潘鑫磊

明星扎堆、廣告扎堆、促銷扎堆，猜猜是哪個(gè)行業(yè)？

今天，只要你在長(zhǎng)三角或珠三角任何城市的高鐵站和機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)上一圈，大屏廣告的買主除了一向出手闊綽的汽車和手機(jī)廠商，搶占你注意力最激烈的幾乎一定來(lái)自定制家居行業(yè)。比如在日均客流量數(shù)十萬(wàn)人次計(jì)的上海虹橋火車站，顯眼的廣告位多半都被它們包辦—這邊是舒淇代言的索菲亞，對(duì)面是孫儷代言的歐派，兩邊還有周迅和尚品宅配、Angelababy和好萊客……主打關(guān)鍵詞無(wú)一例外是“全屋定制”。各種線上線下促銷也全年不斷，熙熙攘攘的候車大廳乍看好像一個(gè)巨型家居賣場(chǎng)。

廣告大戰(zhàn)的背后是企業(yè)在營(yíng)銷端的大幅投入，敢于投入的原因是手里有錢了。去年上半年，歐派家居、尚品宅配、志邦股份、金牌櫥柜等六家企業(yè)接連登陸資本市場(chǎng)，掀起了一波定制家居企業(yè)上市潮。更大的推手則是行業(yè)本身，這批上市新貴的平均成立時(shí)間基本在2000年前后，上市路之所以漫長(zhǎng)，是因?yàn)槎ㄖ茊为?dú)成為一個(gè)行業(yè)要到2010年左右。但一旦被消費(fèi)者接受，行業(yè)則迅速進(jìn)入快車道。

和傳統(tǒng)成品家具相比，定制除了具有個(gè)性化、空間利用率高等特點(diǎn)，商業(yè)模式也截然不同。定制意味著按單生產(chǎn)，庫(kù)存少，經(jīng)銷商不需要大量壓貨，消費(fèi)者先款后貨，現(xiàn)金流極佳。今天，整個(gè)定制家居的行業(yè)格局也在飛速變化，一方面龍頭企業(yè)占據(jù)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額，另一方面市場(chǎng)集中度還相當(dāng)?shù)汀Ｏ啾葒?guó)外成熟市場(chǎng)（規(guī)模前十的企業(yè)占據(jù)30%～50%的市場(chǎng)份額），國(guó)內(nèi)還有兩到三倍的提升空間。如果再放到整個(gè)家具業(yè)近1萬(wàn)億元的大盤子里看，定制的份額不過(guò)20%，但增速卻遠(yuǎn)超其他子品類。

玩家自然蜂擁而至?，F(xiàn)階段保持領(lǐng)先的這批上市企業(yè)已經(jīng)可以劃出三個(gè)梯隊(duì)：歐派、索菲亞、尚品宅配位列第一梯隊(duì)，收入規(guī)模均突破50億元，其中歐派規(guī)模最大、索菲亞利潤(rùn)率最高、尚品宅配在資本市場(chǎng)的估值最高；第二梯隊(duì)的志邦股份、金牌櫥柜和好萊客的營(yíng)收規(guī)模在10億～20億元區(qū)間；剩下的皮阿諾和我樂(lè)家居尚未突破10億元銷售。這八家上市公司去年收入總計(jì)283億元，第一梯隊(duì)占了75%，頭部效應(yīng)愈發(fā)凸顯。

其中，索菲亞是第一梯隊(duì)中難得的研究對(duì)象。作為國(guó)內(nèi)最早上市的定制家具企業(yè)，索菲亞2011年上市之初收入不過(guò)10億元，凈利潤(rùn)剛過(guò)1億元。然而短短6年，年收入突破60億元，凈利潤(rùn)超過(guò)9億元。市值從不到30億元成長(zhǎng)到300多億元，7年翻了10倍。

