□（杭州市城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司 浙江杭州310000）

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)及模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理具有管理多元化、決策多層次化和關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化的特點(diǎn)。在此特點(diǎn)下，根據(jù)管理決策權(quán)的集中程度，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種。集權(quán)型模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)；分權(quán)型模式下，母公司不干預(yù)子公司的具體經(jīng)營(yíng)管理，只對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策或?qū)徟?，互相保持?dú)立；而混合型模式則是在對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩種極端模式進(jìn)行融合的基礎(chǔ)上所設(shè)置。

從利弊看，極端的集權(quán)有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，但也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性；極端的分權(quán)下子公司對(duì)市場(chǎng)的反映更快速，但也不利于資源的整合利用，有可能損害集團(tuán)公司整體和大局利益。而混合型財(cái)務(wù)管理模式融合了集權(quán)和分權(quán)模式，較好地克服了極端的集權(quán)和極端的分權(quán)的缺點(diǎn)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)管理模式的選擇，對(duì)于企業(yè)資源合理配置和高效有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化具有戰(zhàn)略意義。

（一）C集團(tuán)成立背景。C集團(tuán)成立于2003年，由H市政府發(fā)文，將當(dāng)時(shí)歸屬于市建委系統(tǒng)、市政公用系統(tǒng)、市房管局直屬的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司和市經(jīng)委所屬的熱電集團(tuán)等單位的國(guó)有資產(chǎn)劃入，授權(quán)經(jīng)營(yíng)，兼負(fù)政府融資平臺(tái)功能。成立之初，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋了公交、燃?xì)狻⑺畡?wù)、環(huán)境、熱電、房地產(chǎn)、城建科研、市政和建筑工程共九類(lèi)行業(yè)。由于先有子公司后有母公司的歷史特點(diǎn)，從成立背景分析，當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)管理面臨以下?tīng)顩r：（1）缺乏統(tǒng)一的制度規(guī)范，對(duì)子公司監(jiān)管力明顯不足。（2）財(cái)務(wù)信息化程度分散。各子公司、甚至同一子公司下各孫公司之間的財(cái)務(wù)軟件、科目設(shè)置、報(bào)表格式等不盡相同，影響會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。（3）子公司資金狀況差異較大：所屬房地產(chǎn)企業(yè)受行業(yè)特點(diǎn)影響資產(chǎn)負(fù)債率普遍較高，對(duì)外部融資需求較大；而市政公用企業(yè)由于特許經(jīng)營(yíng)壟斷，現(xiàn)金流狀況較好，資金沉淀富余。

（二）現(xiàn)有模式下的具體措施。基于上述歷史特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，集團(tuán)逐漸建立起了分權(quán)偏混合的財(cái)務(wù)管理模式。具體措施如下：

1.健全財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)制定了會(huì)計(jì)核算辦法、全面預(yù)算管理辦法、所屬企業(yè)對(duì)外擔(dān)保規(guī)定、對(duì)外借款管理辦法、關(guān)于規(guī)范資金存放等財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理辦法、財(cái)務(wù)聯(lián)系人管理辦法等財(cái)務(wù)管理制度。通過(guò)制度規(guī)范使財(cái)務(wù)管控自上而下有章可循，符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求。

2.建立財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)一體化是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的必要條件。集團(tuán)借助用友NC系統(tǒng)，通過(guò)兩年并行，將全級(jí)次子公司的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行了統(tǒng)一，建立起一體化平臺(tái)，母公司可以實(shí)時(shí)查詢(xún)子公司的憑證、賬簿及報(bào)表。在后續(xù)具體操作上，一是對(duì)合并范圍內(nèi)全級(jí)次子企業(yè)的一級(jí)科目和主要二級(jí)科目、財(cái)務(wù)報(bào)表格式的設(shè)置權(quán)限收歸母公司，便于母公司結(jié)合已制定的《會(huì)計(jì)核算辦法》等制度規(guī)范核算和匯總；二是通過(guò)輔助賬簿和協(xié)同憑證，對(duì)關(guān)聯(lián)往來(lái)和關(guān)聯(lián)交易的入賬進(jìn)行實(shí)時(shí)核對(duì)，減少由于信息不對(duì)稱(chēng)造成的未抵銷(xiāo)或少抵銷(xiāo)，避免虛增資產(chǎn)或利潤(rùn)；三是通過(guò)實(shí)時(shí)共享財(cái)務(wù)信息，母公司對(duì)子公司相關(guān)財(cái)務(wù)處理及時(shí)指導(dǎo)，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)事前和事中監(jiān)督。

