李浩

企業(yè)最大的恐懼不是失敗而是被邊緣化。2016年IDC報(bào)告中，跌出全球前5的小米被歸入others，雷軍半開(kāi)玩笑地跟同事劉德商量，干脆改名others，這樣39.9%的份額還能排名第一，可惜工商局不讓注冊(cè)。

比起雷軍的自黑，電商的形勢(shì)就要?dú)埧岬枚?，按中?guó)電子商務(wù)研究中心的監(jiān)測(cè)報(bào)告，天貓+京東合計(jì)74.7%的B2C份額牢不可破，唯品會(huì)的6.5%列名第三。更要命的是，這些年來(lái)中國(guó)電商能想到的促銷(xiāo)，能突破的底線，能忽悠的公關(guān)，能甩掉的節(jié)操差不多全用完了，唯品會(huì)就算不服，有資本嗎？其實(shí)，這涉及到產(chǎn)品策略和運(yùn)營(yíng)層面的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

用戶(hù)安好，便是晴天

每年的貓狗大戰(zhàn)已成全民狂歡，最興奮的是媒體，最失落的是中小品牌，他們遠(yuǎn)離聚光燈太久了，但不應(yīng)忘記，即使在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，未被滿足的用戶(hù)需求也是始終存在的。

當(dāng)年以美麗說(shuō)、蘑菇街為代表的導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)風(fēng)生水起，馬云的態(tài)度斬釘截鐵，“阿里的流量入口應(yīng)該是草原而不是森林”，言外之意，阿里生態(tài)圈歡迎低矮的小草茁壯成長(zhǎng)，絕不容忍大樹(shù)一手遮天，這個(gè)表態(tài)與馬云后來(lái)在美國(guó)的吐槽：阿里不是電商公司，只是幫助中小企業(yè)與亞馬遜和IBM競(jìng)爭(zhēng)，如出一轍。

表面上看，馬云簡(jiǎn)直義薄云天，但背后透露出的憂慮卻是，服裝、美妝等垂直領(lǐng)域內(nèi)的社交分享，有可能對(duì)平臺(tái)的電商流量形成天然阻斷，只不過(guò)彼時(shí)買(mǎi)手型電商或海淘電商還不成氣候，馬云的擔(dān)心才沒(méi)有成為現(xiàn)實(shí)。

但今時(shí)今日的情況已然不同。年輕消費(fèi)群體的多元化、個(gè)性化，使得網(wǎng)紅買(mǎi)手具備了在垂直品類(lèi)之中封閉或壟斷有效流量的能力，唯品會(huì)從下半年開(kāi)始，主攻“全球精選，正品特賣(mài)”，把1600多買(mǎi)手和6000多家潮牌聚合起來(lái)，就是想做垂直領(lǐng)域的森林。

這個(gè)野心又得到金融和服務(wù)的加持，一方面學(xué)步花唄和京東白條，上線自己的消費(fèi)貸產(chǎn)品唯品花，另一方面是加強(qiáng)旗下品駿快遞的直營(yíng)站點(diǎn)，要打通最后l公里的服務(wù)體驗(yàn)。

唯品會(huì)的努力是否具有普適性很難說(shuō)，但連續(xù)20個(gè)季度的盈利至少證明，在高客單價(jià)核心品類(lèi)保持定向優(yōu)勢(shì)，利用高復(fù)購(gòu)率盤(pán)活平臺(tái)活躍度，加上KOL組成的“正品鑒定天團(tuán)”保駕，垂直電商有可能在阿里和京東重壓下幸存。

SKU綜合癥

在中國(guó)，二線電商的雄心和災(zāi)難都是從品類(lèi)擴(kuò)張開(kāi)始的，陷入沼澤的人都有求生本能，但盲目掙扎往往越陷越深。

1997年，李國(guó)慶夫婦700萬(wàn)創(chuàng)立當(dāng)當(dāng)時(shí)，這就是一家純而又純的網(wǎng)上書(shū)商，2003年和2006年，兩次拿到投資的李國(guó)慶高喊擴(kuò)張，擴(kuò)張，再擴(kuò)張。向“網(wǎng)上沃爾瑪”轉(zhuǎn)型，結(jié)果到2010年，當(dāng)當(dāng)仍有84%的營(yíng)收來(lái)自圖書(shū)，持續(xù)擴(kuò)張的唯一結(jié)果是攤薄了利潤(rùn)，同年當(dāng)當(dāng)Hl的利潤(rùn)甚至還不如麥考林。