數(shù)字的增長(zhǎng)和變化并非全部，因?yàn)樗茈y準(zhǔn)確描繪一家經(jīng)歷了行業(yè)從無(wú)到有、從冷到熱的企業(yè)的成長(zhǎng)歷程。其間既有被大勢(shì)推著走的欣喜，也有關(guān)上門練內(nèi)功的隱忍；面對(duì)一些關(guān)鍵選擇會(huì)思前想后，也能破釜沉舟；時(shí)而抓效率，時(shí)而控節(jié)奏……所有這一切對(duì)品牌緣起海外的索菲亞而言，不啻為一場(chǎng)“奇幻漂流”。

“定制”舶來(lái)品

索菲亞成立于2003年，在此之前，兩位創(chuàng)始人江淦鈞和柯建生已經(jīng)在建材家居行業(yè)摸爬滾打了一段時(shí)間，兩人決定在國(guó)內(nèi)代理法國(guó)的衣柜品牌索菲亞（法語(yǔ)SOGAL）并非一早就看到了定制家具蘊(yùn)含的大機(jī)會(huì)，也完全想不到公司有一天能做到今天的體量。和眾多從0到1階段的創(chuàng)業(yè)者一樣，驅(qū)動(dòng)他們的是種種“不得已”。

這對(duì)搭檔最早做的生意是地板經(jīng)銷商，引進(jìn)的是歐洲優(yōu)質(zhì)材料，外觀也極其漂亮，售價(jià)每平米400元（不含安裝），但這種高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)一經(jīng)大批量生產(chǎn)，瞬間演變成慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，甚至一度殺到價(jià)格冰點(diǎn)，每平米40元還帶安裝。生存危機(jī)來(lái)了。那個(gè)年代貿(mào)易思維盛行，賺差價(jià)是主要盈利手段，但任何能夠批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品都面臨潛在的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，江淦鈞和柯建生開始思考，能不能發(fā)掘一些標(biāo)準(zhǔn)化程度不那么高、具備一定個(gè)性化的產(chǎn)品？

兩人沿著日常裝修場(chǎng)景搜尋，最先鎖定的非標(biāo)產(chǎn)品是櫥柜，很快上馬了一個(gè)小型加工廠，沒(méi)想到櫥柜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在當(dāng)年已經(jīng)十分激烈，光廣州一帶，大大小小的櫥柜品牌就有200多家。江淦鈞和柯建生都是做貿(mào)易起家，本能地不想把生意做得太重，建工廠要花大錢，投入周期又長(zhǎng)，一旦上了規(guī)模，資金占用更是無(wú)法想象。

于是兩人回到熟悉的代理思路，來(lái)自法國(guó)的索菲亞成了首選。這個(gè)決定回頭來(lái)看意義深遠(yuǎn)，一方面定制衣柜在產(chǎn)品特性上讓江淦鈞和柯建生大開眼界—該標(biāo)準(zhǔn)化的模塊極度標(biāo)準(zhǔn)化，適合個(gè)性化的部分又恰到好處，效率和美觀實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這對(duì)于國(guó)內(nèi)尚處于原始狀態(tài)的定制衣柜市場(chǎng)無(wú)異于降維打擊；更重要的一點(diǎn)在于兩人在創(chuàng)業(yè)初期就具備了海外視角，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)只是表面的部分，沉在品牌底下的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累更為關(guān)鍵，這些隱藏的部分讓江淦鈞和柯建生開始對(duì)定制這門生意有了更深入的認(rèn)識(shí)，甚至一定程度上影響了索菲亞上市后的幾個(gè)關(guān)鍵決策。

