周爽健

摘要：見習生成長生態(tài)圈是在新時期深化改革各行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)蓬勃發(fā)展的大背景下提出來的，是創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的一種全新嘗試。本文主要介紹見習生成長生態(tài)圈的概念，重點闡述了見習生成長生態(tài)圈的“生態(tài)核”、“生態(tài)內(nèi)圈”、“生態(tài)外圈”的構建，以及經(jīng)過具體實踐得出的生態(tài)圈幾個特點與其深入發(fā)展的途徑。

關鍵詞：見習生；生態(tài)圈；精準培養(yǎng)

為改變以往見習生“重使用，輕培養(yǎng)”的傳統(tǒng)模式，更好地從源頭上做好人才培養(yǎng)工作，近年來，集團公司在人才成長初期培養(yǎng)與管理體系上不斷嘗試創(chuàng)新，重新制定《高校畢業(yè)生見習管理辦法》，構建了由集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃、子公司統(tǒng)一管理、項目部具體實施，各級領導人員、本部職能部門、項目部、指導老師共同參與，管理層面、業(yè)務層面、執(zhí)行層面“三級共管”的見習生培養(yǎng)體系，通過集中管理、集中見習、集中培養(yǎng)的“三個集中”模式對見習生進行重點培養(yǎng)。在見習管理上投入了較大精力，在促進見習生成長成才上取得了初步成效。

子公司深入貫徹集團公司見習生管理理念，銳意改革創(chuàng)新，狠抓工作落實，逐步探索打造見習生成長的生態(tài)圈：構成這個生態(tài)圈系統(tǒng)的“生態(tài)核”就是見習生管理體系即集團公司《高校畢業(yè)生見習管理辦法》為核心，“生態(tài)內(nèi)圈”即為專業(yè)培養(yǎng)組、見習基地、指導老師相互作用，“生態(tài)外圈”即為成長模型數(shù)據(jù)庫、見習生鍛煉期培養(yǎng)等多項內(nèi)容組成。以此形成獨具特色的“二三五”見習生對口精準培養(yǎng)法，發(fā)展出以“雙師制”為培養(yǎng)模式，“三位一體”為學習模式，“五步法”為成長模式的見習生成才模式，重構整個見習生教育環(huán)境與成長過程，促進構建人才成長初期培養(yǎng)體系。

一、生態(tài)圈的概念

“生態(tài)圈”一詞來源于生物學。20世紀30年代英國生態(tài)學家坦斯利（Tansley）最早提出生態(tài)系統(tǒng)（生態(tài)圈）的概念，即生態(tài)圈是在一定時間和空間內(nèi)，生物與其生存環(huán)境以及生物與生物之間相互作用，彼此通過物質循環(huán)、能量流動和信息交換，形成一個不可分割的自然整體。

“生態(tài)圈”這一概念因其暗喻的多元化發(fā)展，被借用來形容“以用戶為中心”，形成的“共享資源、優(yōu)勢互補、合作共贏”模式。而公司人才培養(yǎng)的初級分子——見習生培養(yǎng)，也是從單一的“重使用，輕培養(yǎng)”的傳統(tǒng)模式到多元化“三級共管”、“三個集中”科學管理，逐步形成復雜多樣的“見習生成長”生態(tài)圈，它不斷更迭著“原生態(tài)，”打造更為科學規(guī)范的“生態(tài)核”、“生態(tài)內(nèi)圈”與“生態(tài)外圈”。

二、見習生成長生態(tài)圈的構成

見習生成長生態(tài)圈，絕不代表一個大魚吃小魚的供應鏈，而是一個環(huán)境，由專業(yè)培養(yǎng)組、見習基地、見習導師與見習生良性互動溝通的生態(tài)環(huán)境，讓身處其中的每個成員共存共榮，最終實現(xiàn)整個系統(tǒng)的和諧發(fā)展。

