考核評(píng)分；《建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理規(guī)范》能進(jìn)一步完成“精細(xì)管理、閉環(huán)控制、量化評(píng)價(jià)、優(yōu)化運(yùn)行”的設(shè)計(jì)管理總體目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管控力度，提升管理水平，規(guī)范建設(shè)程序，加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工、運(yùn)行的銜接。

表4 某公司工程項(xiàng)目管理系列企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

4 思考及建議

受傳統(tǒng)思維的影響，在目前油氣管道工程管理模式中還存在諸如：業(yè)主方對(duì)承包商干預(yù)過(guò)多的現(xiàn)象，在思想觀念上轉(zhuǎn)變慢，不愿意放權(quán)；監(jiān)理公司欠缺專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，管理理念陳舊；設(shè)計(jì)和咨詢(xún)審查體制落后，只能做到基本的質(zhì)量管理控制；在合同管理以及投資、進(jìn)度等方面的控制能力和水平還有待完善。整體上來(lái)看，我國(guó)的油氣管道工程項(xiàng)目管理還需從以下幾方面進(jìn)行完善。

1）做好項(xiàng)目管理主體及專(zhuān)業(yè)的明確分工。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理進(jìn)行精確劃分，由項(xiàng)目管理承包商PMC、業(yè)主或項(xiàng)目投資方、工程承包商/采購(gòu)商三方來(lái)分別承擔(dān)項(xiàng)目的建設(shè)管理。

2）急需制定油氣管道施工監(jiān)理管理規(guī)范。明確監(jiān)理工作性質(zhì)，細(xì)化監(jiān)理工作任務(wù)，檢查監(jiān)理工作成果，定量、定性地對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行考核評(píng)分。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化第三方工程監(jiān)理，業(yè)主可以實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的精細(xì)化管控，同時(shí)，它也為業(yè)主提供了技術(shù)密集型和高水平的服務(wù)。

3）業(yè)主應(yīng)加大管控力度，從可行性研究、初步設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、監(jiān)理、驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)等各階段全方位介入管理，發(fā)揮精細(xì)化管理的職能。制定完善標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在設(shè)計(jì)、采辦、施工和監(jiān)理層面提升標(biāo)準(zhǔn)化管理的話語(yǔ)權(quán)，制定缺失項(xiàng)，修訂不足項(xiàng)，完善工程項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，真正做到既合規(guī)又有效管控項(xiàng)目全過(guò)程，全面提升項(xiàng)目管理水平。