陳林君

摘要：全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中已廣泛應(yīng)用，隨著財(cái)政部管理會(huì)計(jì)指引的發(fā)布，作為管理會(huì)計(jì)重要內(nèi)容的預(yù)算管理重新被掀起熱潮。企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的重視程度以及在推動(dòng)預(yù)算管理建設(shè)中軟硬件的準(zhǔn)備等問(wèn)題，直接影響了預(yù)算管理的效果。本文就作為價(jià)值管理有效工具的全面預(yù)算管理的應(yīng)用在實(shí)物中常見的幾個(gè)問(wèn)題，包括企業(yè)文化、管理水平、制度流程、軟硬件配置、KPI設(shè)置等相關(guān)方面加以闡述，以期能對(duì)預(yù)算管理實(shí)物有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：價(jià)值管理；預(yù)算管理

引言

企業(yè)存在的使命就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理的有效手段之一。然而實(shí)務(wù)中由于平臺(tái)、人員、管理體制、企業(yè)文化等原因，使預(yù)算管理在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、價(jià)值引領(lǐng)能力方面參差不齊。全面預(yù)算的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普遍，但真正能使預(yù)算發(fā)揮作用，將其作為公司戰(zhàn)略和價(jià)值管理有效落地工具的企業(yè)則少之又少，這里有工具的問(wèn)題、也有客觀環(huán)境的問(wèn)題，但更重要的是管理理念和執(zhí)行力的問(wèn)題。

一、實(shí)務(wù)中常見的幾個(gè)問(wèn)題

1.宏觀目標(biāo)與微觀經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫節(jié)，各級(jí)管理者對(duì)預(yù)算管理感知不明顯

很多企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的戰(zhàn)略與價(jià)值導(dǎo)向，設(shè)定綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，如EVA、凈利潤(rùn)、收入利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率等。這些指標(biāo)綜合性很強(qiáng)，多數(shù)員工、中層管理者甚至一些高層管理者對(duì)此并無(wú)概念，這些指標(biāo)并沒有系統(tǒng)的分解至銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理等各環(huán)節(jié)，或雖然分解，但也是簡(jiǎn)單的分解，執(zhí)行的過(guò)程中缺乏有效協(xié)同，導(dǎo)致預(yù)算的價(jià)值導(dǎo)向作用沒有發(fā)揮。

有些單位預(yù)算只是很粗略的方案，管理也較為粗放，在預(yù)算管理中看不到日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)部門對(duì)此沒有概念，業(yè)財(cái)脫節(jié)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，使預(yù)算管理成為空中樓閣；也有的單位預(yù)算管理又過(guò)分細(xì)致，導(dǎo)致被管理單位的自主空間被過(guò)度壓縮，預(yù)算的活力不足，被管理單位的積極性受到較大影響。

2.預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門無(wú)關(guān)

一般而言，預(yù)算的編制由財(cái)務(wù)部牽頭，這樣，在一些單位很多人認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部的一個(gè)數(shù)字游戲，即使業(yè)務(wù)部門提供一些數(shù)據(jù)支持也與日常的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合不緊密，甚至經(jīng)營(yíng)管理根本不按預(yù)算的安排進(jìn)行，使得預(yù)算淪為財(cái)務(wù)部編制的一堆數(shù)字，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)和推動(dòng)作用不大。

3.財(cái)務(wù)部不知道資源投向哪里，業(yè)務(wù)部門不知道資源如何使用

在預(yù)算資源的配置和動(dòng)態(tài)管理中，我們的目標(biāo)是資源流向最能產(chǎn)生價(jià)值和效益的地方，而現(xiàn)實(shí)中的情況常常是掌握資源的財(cái)務(wù)部門并不十分清楚哪里最能產(chǎn)生效益，哪里最需要資源，而業(yè)務(wù)部門因缺乏對(duì)資源使用規(guī)則的了解，在業(yè)務(wù)模式籌劃和選擇上與預(yù)算脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算資源對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)作用發(fā)揮不足，資源使用效率低下。

4.預(yù)算的編制成了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)討價(jià)還價(jià)的游戲

在編制預(yù)算的過(guò)程中業(yè)務(wù)部門常常會(huì)覺得財(cái)務(wù)部門就知道硬省錢，不懂的花錢才能賺錢的道理，于是就有了業(yè)務(wù)部門報(bào)的預(yù)算奇高，與實(shí)際脫節(jié)嚴(yán)重，預(yù)算溝通的內(nèi)容也變成了討價(jià)還價(jià)的游戲。事實(shí)上，比數(shù)字本身更重要的是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司整體目標(biāo)分解下來(lái)的本單位未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，以及在此計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成的成本費(fèi)用構(gòu)成，預(yù)算數(shù)字的背后是未來(lái)一年的作戰(zhàn)方案。

二、形成原因

1.企業(yè)的重視程度不夠

很多企業(yè)的管理層不重視預(yù)算管理，認(rèn)為能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的是各類業(yè)務(wù)的發(fā)展，而非預(yù)算管理本身，預(yù)算只是會(huì)計(jì)們玩的數(shù)字游戲。自上而下沒有形成重視預(yù)算與規(guī)劃的氛圍，走一步看一步，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)隨意性較大，預(yù)算嚴(yán)肅性差。