代理索菲亞品牌一段時(shí)間后，江淦鈞和柯建生開始嘗試創(chuàng)新。國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者習(xí)慣和需求不同于國(guó)外，先不談定制這一理念在國(guó)內(nèi)還很陌生，光產(chǎn)品和服務(wù)的諸多細(xì)節(jié)就需要重新調(diào)整。比如國(guó)外的定制衣柜大多配有伸縮板，空間運(yùn)用更加靈活，代價(jià)是背板缺失，這樣的設(shè)計(jì)在國(guó)內(nèi)尤其南方潮濕的氣候環(huán)境并不討喜。國(guó)外消費(fèi)者大多選擇自己回家安裝，因?yàn)槿斯ぐ惭b的費(fèi)用可能高過(guò)柜子本身，而國(guó)內(nèi)基本是師傅上門安裝，這意味著個(gè)性化模塊可以有更大權(quán)重，衣柜的結(jié)構(gòu)和功能相對(duì)更為多樣。

兩位創(chuàng)始人和法國(guó)方面洽談在國(guó)內(nèi)自建工廠，負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)本土化衣柜產(chǎn)品，品牌和五金件由法國(guó)輸出，這也是2003年寧基裝飾實(shí)業(yè)（索菲亞前身）成立的背景。隨后，兩人又覺(jué)得進(jìn)口五金占終端售價(jià)的成本過(guò)高，又去跟法方商量，能不能從分銷商的身份轉(zhuǎn)為合伙人，雙方共同出資在國(guó)內(nèi)設(shè)立五金公司。法國(guó)人看準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的五金出口到歐洲同樣能降低當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的成本，于是一拍即合。

在這個(gè)過(guò)程中，江淦鈞和柯建生對(duì)市場(chǎng)的感知和判斷力一點(diǎn)點(diǎn)提高。到2005年，兩人砍掉了一直沒(méi)舍得放手的櫥柜業(yè)務(wù)，發(fā)力定制衣柜，經(jīng)銷商渠道也在這一時(shí)期逐漸從廣州向各地鋪開，銷售額在2007年首次突破1億元。緊接著就有券商找上門來(lái)。妥善做好一切上市準(zhǔn)備后，2011年4月，索菲亞率先登陸資本市場(chǎng)，募集資金11.6億元。

這筆錢來(lái)得很及時(shí)，但怎么用好方顯智慧。江淦鈞和柯建生隱約感覺(jué)到了風(fēng)向要變，只是沒(méi)想到定制行業(yè)勢(shì)頭來(lái)得如此猛烈。

進(jìn)階“全能冠軍”

索菲亞實(shí)現(xiàn)1億元銷售用了五年（2003～2007），從1億到10億只用了四年（2011全年收入突破10億元），“定制”漫長(zhǎng)的導(dǎo)入期終于接近尾聲，行業(yè)迎來(lái)巨變。

對(duì)于身處巨變的索菲亞，江淦鈞和柯建生兩人更多的感覺(jué)卻是焦慮。每逢年底，工廠就供不上貨（定制行業(yè)存在較為明顯的季節(jié)性，下半年訂單占大頭），而彼時(shí)工廠自動(dòng)化程度還很低，人力資本是核心資源，車間工人一到年底首先工資得大漲，技術(shù)嫻熟的老師傅還被同行爭(zhēng)相挖角，柯建生那段時(shí)間甚至親自送貨，以確保及時(shí)交付。上市募集的11.6億元，相當(dāng)部分投入到了工廠的建設(shè)，同時(shí)大量引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)線，布局也并非集中在大本營(yíng)廣州，而是華北、華東、華中、西部、華南五大生產(chǎn)中心全面鋪開（圖1）。

柯建生的理由很簡(jiǎn)單：如果只做10個(gè)億的生意，一個(gè)工廠或許就夠了；想做幾十億甚至上百億的生意，客戶一定來(lái)自全國(guó)各地。柜類產(chǎn)品本身體積較大，相關(guān)配送成本更高，必須通過(guò)全國(guó)范圍內(nèi)的工廠布局優(yōu)化采購(gòu)半徑。這是索菲亞在當(dāng)時(shí)迅速和同行拉開差距的勝負(fù)手。在一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境中，誰(shuí)能提供穩(wěn)定的產(chǎn)能，誰(shuí)就握住了生命線。從索菲亞歷年財(cái)報(bào)上披露的數(shù)據(jù)顯示，其固定資產(chǎn)總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。