陳年的凡客是另一個(gè)樣本。在凡客語(yǔ)錄盛傳微博的那個(gè)時(shí)代，擁有19萬(wàn)SKU的凡客雖不能與京東的150萬(wàn)同日而語(yǔ)，但已經(jīng)相當(dāng)驚人，那時(shí)的陳年與李國(guó)慶沒(méi)什么不同，區(qū)別在于叫醒的方式，據(jù)說(shuō)某次，陳年在倉(cāng)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)拖把時(shí)才大爆發(fā)，“誰(shuí)會(huì)在凡客買(mǎi)這個(gè)？”用他的說(shuō)法就是“凡客中了毒”。

“向傳統(tǒng)品牌學(xué)習(xí)，也學(xué)習(xí)得非?？欤z憾的是學(xué)錯(cuò)了?！标惸暝诶蠋?金主雷軍的引導(dǎo)下對(duì)凡客進(jìn)行休克療法，將員工從1.3萬(wàn)壓縮到300，SKU從19萬(wàn)減少到300，凡客用小米精神開(kāi)始了第二次創(chuàng)業(yè)。

唯品會(huì)的品類(lèi)規(guī)模也經(jīng)歷了一個(gè)曲折的變化過(guò)程，往年特賣(mài)會(huì)時(shí)，全場(chǎng)SKU多達(dá)510萬(wàn)，后來(lái)慢慢壓縮，今年Q3的財(cái)報(bào)顯示日均在線品類(lèi)從去年的120萬(wàn)恢復(fù)到320萬(wàn)，這種變化反映了唯品會(huì)極為特殊的運(yùn)營(yíng)策略。

在某個(gè)垂直領(lǐng)域之內(nèi)，唯品會(huì)的慣用玩法是一邊為用戶(hù)提供更豐富的單品，一邊又在顏色和尺碼上奉行淺庫(kù)存原則，將SPU與SKU扁平化，在SKU總量不如阿里和京東的情況下，細(xì)分產(chǎn)品的可選擇性反而更強(qiáng)。

但深耕單品不可避免的需要品質(zhì)背書(shū)，國(guó)家質(zhì)檢總局10月發(fā)布的《電商平臺(tái)品質(zhì)管控體系調(diào)研報(bào)告》顯示，唯品會(huì)800人的品控團(tuán)隊(duì)是業(yè)界規(guī)模最大的。這使得唯品會(huì)有能力不追隨阿里和京東的造節(jié)增量，而是聚焦在核心品類(lèi)做品質(zhì)和服務(wù)優(yōu)化。

唯品會(huì)心中其實(shí)有兩個(gè)戰(zhàn)略判斷：第一，按iResearch的估計(jì)，中國(guó)人均網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)將進(jìn)入每年5%的下降通道，但服飾類(lèi)至少5年內(nèi)仍是36%的高增長(zhǎng)，美妝個(gè)護(hù)的線上增速是線下的11倍，因此只要牢牢抓住高增長(zhǎng)的垂直品類(lèi)，就能與天貓、京東抗衡；第二，以服裝、美妝為突破口，逐步封閉配飾、鞋包、母嬰等高價(jià)值品類(lèi)，就有可能聚合起驚人的消費(fèi)能量。

這也是唯品會(huì)為什么寧可犧牲利潤(rùn)也要保持物流和金融的投資了，潛意識(shí)中，唯品會(huì)仍有打造全品類(lèi)和一站式平臺(tái)的野心。

要有配角的心態(tài)

一般來(lái)說(shuō)，B2C電商應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)通常是三種玩法：過(guò)度擴(kuò)張或收縮。大多數(shù)中小品牌總是在擴(kuò)張和收縮之間不斷輪回。圖書(shū)曾是當(dāng)當(dāng)最后的陣地，趕上電子閱讀時(shí)代的到來(lái)，轉(zhuǎn)而押寶服裝，做第三方加盟，制定了600億銷(xiāo)售額外加10%市場(chǎng)份額的宏偉目標(biāo)，但實(shí)際情況是2016年當(dāng)當(dāng)在B2C服裝市場(chǎng)只占0.4%的份額。這說(shuō)明與能力不匹配的盲目擴(kuò)張或收縮不過(guò)是一種慢性自殺，也說(shuō)明在垂直品類(lèi)之中強(qiáng)化社交參與和個(gè)性定制，遠(yuǎn)比僅做平臺(tái)走量有效得多。