3.成立資金結(jié)算中心，強(qiáng)化資金管控。集團(tuán)以資金管理為主線(xiàn)，通過(guò)建立資金結(jié)算中心，達(dá)到對(duì)資金的合理配置。以“現(xiàn)金池”模式，通過(guò)與戰(zhàn)略合作銀行簽訂第三方協(xié)議，將全資控股子公司銀行賬戶(hù)納入“集團(tuán)賬戶(hù)”，母公司據(jù)此享有一定透支額，并可委貸、內(nèi)借資金給子公司；在資金納入率上，則要求子公司達(dá)到一定考核比例。資金結(jié)算中心的成立，一方面可利用網(wǎng)上銀行查詢(xún)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的實(shí)時(shí)監(jiān)控；另一方面可利用“集團(tuán)賬戶(hù)”歸集運(yùn)營(yíng)資金和閑置資金，利用銀行給予的資金調(diào)撥功能開(kāi)展資金運(yùn)作。同時(shí)，集團(tuán)還加強(qiáng)對(duì)全資控股子公司對(duì)外出借、擔(dān)保資金的管控，子公司發(fā)行債券等重大融資事項(xiàng)和重大資產(chǎn)處置、增資擴(kuò)股方案、利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案等重大事項(xiàng)也必須報(bào)母公司審批。

4.推行全面預(yù)算管理。從試點(diǎn)到全級(jí)次推行，集團(tuán)初步搭建了全面預(yù)算管理體系。預(yù)算內(nèi)容具體包括資產(chǎn)負(fù)債、損益費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資、籌資、擔(dān)保出借、捐贈(zèng)、履職待遇、工資薪酬等各項(xiàng)明細(xì)。預(yù)算周期包括：年初預(yù)算、年中預(yù)算調(diào)整和年末預(yù)算決算。管理權(quán)限上實(shí)行逐級(jí)管理，全面預(yù)算報(bào)告須以董事會(huì)決議的形式向上一級(jí)報(bào)備，對(duì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)5%—10%的主要預(yù)指標(biāo)也需報(bào)備。同時(shí)，母公司年末聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)全級(jí)次主要預(yù)算考核指標(biāo)的執(zhí)行情況開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，預(yù)算偏差率直接與子公司績(jī)效考核掛鉤，以確保預(yù)算管控效果。

5.委派財(cái)務(wù)聯(lián)系人。集團(tuán)實(shí)行向全資控股子企業(yè)委派財(cái)務(wù)聯(lián)系人制度。財(cái)務(wù)聯(lián)系人承擔(dān)上傳下達(dá)的溝通紐帶作用，負(fù)責(zé)協(xié)助母公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，按月向母公司提交工作記錄，母公司定期召集例會(huì)。子公司還需要對(duì)財(cái)務(wù)聯(lián)絡(luò)人實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)告，具體包括：1 000萬(wàn)元以上的固定資產(chǎn)投資以及全部的股權(quán)投資和對(duì)外捐贈(zèng)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組；1 000萬(wàn)元以上的資金調(diào)度及使用；計(jì)提核銷(xiāo)壞賬損失、不良資產(chǎn)處置等。這對(duì)于切實(shí)維護(hù)投資權(quán)益發(fā)揮了積極的作用。

三、新形勢(shì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的分析評(píng)價(jià)

（一）現(xiàn)狀分析。

1.宏觀(guān)政策角度。C集團(tuán)在成立之初，基于H政府劃入的資產(chǎn)和這些資產(chǎn)所涉及的城市資源和城建財(cái)政性資金，還承擔(dān)著政府融資平臺(tái)的功能，公司成立以來(lái)為H市的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是2009年在寬松的融資環(huán)境及有關(guān)投資政策的刺激下，地方政府隱性債務(wù)規(guī)?？焖倥噬?010年開(kāi)始，國(guó)家相繼出臺(tái)了對(duì)地方政府融資平臺(tái)的清理和監(jiān)管政策。在此宏觀(guān)背景下，C集團(tuán)政府融資平臺(tái)功能趨于弱化，原先H市全部通過(guò)C集團(tuán)劃撥至各建設(shè)單位的城市維護(hù)建設(shè)資金也改用直撥模式。這就倒逼C集團(tuán)從戰(zhàn)略發(fā)展角度實(shí)現(xiàn)自我轉(zhuǎn)型，從增強(qiáng)造血功能上下功夫，通過(guò)實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)投資并獲利來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力和穩(wěn)定現(xiàn)金流，這也對(duì)其財(cái)務(wù)管理提出了更新的要求。