“做重”不只是在生產(chǎn)端，產(chǎn)品端一樣在擴(kuò)充。一方面，純做衣柜并不能充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能；另一方面，消費(fèi)者的需求也在快速變化。定制理念逐漸普及后，除了被消費(fèi)者熟知的定制衣柜和櫥柜，電視柜、玄關(guān)入戶柜、酒柜、榻榻米、木門、窗簾等各個(gè)家居場(chǎng)景的定制需求一并匯集，全屋定制成了大勢(shì)所趨。衣柜起家的索菲亞在上市后進(jìn)軍全屋空間，包括殺回曾經(jīng)戰(zhàn)略性放棄的櫥柜市場(chǎng)。

全屋定制看上去很美，但真正的落地效果全看內(nèi)功。核心競(jìng)爭(zhēng)力在于柔性化的定制能力，而決定柔性化水平的除了生產(chǎn)線設(shè)備本身，關(guān)鍵還要看信息化水平，這一點(diǎn)江淦鈞和柯建生早在代理國(guó)外品牌時(shí)期就有意識(shí)。索菲亞在上市前靠爆款衣柜積累的柔性化能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了全屋定制的柔性化需求，雖然衣柜的尺寸、高度、寬度等可以定制，但大體已實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，即標(biāo)準(zhǔn)化柜體占到一半左右。但如果開始做電視柜、酒柜、鞋柜等可變參數(shù)較多的柜體（一些偏矮的電視柜對(duì)板材要求可能只有30厘米，一些極高的酒柜可能要到兩三米），柔性化的復(fù)雜程度一下提高了幾個(gè)量級(jí)。

2014年初，在外企工作15年的王兵加入索菲亞，出任分管信息化和供應(yīng)鏈的副總裁。王兵接到的第一個(gè)任務(wù)就是解決柔性化難題。江淦鈞和柯建生允諾王兵在信息化這塊不設(shè)預(yù)算和編制限制，但即便如此，王兵面對(duì)當(dāng)時(shí)銷售額不到20億元的索菲亞，起初也是一籌莫展。

“我基本上前面半年不敢出差，呆在工廠一步不離，大部分時(shí)間貓?jiān)跈C(jī)房。因?yàn)闃I(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但系統(tǒng)又天天出問(wèn)題，經(jīng)常半夜被電話叫起來(lái)?！?/p>

不只王兵一個(gè)人壓力巨大，公司上上下下都處于備戰(zhàn)狀態(tài)，因?yàn)橐坏┕S生產(chǎn)出問(wèn)題，直接影響交付，經(jīng)銷商首先就坐不住了，終端消費(fèi)者也很難滿意。最慘的時(shí)候計(jì)料出錯(cuò)率達(dá)到8%，意味著每天5萬(wàn)件板材的產(chǎn)量里就有4 000件是錯(cuò)的。一個(gè)訂單平均四五十件板，如果這4 000件次品不巧又分散分布，那意味著絕大多數(shù)消費(fèi)者都要中招，后續(xù)又會(huì)招致一系列投訴、退換和維護(hù)成本。

問(wèn)題的癥結(jié)在于設(shè)計(jì)軟件。索菲亞在定制衣柜時(shí)期用的這套軟件來(lái)自法國(guó)，已經(jīng)有20多年的歷史，算是業(yè)內(nèi)鼻祖，但它最大的問(wèn)題是基于歐洲標(biāo)準(zhǔn)板件為主的產(chǎn)品開發(fā)的，無(wú)法適配國(guó)內(nèi)對(duì)個(gè)性化板材的大量需求。王兵組建團(tuán)隊(duì)針對(duì)索菲亞所有的模塊和板件在開放接口上再次開發(fā)，增加識(shí)別和捕捉個(gè)性化板材的判斷和計(jì)算邏輯，整個(gè)項(xiàng)目耗時(shí)半年。隨后王兵又帶團(tuán)隊(duì)立項(xiàng)解決系統(tǒng)在孔位數(shù)據(jù)上的漏洞，以及上馬了一系列MES系統(tǒng)（生產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行系統(tǒng)，Manufacturing Execution System），信息化能力逐步提升（圖2）。

