/中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

我國的航天事業(yè)已經(jīng)走過60余年,在60年的發(fā)展中,逐步形成了“以航天型號總體設(shè)計部、兩條指揮線及嚴(yán)格的航天型號研制管理程序為核心”的中國航天特色系統(tǒng)工程管理模式,有力保障了型號科研生產(chǎn)的順利開展。

傳統(tǒng)的航天科研生產(chǎn)管理模式是在我國航天工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)相對薄弱、研制經(jīng)驗相對缺乏、型號研制數(shù)量相對較少的大背景下形成的,這種管理模式以保證大型復(fù)雜系統(tǒng)研制任務(wù)成功為核心目標(biāo),適用于單一項目研制的工程過程模型,在保證質(zhì)量、圓滿完成型號任務(wù)方面發(fā)揮了積極的作用。但是,隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化,當(dāng)前型號任務(wù)數(shù)量快速增長,研制周期顯著縮短及市場化競爭愈加激烈,多型號任務(wù)并行狀態(tài)下項目管理人員能力及管理效率有待進(jìn)一步提升,多項目綜合管控和資源優(yōu)化分配能力需進(jìn)一步加強(qiáng)的態(tài)勢愈加凸顯。如何有效開展項目管理過程改進(jìn),實現(xiàn)項目管理能力提升已成為當(dāng)前面臨的一大難題。中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院航天科研生產(chǎn)管理模式不斷變化完善,已逐步由計劃經(jīng)濟(jì)條件下型號任務(wù)較少時的職能管理向市場經(jīng)濟(jì)條件下多型號任務(wù)并舉的項目管理模式轉(zhuǎn)變。同時,在院級項目管理模式變革的牽引和推動下,部分院、所已逐步形成了扁平化矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu),對科研型號任務(wù)的項目化管理開展了探索與實踐。

筆者重點基于以上現(xiàn)狀和管理能力提升需求,探索形成了一套基于能力成熟度模型集成(CMMI)的項目管理過程改進(jìn)及能力提升方法,并探討了具體實現(xiàn)路徑及有關(guān)措施。

一、項目管理組織模式的現(xiàn)狀及問題分析

1.院級項目管理組織模式

研究院自2004年起持續(xù)推進(jìn)以項目管理為核心的科研生產(chǎn)管理模式變革,歷經(jīng)多年發(fā)展,已逐步由計劃經(jīng)濟(jì)條件下型號任務(wù)較少時的職能管理轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)條件下多型號任務(wù)并舉的項目管理。

在組織模式上縱向以研究院各行政部門和承擔(dān)型號研制任務(wù)的常設(shè)機(jī)構(gòu)(廠、所)按其隸屬關(guān)系組成多級行政組織機(jī)構(gòu),橫向是按型號項目組建的型號項目辦公室。雖設(shè)有全職項目經(jīng)理(即型號“兩總”),但未授權(quán)其全部項目決策、資源、經(jīng)費(fèi)及合同管理等相關(guān)權(quán)利,部分型號項目管理職能分散于院級各職能部門和下屬各承研承制單位。從整體上看,屬于弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)。

2.廠所級項目管理組織模式

在研究院的牽引與帶動下,部分廠所單位也積極開展了項目管理模式變革與應(yīng)用。以某研究所為例,自2005年開始實施項目管理,通過近10年的發(fā)展與完善,已逐步形成了“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的強(qiáng)矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu),如圖1所示。

通過項目管理組織結(jié)構(gòu)的建立,逐步明確了“項目組對保成功保交付負(fù)責(zé)、研究室對其設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)、機(jī)關(guān)提供資源保證”的職責(zé)界面,相比于院級弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu),廠所級項目管理組織模式中“責(zé)、權(quán)、利”進(jìn)一步統(tǒng)一,其項目指揮被賦予更大的項目管理權(quán)利,項目組成員包括技術(shù)設(shè)計、計劃管理、經(jīng)費(fèi)管理和質(zhì)量管理等多種人員角色,基本實現(xiàn)了項目組內(nèi)的項目業(yè)務(wù)全要素閉環(huán)管理,同時所內(nèi)其他各職能部門對項目組提供業(yè)務(wù)支持及考核監(jiān)督,此種管理構(gòu)架為型號項目實施全要素、全周期項目管理提供了組織保障,有力促進(jìn)了多型號任務(wù)的順利完成。