構成這個生態(tài)圈系統(tǒng)的“生態(tài)核”就是見習生管理體系，以二局集團《高校畢業(yè)生見習管理辦法》為核心，由“三級共管”的見習生培養(yǎng)體系，“三個集中”見習生管理模式；“生態(tài)內(nèi)圈”即為專業(yè)培養(yǎng)組、見習基地、指導老師相互作用；“生態(tài)外圈”即為成長模型數(shù)據(jù)庫、見習生鍛煉期培養(yǎng)等多項內(nèi)容組成。（詳見圖1。）

三、見習生成長的“生態(tài)核”

集團公司探索構建了“集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃、三級公司統(tǒng)一管理、工程項目部具體實施”的見習管理體系，形成了職能部門與人力資源管理部門密切配合、集團公司與基層單位上下互動的見習培養(yǎng)新格局，著力提升見習培養(yǎng)效果。以《高校畢業(yè)生見習管理辦法》為核心的見習生生態(tài)圈的“生態(tài)核”應運而生，它以“三級共管”為基礎，通過理順管理關系，逐步完善見習管理組織保障體系，抓實關鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進見習全面深度培養(yǎng)。

建立各級領導人員、本部職能部門、工程項目部、指導老師共同參與的全方位的見習生培養(yǎng)工作機制，從集團公司、三級公司、工程項目部三個層面，明確管理職責。集團公司層面：成立見習管理領導小組，由黨政主要領導任組長，班子副職領導任副組長，本部職能部門負責人任組員，負責研究政策、協(xié)調解決重大問題。三級公司層面：對應成立見習管理領導小組及下設機構，負責選擇見習基地、分配見習生、制定見習計劃、組織見習交底、開展見習考核等工作。工程項目部層面：成立見習生培養(yǎng)工作組，項目經(jīng)理任組長，總工程師任副組長，其他領導班子成員、部門負責人、指導老師任組員，負責具體貫徹落實并細化見習計劃，全面承擔見習生培養(yǎng)任務，兌現(xiàn)培養(yǎng)目標。

四、見習生成長的“生態(tài)內(nèi)圈”

見習生成長“生態(tài)核”的成功打造，子公司整個見習生管理生態(tài)系統(tǒng)逐步完善，針對見習導師、見習基地、專業(yè)培養(yǎng)組等多個維度衍生出“雙導師制”、“一基地一品牌”、“五個一精準培養(yǎng)”等一系列“生態(tài)內(nèi)圈”。

（一）見習導師——“雙導師制”

以“雙導師制”培養(yǎng)模式為核心，打造優(yōu)質師資隊伍?！半p導師制”充分遵循個人自愿結對和組織安排相結合的原則，以“服務企業(yè)、面向現(xiàn)場、因材施教、學以致用”為指導思想，由“技能導師”和“思想導師”共同對見習生有選擇地進行帶徒授藝、答疑解惑、思想引導、指導提升等活動。

分類選拔、持“牌”上崗，打造專業(yè)技能導師。通過集中考核、專家推薦、調研問卷等方式，從各見習基地篩選出工作滿3年，并在所在業(yè)務崗位具有較強技能水平的見習技能導師35人，依據(jù)其專業(yè)綜合能力分成“金牌”導師5人、“銀牌”導師10人、“銅牌”導師20人，明確晉升與淘汰機制，強化導師間教導能力的橫向比拼。

自薦上崗、日常引導，遴選成長思想導師。通過領導干部微信群自薦的方式，挑選工作滿5年的中層領導干部擔任見習生“思想導師”，甄選出公司高管3人、項目經(jīng)理10人、項目書記3人，重點抓好1年見習培養(yǎng)與2年跟蹤培養(yǎng)，有針對性地根據(jù)見習生個性特點，私人訂制發(fā)展方向與方式，全方位、多角度促進其健康成長。