如今，索菲亞在全國(guó)的五大生產(chǎn)基地每天要處理約8000個(gè)訂單、50萬(wàn)塊板件。從備料開始，每塊板材都有自己的“身份證”—記錄花色、紋路、尺寸等各類數(shù)據(jù)的專屬二維碼，之后經(jīng)過(guò)開料、封邊、打孔、包裝等環(huán)節(jié)，直到終端銷售，所有信息都記錄在二維碼上。計(jì)料出錯(cuò)率下降到了0.5%。今年，王兵給團(tuán)隊(duì)的要求是降到0.2%，訂單的平均生產(chǎn)周期也從最高的40天降到10天……

王兵說(shuō)，索菲亞其實(shí)干了三個(gè)行業(yè)的事—制造+零售+服務(wù)，整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的閉環(huán)周期可能長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，過(guò)程中任何問(wèn)題都會(huì)成為定制行業(yè)的痛點(diǎn)。柯建生回憶索菲亞上市時(shí)被各大券商和基金公司問(wèn)得最多的一個(gè)問(wèn)題，—“這個(gè)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？”

顯然，定制行業(yè)缺的是大錢。最大的瓶頸在于對(duì)規(guī)模的突破，因?yàn)楸澈笮枰邆鋸纳a(chǎn)制造、柔性化能力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)交付到組織變革等一系列能力，任何一項(xiàng)都是生存必需。而且這個(gè)行業(yè)快不來(lái)，現(xiàn)階段每年30%上下的增長(zhǎng)剛剛好，產(chǎn)銷基本匹配，如果一下提速到100%，哪怕產(chǎn)能不成問(wèn)題，前端的設(shè)計(jì)師資源和配套服務(wù)也跟不上，到頭來(lái)還是會(huì)對(duì)品牌和口碑造成傷害。

所以，小作坊式生產(chǎn)依然有生存空間。但如果真正想在定制行業(yè)做大做強(qiáng)，用江淦鈞的話說(shuō)，最后勝出的一定不是“單項(xiàng)冠軍”，而是“全能冠軍”。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有持續(xù)優(yōu)化的空間，小到板材的切割路徑、包裝紙皮如何設(shè)計(jì)才能讓余料最少、物流車輛進(jìn)廠的時(shí)間和位置、如何通過(guò)3D軟件賦能設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)、銷售接觸不同客戶的話術(shù)選擇……魔鬼都在細(xì)節(jié)中。

翻涌在浪潮之巔

當(dāng)越來(lái)越多的同行有意愿也有條件把“全能冠軍”作為目標(biāo)后，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一下升級(jí)。

分管營(yíng)銷的副總裁王飚加入索菲亞超過(guò)10年，和公司元老一起經(jīng)歷了早年一窮二白的創(chuàng)業(yè)時(shí)光。在王飚看來(lái)，索菲亞早期的迅速崛起一是因?yàn)閾碛邢鄬?duì)差異化的產(chǎn)品，二是通過(guò)更多地讓利經(jīng)銷商，建立了一支強(qiáng)大的地面隊(duì)伍。索菲亞95%的收入由經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)，門店數(shù)量已突破3000家。在2016年之前，所有人都還“載歌載舞”，業(yè)績(jī)穩(wěn)健增長(zhǎng)、股價(jià)長(zhǎng)年飄紅、跟著索菲亞十幾年的經(jīng)銷商身家不少也都上了千萬(wàn)元。但從2016年起，索菲亞明顯感受到了壓力。