圖1 矩陣式項目管理結(jié)構(gòu)圖

3.存在的問題

一是項目管理模式多樣,組織構(gòu)架復(fù)雜。

伴隨航天專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的快速發(fā)展和國防建設(shè)需求的快速增長,航天型號數(shù)量激增,技術(shù)逐漸呈現(xiàn)復(fù)合性、復(fù)雜性等特點。定制化的技術(shù)要求導(dǎo)致航天型號管理個性化需求突出,在管理實踐中,按照航天型號研制階段特征以及航天型號自身關(guān)注度及影響力、產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜性、市場競爭程度等不同特征,形成了多種航天型號項目管理模式。院級型號項目管理組織模式與各廠所級項目管理組織模式存在差異,管理鏈路長,接口管理復(fù)雜。

二是項目管理“責(zé)、權(quán)、利”分散,責(zé)任主體不明確。

管理要素完整、體系責(zé)任閉合是開展高效管理的關(guān)鍵,項目實施包括項目自立項或合同簽訂后的項目實施策劃、計劃制定與實施、經(jīng)費(fèi)與成本控制、質(zhì)量管理、任務(wù)分解與配套單位選定、風(fēng)險預(yù)測與監(jiān)控等全部管理要素。在當(dāng)前航天型號管理弱矩陣或平衡型矩陣組織結(jié)構(gòu)模式下,型號項目辦公室作為型號“兩總”領(lǐng)導(dǎo)下的具體管理機(jī)構(gòu),僅被賦予了組織管理協(xié)調(diào)責(zé)任,對總體設(shè)計部門及各院屬有關(guān)配套單位之間不存在產(chǎn)權(quán)及行政隸屬關(guān)系,導(dǎo)致對型號項目實施過程中的協(xié)調(diào)控制力度有限。同時,型號項目管理要素中的合同簽訂、經(jīng)費(fèi)管理及質(zhì)量管控等重要要素管理職能分散于型號項目辦公室以外的其它職能部門,導(dǎo)致實際型號研制過程中型號項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一性無法有效落實,型號項目成本管理職責(zé)不清,目標(biāo)成本管理難以落地。多而散的組織結(jié)構(gòu)和項目管理“責(zé)、權(quán)、利”的不統(tǒng)一,存在管理關(guān)系復(fù)雜、混亂,管理低效等問題。

三是多項目綜合管控機(jī)制有待完善,單項目具體實施流程缺少統(tǒng)一規(guī)范。

現(xiàn)有多項目管理體制不健全,型號之間經(jīng)費(fèi)、進(jìn)度、資源(人、財、物)調(diào)配能力弱的問題日益突出。型號間爭奪資源時缺乏有效的管理與調(diào)度手段,型號爭奪資源的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。多項目計劃調(diào)度能力不強(qiáng),影響資源與進(jìn)度優(yōu)化配置,主要表現(xiàn)在計劃編制的基礎(chǔ)工作薄弱,資源難以量化,計劃合理性有待提升;計劃協(xié)調(diào)性不強(qiáng),多項目集成策劃能力有待提升;量化分析的方法工具欠缺,計劃執(zhí)行難以有效監(jiān)控,多項目風(fēng)險管控能力不足等方面。

同時,在單項目管理過程中各環(huán)節(jié)管理流程不統(tǒng)一,缺少標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。項目計劃編制規(guī)范性和有效性需提升,項目經(jīng)營目標(biāo)分解及過程成本控制有待加強(qiáng)。單項目實施和多項目綜合管控等方面暴露出的具體問題(見表1)。

二、基于CMMI模型的項目管理能力提升思路

面對型號任務(wù)快速增長,研制周期短,研制管理模式及市場化轉(zhuǎn)型的新環(huán)境、新局面,在型號項目管理人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)基本保持不變的情況下,一個型號項目辦公室承擔(dān)多個型號,一個人承擔(dān)多個任務(wù)的情況已成常態(tài)。至使多型號任務(wù)并行狀態(tài)下項目執(zhí)行部門管理人員能力及管理效率有待進(jìn)一步提升,職能機(jī)關(guān)多項目綜合管控和資源優(yōu)化分配能力需進(jìn)一步加強(qiáng)的態(tài)勢愈加凸顯。