營(yíng)銷(xiāo)依賴(lài)。凡客2011年的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用就有4.64億元之巨，但當(dāng)時(shí)它的市場(chǎng)份額僅有1.2%，這種倒掛讓陳年幾乎走到難以為繼的地步，幸虧2013年得雷軍之助，拿到了救命的第7輪融資1億美元，但再無(wú)往日銳氣，不情愿地埋葬了雄心壯志，安心當(dāng)配角了。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)取代產(chǎn)品成為核心競(jìng)爭(zhēng)力都是危機(jī)的前兆。

開(kāi)門(mén)做生意，關(guān)門(mén)做單品。這些年來(lái)唯品會(huì)的身上一直有兩個(gè)標(biāo)簽，一個(gè)是妖股之王，另一個(gè)就是產(chǎn)品創(chuàng)新，從閃購(gòu)到秒殺再到特賣(mài)會(huì)，總有新鮮玩藝兒登場(chǎng)。

唯品會(huì)一直堅(jiān)持通過(guò)品牌聚合實(shí)現(xiàn)流量導(dǎo)入，這個(gè)玩法與貓狗迥然不同，光是2016年，唯品會(huì)就開(kāi)了2.9萬(wàn)場(chǎng)特賣(mài)會(huì)，差不多每個(gè)品牌每年集中亮相10.6次，這就保證了短時(shí)間內(nèi)的流量精準(zhǔn)觸達(dá)。

另一方面，品牌聚焦使得唯品會(huì)的單品保價(jià)走量能力明顯優(yōu)于雙11的全品類(lèi)平臺(tái)，從Q3財(cái)報(bào)看，唯品會(huì)的用戶(hù)人均消費(fèi)達(dá)600多元，去年的客單價(jià)就在200元以上，相比之下，天貓今年雙11的客單價(jià)雖有12.8%的增長(zhǎng)，也不過(guò)是184元。要堅(jiān)強(qiáng)也要聰明

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，唯品會(huì)要避免當(dāng)當(dāng)和凡客式的命運(yùn)，仍需面對(duì)兩個(gè)挑戰(zhàn)。

一是與社交電商的融合。Facebook和Twittc都在強(qiáng)化購(gòu)物功能，從原來(lái)的廣告載體搖身一變而為電商，Snapchat與Amazon合作的閃購(gòu)以及今日頭條推動(dòng)的粉絲運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)上都是流量變現(xiàn)。從這個(gè)角度上說(shuō).垂直電商的最大敵人不是阿里和京東，而是逢勃發(fā)展的社交和媒體化電商熱潮，另一個(gè)敵人則是不斷在瑪莎拉蒂4S店里玩快閃的微商。不過(guò)微商毒化了朋友圈，網(wǎng)紅直播賣(mài)貨又偏于單一，從女性化、場(chǎng)景化、社交化、個(gè)性化的適配上看，專(zhuān)業(yè)電商平臺(tái)的變現(xiàn)效率仍然更高。唯品會(huì)布局直播+視頻+導(dǎo)購(gòu)的三位一體已經(jīng)有一段時(shí)間了，意在用《唯品美美搭》之類(lèi)的節(jié)目放大IP的銷(xiāo)售屬性，把平臺(tái)變成集合多種傳播方式的載體。

二是年輕化對(duì)客單價(jià)的反作用。在唯品會(huì)的流量構(gòu)成中，一線城市用戶(hù)大約占比l3%，二三線城市70%，但增長(zhǎng)最快的是四五線城市的年輕人，在銷(xiāo)售額占比中，一二線城市是52%，三四線及以下城市為48%，這意味著原來(lái)面向“二三線城市中年女性”的唯品會(huì)正在快速轉(zhuǎn)型。

首先接受考驗(yàn)的就是留存率。年輕用戶(hù)的興趣飄忽不定，平臺(tái)的遷移成本很低，這使得唯品會(huì)商業(yè)模式的核心 高復(fù)購(gòu)率以及人均消費(fèi)增長(zhǎng)成為嚴(yán)峻課題。其次是客單價(jià)壓力。從收入水平和消費(fèi)能力來(lái)看，三四五線城市用戶(hù)與一線城市仍有很大差異，壓低平臺(tái)客單價(jià)只是表面現(xiàn)象，更重要的是有可能影響唯品會(huì)的選品策略。

不過(guò)，一二線城市居民的資金杠桿率普遍很高，由于房貸、教育等方面的花銷(xiāo)很大，在消費(fèi)端的可支配收入未必有多大優(yōu)勢(shì)。在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，中國(guó)零售業(yè)態(tài)將經(jīng)歷復(fù)雜而深刻的變化，一方面，壟斷加劇，很多品牌都在感嘆，世界很好，我們很糟。另一方面，用戶(hù)群體以及消費(fèi)理念的快速嬗變也帶來(lái)了新的機(jī)遇。