大環(huán)境當(dāng)然是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)空間巨大，有太多的消費(fèi)者未被服務(wù)，進(jìn)場(chǎng)的玩家絡(luò)繹不絕。小環(huán)境則是同行并沒(méi)有一味遵循索菲亞過(guò)去十多年的發(fā)展路徑，而是通過(guò)差異化的打法試圖彎道超車。比如索菲亞的優(yōu)勢(shì)在于線下高效的銷售網(wǎng)絡(luò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反其道行之，抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮快速攫取線上紅利。到了必須在線下門店正面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，同行又愿意以類直營(yíng)的心態(tài)投入更多的人力物力，對(duì)經(jīng)銷商的考核也比索菲亞更加嚴(yán)厲。哪怕這些意味著暫時(shí)的毛利下降甚至不盈利，或是通過(guò)頻繁地更換經(jīng)銷商來(lái)保持狼性。當(dāng)越來(lái)越多的對(duì)手都愿意比索菲亞干得更辛苦一點(diǎn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)開始警惕。

比如加大對(duì)經(jīng)銷商的考核幫扶力度。今年上半年，索菲亞已經(jīng)完成數(shù)十家經(jīng)銷商的優(yōu)化，之前每年的淘汰率在2%～3%，今年則會(huì)進(jìn)一步提高。但處理和經(jīng)銷商的關(guān)系顯然又不是非黑即白這么極端，在索菲亞看來(lái)，經(jīng)銷商模式日后依然是定制行業(yè)的最佳模式，經(jīng)銷商對(duì)總部的認(rèn)可和總部對(duì)經(jīng)銷商的支撐是驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商模式的不變基礎(chǔ)，這也體現(xiàn)在最近幾年一些同行紛紛從早期的直營(yíng)模式大力轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商模式。

“早期對(duì)他們（經(jīng)銷商）來(lái)說(shuō)最大的動(dòng)力，現(xiàn)在有可能變成開拓市場(chǎng)的阻力，因?yàn)闆](méi)那么拼了，這是有可能的，因?yàn)槟愕哪Ｊ皆O(shè)計(jì)就是讓他們比較容易盈利，但他們也的確在你弱小的時(shí)候幫助你成長(zhǎng)。反正事物就是兩面的，既有好的一面，也有不好的一面?！?/p>

王飚喜歡用辯證的視角看待索菲亞這一路走來(lái)的經(jīng)歷，沒(méi)有一家企業(yè)是完美的，過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境允許你通過(guò)取舍、取巧、走阻力最小的路獲得成功，這些都無(wú)可厚非。只是今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境考量的是綜合能力，把短板補(bǔ)上就好，最怕一碰到困難就丟了自己的根。王飚認(rèn)為索菲亞的文化內(nèi)涵中有一點(diǎn)很重要：永遠(yuǎn)假設(shè)自己是創(chuàng)業(yè)公司，尤其是發(fā)展到了今天這樣的規(guī)模。

江淦鈞和柯建生也開始有意識(shí)地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性。除了通過(guò)員工持股計(jì)劃綁定員工、經(jīng)銷商和公司的利益外，兩位創(chuàng)始人試著后退一步，把索菲亞的一批核心中高層管理者推向前臺(tái)。最近幾個(gè)月，所有人分成紅藍(lán)兩軍進(jìn)行PK和頭腦風(fēng)暴，討論下一步的戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位，微信群到半夜經(jīng)常還消息不斷……

“做到今天確實(shí)比原來(lái)有意思多了。股票漲幾個(gè)點(diǎn)已經(jīng)不那么重要，如果我的朋友買了我們的產(chǎn)品給我反饋說(shuō)服務(wù)很好，我就特別高興，如果說(shuō)哪里做得還不到位，我一天都會(huì)很郁悶?！笨陆ㄉ蛉さ?，“馬云厲害，因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)。我們是因?yàn)樽隽怂钥匆?jiàn)，還差點(diǎn)”。