2.企業(yè)自身角度。C集團(tuán)經(jīng)過(guò)十五年發(fā)展，已經(jīng)走過(guò)理順財(cái)務(wù)關(guān)系的初期階段。目前進(jìn)入“十三五”規(guī)劃的中期，從戰(zhàn)略上看，集團(tuán)以“兩個(gè)效益最大化（社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益）”為定位，堅(jiān)持走“大發(fā)展、大投資、大建設(shè)、大改革、大安全”。筆者選取C集團(tuán)成立初（2003年）、“十二五”規(guī)劃初（2011年）、“十二五”規(guī)劃末即“十三五”規(guī)劃初（2015年）以及最近一期（2017年）的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比（見(jiàn)表1）。

從以上財(cái)務(wù)指標(biāo)分析可以發(fā)現(xiàn)：（1）資產(chǎn)規(guī)模大幅增加（由總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)指標(biāo)體現(xiàn)）。（2）對(duì)外投資擴(kuò)張收益增加（由長(zhǎng)期股權(quán)投資、子企業(yè)數(shù)量指標(biāo)和投資收益指標(biāo)體現(xiàn)）。（3）貨幣資金穩(wěn)定但自有資金比重下降（由貨幣資金余額和資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)體現(xiàn)），這也說(shuō)明企業(yè)“十三五”階段對(duì)外投資加大且未完全進(jìn)入回報(bào)期。（4）市政公用企業(yè)受財(cái)政支持影響較大，因此補(bǔ)貼前合并營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為負(fù)數(shù)；且由于人工材料等成本逐年增加，總體盈利能力偏弱。

C集團(tuán)具體的財(cái)務(wù)管理措施大多是在“十二五”初期制定，且近幾年即使有修訂，也僅是對(duì)具體條款的細(xì)化和調(diào)整，管理模式已不能完全滿(mǎn)足公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略和發(fā)展?fàn)顩r。

（二）存在的問(wèn)題。

1.集團(tuán)內(nèi)同業(yè)問(wèn)題使整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)降低，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化。同業(yè)問(wèn)題在集團(tuán)全資控股企業(yè)一定范圍內(nèi)存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)，開(kāi)展房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的有7家，開(kāi)展房屋租賃及物業(yè)管理的有10家，開(kāi)展工程代建的有6家，開(kāi)展管道安裝及施工業(yè)務(wù)的有4家，開(kāi)展金融類(lèi)金融業(yè)務(wù)的有3家……由于子公司開(kāi)展對(duì)外投資缺乏協(xié)作，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不高，發(fā)展的規(guī)模和專(zhuān)業(yè)性明顯受限，形成1+1＜2的局面，不利于集團(tuán)整體業(yè)務(wù)拓展和競(jìng)爭(zhēng)力提高，當(dāng)母子公司、子子公司之間不能協(xié)調(diào)發(fā)展時(shí)，財(cái)務(wù)管控功能弱化，產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.子公司對(duì)母公司存在資金依賴(lài)，使資金效率降低。集團(tuán)母公司由于資產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，在資本市場(chǎng)上占有主導(dǎo)地位。因而，子公司會(huì)通過(guò)內(nèi)借或委貸的形式向資金結(jié)算中心申請(qǐng)資金調(diào)劑，一定程度上對(duì)母公司存在資金依賴(lài)。這就可能導(dǎo)致：（1）資金不當(dāng)投入。部分子公司在項(xiàng)目投資及運(yùn)營(yíng)初期靠母公司資金支持，有可能使母公司間接將資金投入目前國(guó)家政策不鼓勵(lì)或風(fēng)險(xiǎn)較高的行業(yè)。如在國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)實(shí)施嚴(yán)厲調(diào)控下，房地產(chǎn)子公司由于在資本市場(chǎng)上獲取資金較為困難，就通過(guò)向母公司申請(qǐng)資金調(diào)劑，開(kāi)展高價(jià)土地競(jìng)拍，增加了集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)。（2）資金長(zhǎng)期占用。部分子公司在投資進(jìn)入較為穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)收益期后，仍然會(huì)以展期的形式向母公司申請(qǐng)借款或占用應(yīng)付賬款，而不是考慮如何優(yōu)化報(bào)表結(jié)構(gòu)，提高自身融資能力。影響了集團(tuán)整體資金運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢，降低了資金周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率。