為增強(qiáng)項目管理模式下的任務(wù)履約能力和確保經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn),在人力資源總量基本不變的總體形勢下,進(jìn)一步適應(yīng)任務(wù)快速增長和經(jīng)營模式變化等因素,急需一種有效的管理過程改進(jìn)方法,以實現(xiàn)項目管理的流程精細(xì)化、規(guī)范化,進(jìn)一步提高項目管理效率和多項目綜合管理水平。

1.項目管理提升思路

項目管理提升工作其本質(zhì)是對已有管理模式的過程改進(jìn),而基于模型的過程改進(jìn)指的是使用一個結(jié)構(gòu)化的架構(gòu)來指導(dǎo)一個組織的過程改進(jìn),其目標(biāo)是增加工作過程的能力。伴隨組織過程能力的提高,組織的成熟度亦同時提升,其具體表現(xiàn)為實現(xiàn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高工作效率、減少過程風(fēng)險,利用數(shù)據(jù)來管理業(yè)務(wù)并度量組織的性能,這也是項目管理提升工作擬實現(xiàn)的目標(biāo)。

能力成熟度模型集成(CMMI)最早由美國國防部和美國國防工業(yè)協(xié)會發(fā)起,是實現(xiàn)管理過程改進(jìn)的一種有效方法和工具,用于測試單個過程的能力和與過程相關(guān)的組織的成熟度,同時為管理過程的改進(jìn)提供指導(dǎo)。CMMI模型的主要內(nèi)容要素包括確定改進(jìn)的最重要主題即過程域、明確對應(yīng)過程域擬達(dá)到的最終狀態(tài)即目標(biāo)和為了達(dá)到目標(biāo)所期望使用的具體實踐。

參照CMMI階段式模型構(gòu)架,對項目管理組織成熟度進(jìn)行了階段劃分,共分為5個階段,依次為項目型組織構(gòu)建、單項目管理、組織級項目管理、項目量化管理和卓越項目管理(見表2)。

項目管理組織成熟度各階段之間的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系為金字塔型,如圖2所示。每一個組織階段對應(yīng)一個成熟度等級,每個成熟度等級都有一組對應(yīng)過程域,這些對應(yīng)過程域明確了在項目管理提升中應(yīng)集中于何處開展其改進(jìn)過程。同時,對每個過程域用滿足其目標(biāo)的實踐進(jìn)行了描述,這些實踐描述了最有助于過程域目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)活動。通過這種模型構(gòu)架,使得項目管理提升工作的開展轉(zhuǎn)化為滿足一個特定的組織成熟度等級中所有的過程域目標(biāo)。

表2 項目管理組織成熟度階段劃分表

圖2 項目管理成熟度階段關(guān)系圖

項目管理組織成熟度各階段對應(yīng)過程域、目標(biāo)和實踐內(nèi)容(見表3)。

表3 項目管理組織成熟度各階段實踐要素表

2.項目管理成熟度評價

按照表2中項目管理組織成熟度階段劃分,結(jié)合識別梳理的型號項目管理在計劃、經(jīng)營及綜合管理方面的具體問題,可以看出目前研究院項目管理組織處于成熟度2級階段向成熟度3級階段發(fā)展中。

研究院自2004年起持續(xù)推進(jìn)以項目管理為核心的科研生產(chǎn)管理模式變革以來,通過前期項目管理建設(shè)已基本形成項目實施組織結(jié)構(gòu),由型號項目辦公室負(fù)責(zé)型號項目的具體實施,單項目目標(biāo)明確并按時確保完成,科研計劃部開展多項目綜合管控,對項目綜合風(fēng)險和經(jīng)費(fèi)、資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控。