三位一體、網(wǎng)絡互聯(lián)，構建雙導師制培養(yǎng)體系。一是見習基地合作互聯(lián)，打造培養(yǎng)品牌。依據(jù)各見習基地實際，實現(xiàn)連接與協(xié)作，群策群力打造各自培養(yǎng)品牌；二是線上學習系統(tǒng)快捷，實現(xiàn)持續(xù)培養(yǎng)。線上學習以益策培訓學乎網(wǎng)APP為載體，進行專業(yè)課程直播間學習，每次不超過60分鐘，全年24P7課程，實現(xiàn)碎片化、系統(tǒng)化、階段化持續(xù)學習；三是班級社區(qū)“武俠模式”，實現(xiàn)平臺互動。班級社區(qū)采用見習生最喜聞樂見的“武俠模式”管理，讓見習生自行維護管理，設置總群（武林至尊）向見習生發(fā)布活動和學習通知、分群（以各見習基地分各門派群）主要加強團隊互助、溝通日常信息交流、直播間（設置招兵買馬、初入江湖、漸入佳境、鋒芒畢露、傲視群雄五個階段場景）引導見習生相互溝通、輔導與答疑。

（二）專業(yè)培養(yǎng)組——對口精準培訓“五個一”

對口精準培訓“五個一”為各專業(yè)培養(yǎng)組必須完成的年度培訓指標，年終由見習管理領導小組根據(jù)落實情況進行考核評比。主要內(nèi)容如下：

一年-次人才分析盤點。即各專業(yè)培養(yǎng)組對本專業(yè)內(nèi)的技術人員進行全方位的盤點分析。人才盤點要做到“慧眼識人，標準劃一”。人才盤點就是要盤點組織的現(xiàn)狀，盤點組織的業(yè)績狀況，盤點人才的能力水平，盤點未來的發(fā)展方向。通過建立人才能力標準和潛力模型明確組織需要、統(tǒng)一人才標準，摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀，識別高潛人才，整合人力資源，形成人才合力。

一年-次技能比武大賽。即以各專業(yè)培養(yǎng)組為單位，每個年度內(nèi)至少舉辦一次技能比武大賽。技能比武大賽要做到“以賽促學、以學促干”。比賽形式可采取理論知識競答，實踐技術應用或兩者有機結合的方式，鼓勵形式多樣，內(nèi)容靈活。技能比武大賽由各專業(yè)培養(yǎng)組自行策劃組織，參賽必須涵蓋公司范圍內(nèi)的80%以上的基層單位，各專業(yè)培養(yǎng)組之間可合作共同辦賽。

一年-次集中案例研討。即每個專業(yè)培養(yǎng)組以專業(yè)為單位，選擇專業(yè)痛點或取得的可借鑒技術管理成果進行集中研討。研討要做到“問題導向，主題典型、邏輯嚴謹、成果產(chǎn)出”。通過集中案例研討，發(fā)散性的解決問題或總結經(jīng)驗，最后形成規(guī)范的智力成果——論文或技術總結。

一年-次專業(yè)策劃培訓。即每個專業(yè)培養(yǎng)組每年至少組織一次本專業(yè)的培訓。培訓要做到“簡單、實用、有效”。培訓以提高專業(yè)人員素質、增強業(yè)務能力為重點，針對不同的技術人群、不同的培訓需求，分層次、分區(qū)域組織不同的培訓課程。培訓內(nèi)容為行業(yè)新知識、新技術、新做法和成熟理論、工具鞏固。

一年-次年度總結分析。即：每個專業(yè)培養(yǎng)組每一年度末必須對本專業(yè)培養(yǎng)組進行年度培訓培養(yǎng)總結分析。年度培訓總結要做到“實事求是、數(shù)據(jù)詳實，立場客觀、詳略適宜”。收集匯總年度培訓培養(yǎng)情況，分析專業(yè)的培訓次數(shù)、培訓課時、培訓費用，全面萃取優(yōu)秀經(jīng)驗做法，評估年度培訓效果和完成情況，提出下一年度的培訓意見和建議。

五、結束語

目前子公司正在從見習基地管理機制、科學化導師與學生互動、線上教學等方面進行深入研究探索，力爭以更加高效的科學培訓手段，提升見習生管理的實效。也將認真學習和借鑒有益經(jīng)驗和優(yōu)秀做法，更好地開展見習管理工作。