表1 C集團(tuán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比 單位:億元

3.子公司加強(qiáng)投資的同時(shí)，降本增效的意識(shí)不強(qiáng)。在現(xiàn)有戰(zhàn)略的指引下，各子公司積極著力于對(duì)外投資，意圖通過(guò)投資產(chǎn)生效益，通過(guò)購(gòu)并重組等資本運(yùn)作將企業(yè)做強(qiáng)做大，但降本增效的意識(shí)明顯不足，對(duì)如何利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)降低成本費(fèi)用缺乏具體措施。在投資尚未進(jìn)入回報(bào)期階段，隨著各項(xiàng)費(fèi)用成本的投入，尤其是資金成本的沉淀，將直接影響集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的完善

（一）總體思路。筆者認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，應(yīng)充分遵循權(quán)力適當(dāng)原則和責(zé)權(quán)利均衡原則。應(yīng)在保證集團(tuán)母公司集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，且權(quán)限的分配和責(zé)任的承擔(dān)應(yīng)達(dá)到對(duì)稱(chēng)均衡。構(gòu)建依據(jù)上則應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展。一方面，要與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相符，另一方面要認(rèn)識(shí)到不同發(fā)展階段面臨的不同問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到由于各子公

（二）具體措施。集權(quán)與分權(quán)相融的混合型財(cái)務(wù)管理模式，可與C集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和發(fā)展階段相匹配。要在現(xiàn)有模式上進(jìn)一步加強(qiáng)管控，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。具體措施有：司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略意圖的認(rèn)識(shí)不同，在管理決策自主權(quán)上存在差異。

1.基于一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)控體系。要在集團(tuán)公司總戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并以?xún)?nèi)控體系的規(guī)范作為實(shí)現(xiàn)的途徑。通過(guò)建立完善的企業(yè)內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)母子公司發(fā)展的協(xié)調(diào)均衡，通過(guò)約束機(jī)制有效防范風(fēng)險(xiǎn)。要在抓好制度執(zhí)行、強(qiáng)化考核機(jī)制的同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展的新趨勢(shì)動(dòng)態(tài)分析財(cái)務(wù)管理新需求，增強(qiáng)內(nèi)控體系搭建的前瞻性。

2.開(kāi)展資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)警管理。一是要在現(xiàn)有資金管理模式上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)集權(quán)，提高對(duì)子公司資金納入率和納入范圍的考核，提高閑置資金的使用率；二是要加強(qiáng)資金投向管理，強(qiáng)調(diào)資金預(yù)警監(jiān)督功能，母公司應(yīng)適時(shí)開(kāi)展對(duì)子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)，引導(dǎo)其資金投向，優(yōu)化資金分布，提高整體資金運(yùn)作水平。

3.強(qiáng)化滾動(dòng)預(yù)算，完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在條件允許的情況下集團(tuán)應(yīng)考慮全級(jí)次推行滾動(dòng)預(yù)算編制方法，以規(guī)避子公司為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，通過(guò)增量預(yù)算法蓄意使預(yù)算松弛，使預(yù)算管理及考核流于形式。一方面要強(qiáng)化成本預(yù)算管理，促進(jìn)子公司降本增效；另一方面要強(qiáng)化資金預(yù)算管理，對(duì)大額資金流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，規(guī)范子公司資金行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行考核，將預(yù)算執(zhí)行偏差與績(jī)效考核全面掛鉤。

總之，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建及具體措施的實(shí)行，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，隨經(jīng)營(yíng)管理狀況適當(dāng)調(diào)整，最終達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相集成，提高資本運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與預(yù)警的功能。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建和完善將是企業(yè)財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的長(zhǎng)期探索。