但單項目實施流程還需進(jìn)一步規(guī)范,過程模板需完善,進(jìn)行項目實施過程標(biāo)準(zhǔn)化。對組織級項目計劃的匯總分析和項目監(jiān)督控制還需加強(qiáng),項目組織級資源、經(jīng)費(fèi)綜合管控能力有待提高,針對項目執(zhí)行層面開展的項目培訓(xùn)和項目考評還需持續(xù)加強(qiáng)。

三、實現(xiàn)路徑及措施

1.項目管理提升實現(xiàn)路徑

按照CMMI模型構(gòu)架項目管理階段性提升思路,目前階段的項目管理提升工作以圓滿完成型號項目任務(wù)及項目經(jīng)營目標(biāo)為核心,以規(guī)范單項目管理過程、提升組織級項目管理能力為2個著力點,從提高項目實施效率和提高項目管理綜合能力2個層面,對標(biāo)表3中項目管理成熟度階段2和階段3中工作要素開展管理提升工作,使項目管理組織成熟度從第2階段提升到第3階段。實施方案構(gòu)架如圖3所示。

圖3 項目管理組織成熟度由階段2提升至階段3方案構(gòu)架圖

2.項目執(zhí)行提升措施

一是形成計劃編制模板,提升計劃規(guī)范性,細(xì)化落實項目目標(biāo)。

總結(jié)形成WBS分解、計劃網(wǎng)絡(luò)圖、里程碑節(jié)點計劃和AVIDM 計劃編制參考模板,培訓(xùn)計劃編制方法,進(jìn)一步統(tǒng)一計劃編制顆粒度,提升項目執(zhí)行層面的計劃編制能力,通過計劃體現(xiàn)項目各分系統(tǒng)之間、產(chǎn)品實現(xiàn)流程之間的銜接關(guān)系,使項目責(zé)任有效分解落實。

二是優(yōu)化計劃編制、調(diào)整和評審流程,提升計劃有效性。

優(yōu)化型號項目年度AVIDM計劃編制方式,將原來年初一次性編制全年計劃的方式改變?yōu)榘凑占径乳_展AVIDM計劃滾動細(xì)化的編制方式,實現(xiàn)型號項目全生命周期計劃、3年滾動計劃、航天科技集團(tuán)考核計劃、年度計劃(包括設(shè)計、生產(chǎn)、試驗等各類實施計劃)基于統(tǒng)一平臺的WBS多級計劃編制,實現(xiàn)多級審批與下發(fā)、多級反饋、進(jìn)度監(jiān)控等需求,實現(xiàn)計劃編制、審批等過程可視化,開展計劃評審,提高計劃實用性和有效性。

三是加強(qiáng)計劃監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析,實現(xiàn)對計劃的有效管控。

項目進(jìn)度控制核心在于計劃的跟蹤與反饋,通過信息化管理平臺實現(xiàn)計劃進(jìn)度、工時、資源、工作量等數(shù)據(jù)的收集與整理,基于上報的實際進(jìn)度信息,實時掌握承研承制單位型號產(chǎn)品任務(wù)實際進(jìn)展,對里程碑、WBS節(jié)點進(jìn)行進(jìn)度跟蹤,并通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)對計劃進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控、分析、調(diào)整與預(yù)測。

四是建立產(chǎn)品價格數(shù)據(jù)庫,加強(qiáng)型號成本分析能力。

完善產(chǎn)品價格數(shù)據(jù)庫,完成價格數(shù)據(jù)管理及報價系統(tǒng)建設(shè),實現(xiàn)產(chǎn)品價格數(shù)據(jù)管理;通過匯總、分析典型產(chǎn)品的價格,推廣成本分析方法,結(jié)合產(chǎn)品單價與每個型號項目需要的數(shù)量規(guī)模,計算出整體項目的成本價格,作為對外報價、簽訂合同的重要參考依據(jù)。隨著成本價格庫數(shù)據(jù)信息不斷積累,可以實現(xiàn)對不同型號間的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,對型號項目的市場推介、合同簽訂、經(jīng)費(fèi)合理分配和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析提供數(shù)據(jù)支撐。

