騰訊今日之強大，禮貌點形容是生態(tài)，蠻橫點形容叫帝國——市值5 000億美元，躋身全球上市公司前五；微信月活躍用戶突破10億人，加上QQ、門戶及新聞客戶端、視頻等老牌業(yè)務，成了不折不扣的流量分發(fā)機；去年全年凈利潤突破700億人民幣，除了游戲業(yè)務日進斗金以外，騰訊也開始展現(xiàn)出恐怖的投資能力，強勢入局京東、滴滴、美團點評等一線互聯(lián)網(wǎng)公司。如果把騰訊這幾年在國內(nèi)外一二級市場投資并購的戰(zhàn)績以公允價值衡量，市值等于再造一個騰訊。

面對如此龐大的身軀，觀察角度自然多樣。不管是從戰(zhàn)略層面、資本層面還是核心團隊層面，都可以總結出個一二三。我們僅以騰訊最擅長的產(chǎn)品能力為切入點，探討騰訊為什么總是能做出對路的產(chǎn)品，以及背后究竟是什么樣的組織能力和企業(yè)文化在作支撐？

先說去年火遍全國的《王者榮耀》。這款被譽為“全球最賺錢游戲”的現(xiàn)象級手游在上線不到兩年的時間里創(chuàng)造了多個紀錄——全球蘋果用戶IOS手游收入榜第一位、注冊用戶兩億、日活躍用戶5 000萬、峰值時期每月流水30億元人民幣……但制作這個爆款的團隊來自騰訊位于成都的一個工作室，2008年就已成立，但基本沒有開發(fā)過成功游戲的經(jīng)歷，在內(nèi)部一度被戲稱為“醬油工作室”，而且騰訊有多支游戲團隊在同時開發(fā)類似的多人在線戰(zhàn)術競技游戲，最終跑出來的是邊緣團隊。

再說一個騰訊內(nèi)部邊緣團隊獲勝的故事。領隊人叫張小龍，今天被稱為“微信之父”。情景再現(xiàn)的話，當時對于騰訊來說可謂生死時速，一方面，基于移動終端的即時通信應用TalkBox和Kik已在海外面世；另一方面，“老兵”雷軍也嗅到了這個絕佳機會，在2010年底帶了一支不到10人團隊日夜趕工做出了米聊。馬化騰也看到了移動互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的顛覆性機會，迅速組織團隊跟進，40天后微信誕生。米聊和微信經(jīng)過一陣拉鋸，最終微信勝出，由于社交網(wǎng)絡天生具備雙邊效應，同時在騰訊眾多流量的加持下，微信從此一騎絕塵，幫助騰訊鎖定了可能是移動互聯(lián)網(wǎng)時代最值錢的入場券。

有趣的是，張小龍和他的微信團隊在編制上隸屬郵箱團隊，辦公地點同樣不在深圳總部，而是廣州。照理微信這樣的大機會應當屬于騰訊內(nèi)部兵強馬壯的無線事業(yè)群，當時事業(yè)群內(nèi)也的確有多支“正規(guī)軍”在做，但最后還是輸給了張小龍的八人小團隊。

毫無疑問，不管是《王者榮耀》還是微信，它們各自的產(chǎn)品力都優(yōu)于內(nèi)部兄弟項目和外部競爭對手，這是獲勝的關鍵，但這種獲勝概率也是相對的。微信跑出來了，就意味著其他同類項目命運的終結，同時微信團隊也無法保證自己能在未來的內(nèi)部PK中持續(xù)取勝。但站在騰訊的角度看，這或許就是最好的狀態(tài)——在產(chǎn)品和項目層面采用某種賽馬機制，保證每個有志于做出好產(chǎn)品的團隊處在一個公平的競技場，不奢求單一個人或團隊成為常勝將軍，而是打造一個持續(xù)貢獻爆款的產(chǎn)品池。

機制的背后是文化。賽馬機制本身并不是什么高深的方法論，理論上所有大型互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部或多或少都會采用這樣的形式，差別在于決策層是出于怎樣的初心來設計并落地執(zhí)行。如果僅僅是為了賽馬而賽馬，最終的效果很可能是“勞民傷財”，騰訊在其中表現(xiàn)出來的風格可以歸結為以下幾點：

第一，產(chǎn)品至上。這句話很多公司也會喊，但往往知易行難。核心在于最終拍板的依據(jù)究竟是不是因為產(chǎn)品足夠優(yōu)秀，還是會屈服于市場喜好、競爭壓力、內(nèi)部職級等影響因素。前騰訊副總裁鄭志昊在一篇反思騰訊文化的文章里說，“騰訊在內(nèi)部討論事情的時候，一定有人站出來敢和老板叫板。張小龍敢持續(xù)對老板說‘NO。最終大家要講理由，為什么這個不能改，那個能改。在每一個理由里，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間里就充斥著理性，而不是權威和職務?！?/p>

第二，充分授權。細數(shù)騰訊史上的諸多爆款，幾乎全部是自下而上的團隊創(chuàng)造，而非決策層規(guī)定動作。決策層往往指一個大方向，具體怎么走交給產(chǎn)品團隊。馬化騰自己也想不到微信最終能產(chǎn)生這么大能量，《王者榮耀》的制作團隊最初的預期僅是“先把游戲做出來”，為什么還是能形成合力？分工合理，各司其職。授權意味著界定邊界，馬化騰的管理風格是除了自己強烈希望干預的事情，其他都讓團隊去試，同時引入競爭。

第三，成事在人。這一點在放行并最終選定張小龍的微信團隊上體現(xiàn)得淋漓盡致，騰訊并沒有因為張小龍分管的團隊不屬于無線業(yè)務就對其勒令禁止，但騰訊也不是隨隨便便就在內(nèi)部開綠燈，原因在于張小龍已經(jīng)通過QQ郵箱等產(chǎn)品證明過自己，這又是騰訊一個不成文的機制——給曾經(jīng)做出成功產(chǎn)品的人更多機會。說到底，像騰訊這樣的輕資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)公司，即便到了今天的體量，核心資產(chǎn)依然是人。

所以當騰訊這套機制持續(xù)運行之后，“失敗”這個詞有了新的意義。一方面，我們看到騰訊擁有持續(xù)推出爆款的能力，但一個爆款的成功，背后都是無數(shù)產(chǎn)品團隊的打破重組，對個體來說，會經(jīng)歷陣痛，甚至就此離開；但另一方面，局部的波動保證了整體的穩(wěn)健，騰訊還會進一步在內(nèi)部寬容甚至鼓勵失敗文化，期待在“下一個微信”出現(xiàn)時依然占據(jù)有利位置。