五是實現(xiàn)型號全生命周期經(jīng)費(fèi)管理,開展型號項目經(jīng)營分析。

通過信息化平臺實現(xiàn)型號項目研制及批生產(chǎn)各階段經(jīng)費(fèi)概算、對外報價、合同管理、預(yù)算審查、型號收支、完工結(jié)算等內(nèi)容的統(tǒng)一管理,開展型號項目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析,運(yùn)用掙值分析手段識別項目進(jìn)度、成本支出與項目計劃值的偏差,科學(xué)的評價項目的運(yùn)行狀況和管理效果,進(jìn)而實現(xiàn)對項目進(jìn)度、費(fèi)用等要素的綜合管理。

六是及時總結(jié)型號項目管理經(jīng)驗,形成最佳實踐并開展相關(guān)交流培訓(xùn)。

結(jié)合科研生產(chǎn)管理最佳實踐的識別和推廣工作,對各型號在具體項目實施過程中的優(yōu)點、亮點和有效方法進(jìn)行總結(jié),收集項目管理實施過程中值得推廣的經(jīng)驗,針對工作WBS分解、網(wǎng)絡(luò)圖及里程碑節(jié)點計劃編制,成本分析及合同談判,經(jīng)費(fèi)預(yù)算及經(jīng)費(fèi)使用、批產(chǎn)質(zhì)量控制等具體工作開展方法及經(jīng)驗交流。

3.項目綜合管理提升措施

一是梳理型號項目管理流程和各關(guān)鍵環(huán)節(jié),形成標(biāo)準(zhǔn)模板,促進(jìn)型號項目管理規(guī)范化開展。

進(jìn)一步規(guī)范單項目實施流程并提供方法支持和實施模板,逐步建立覆蓋型號項目全生命周期的管理規(guī)范,明確型號項目各階段主要工作及輸出物,逐步實現(xiàn)單一型號項目實施規(guī)范化。初步總結(jié)形成的單項目實施過程及主要輸入輸出物模型,如圖4所示。

二是開展型號項目組合與優(yōu)先級管理,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與沖突協(xié)調(diào)。

項目組合是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo),而集中放在一起以便進(jìn)行有效管理的一組項目、項目集和其他工作?？砂凑疹I(lǐng)域、軍兵種或型號技術(shù)特性開展型號項目組合管理,最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源能力。同時,在項目組合管理過程中需研究院領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對各個型號項目進(jìn)行綜合分析,確定同類型號項目間的優(yōu)先級,在資源平衡時根據(jù)優(yōu)先級解決資源配置與資源沖突。

圖4 單項目實施過程及主要輸入輸出物

三是進(jìn)一步加強(qiáng)過程風(fēng)險識別,開展型號項目過程監(jiān)控與考核。

通過里程碑節(jié)點,控制加強(qiáng)項目綜合管控層面的多項目進(jìn)度跟蹤和組織級項目風(fēng)險識別能力;逐步識別研究所內(nèi)和各主要外協(xié)單位資源要素,統(tǒng)一資源要素顆粒度,開展主要協(xié)作配套單位生產(chǎn)能力分析和各型號項目資源占用情況分析,加強(qiáng)對資源沖突的提前識別和合理分配,提升資源利用效率及整體履約能力。目前,已開展的廠所績效考核、科研生產(chǎn)管理評估等相關(guān)考核模式基礎(chǔ)上,進(jìn)一步細(xì)化、量化對項目的評價方式,將戰(zhàn)略績效目標(biāo)細(xì)化分解,責(zé)任切實落實;形成型號項目評價要素,使考核目的更明確、內(nèi)容更全面、結(jié)果更有效,通過評價考核提高項目管理經(jīng)營意識,提高項目管理管控效率和水平。

基于CMMI模型形成的項目管理提升思路,是面對型號項目任務(wù)量快速增長、研制要求不斷提高、市場化轉(zhuǎn)型新環(huán)境下對項目管理提升方法的一種探索。這種按照項目管理組織成熟度等級分階段進(jìn)行提高的管理改進(jìn)模式,為企業(yè)項目管理的發(fā)展明確了長遠(yuǎn)目標(biāo)和實現(xiàn)途徑。將在今后的實踐中不斷完善和修訂,通過項目管理能力和組織成熟度的逐步提升,為中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)發(fā)揮更大的促進(jìn)作用。