2.缺乏足夠的專業(yè)人員和專業(yè)知識(shí)

缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂財(cái)務(wù)的綜合性人才是導(dǎo)致全面預(yù)算管理落地不足的重要原因之一。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，不了解財(cái)務(wù)數(shù)字背后的故事，無(wú)法判斷每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，更不知道資源該向哪里投放，而業(yè)務(wù)部門脫離財(cái)務(wù)只知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，有些活動(dòng)甚至是背離企業(yè)價(jià)值的，例如銷售人員只關(guān)心銷量，生產(chǎn)單位只關(guān)心產(chǎn)量，不關(guān)心利潤(rùn)，更不會(huì)關(guān)心現(xiàn)金流、EVA等。

3.業(yè)財(cái)協(xié)同不足

很多企業(yè)在管理體系及KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)上，沒有充分考慮企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)統(tǒng)一到公司的戰(zhàn)略框架內(nèi)，KPI指標(biāo)及整個(gè)管理考核體系應(yīng)該是有機(jī)統(tǒng)一的，各單位之間應(yīng)該建立一套有機(jī)協(xié)同的機(jī)制，業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。

4.IT建設(shè)不能滿足全面預(yù)算管理的需求

現(xiàn)代業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是滿足客戶越來(lái)越個(gè)性化的需求，由此決定了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)呈多樣化的特點(diǎn)。產(chǎn)品或服務(wù)迭代加快，商業(yè)模式創(chuàng)新多變，本質(zhì)上對(duì)管理提出更高的要求，僅靠人工或簡(jiǎn)單的信息化工具是無(wú)法滿足的，必須有一套適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的IT系統(tǒng)作為支撐。

三、做好全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

1.緊盯企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)價(jià)值管理開展全面預(yù)算管理

企業(yè)的一切行為都要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)的使命是提升企業(yè)的價(jià)值，有限的資源應(yīng)該投向能夠提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，全面預(yù)算管理應(yīng)該成為服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)價(jià)值的有效管理工具或系統(tǒng)。企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)是什么？分解到每一個(gè)年度又是什么？現(xiàn)有的能力能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？我們有哪些短板？還需要準(zhǔn)備哪些資源？企業(yè)的能力如何提升？包括生產(chǎn)能力、運(yùn)營(yíng)能力、營(yíng)銷能力、管理能力等，每一項(xiàng)能力的保有和提升就是各單位日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每一項(xiàng)活動(dòng)需要資源來(lái)支持，其結(jié)果共同指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.企業(yè)最高層重視，建立預(yù)算管理的企業(yè)文化

全面預(yù)算管理體系的建立和運(yùn)行離不開企業(yè)最高層的重視，只有強(qiáng)調(diào)以預(yù)測(cè)、規(guī)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理能力為企業(yè)各級(jí)管理者最基本的素質(zhì)的單位才有可能做好預(yù)算管理。企業(yè)的各級(jí)管理者需對(duì)預(yù)算的結(jié)果負(fù)責(zé)，不僅需要預(yù)測(cè)未來(lái)，更需要通過(guò)努力來(lái)創(chuàng)造條件，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理就是各單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效管理工具，這樣的預(yù)算管理才有生命力，才能促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值的提升。

3.建立統(tǒng)一宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)與微觀經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值管理框架

將收入、利潤(rùn)、EVA、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等綜合指標(biāo)逐層分解至投資規(guī)模的控制、資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化、收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、成本費(fèi)用的優(yōu)化、利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步分解到各營(yíng)銷單位的銷售目標(biāo)，各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)目標(biāo)，各管理單位的管理目標(biāo)，進(jìn)而分解成每一位員工日常的工作活動(dòng)，使得各級(jí)管理者乃至員工能夠真切感受到預(yù)算管理的存在，和預(yù)算管理對(duì)自身價(jià)值的貢獻(xiàn)，將個(gè)體目標(biāo)與整體目標(biāo)有效協(xié)同。

4.高度的業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)

現(xiàn)代企業(yè)的分工越來(lái)越細(xì)，業(yè)財(cái)?shù)倪吔缛找婺：?。這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，很多傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的工作前移，財(cái)務(wù)并不能直觀的感受到業(yè)務(wù)的全流程，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系很難在一張憑證或一個(gè)場(chǎng)景中清晰的反應(yīng)，很容易導(dǎo)致業(yè)財(cái)差異的產(chǎn)生，財(cái)務(wù)人員很難指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)部門的人員更不會(huì)知道也不關(guān)心，這就需要企業(yè)在管理的機(jī)制上、KPI指標(biāo)的設(shè)定上充分考慮業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，如讓財(cái)務(wù)人員深入重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)源頭把控財(cái)務(wù)管理；再如考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，強(qiáng)調(diào)任何落不到財(cái)務(wù)結(jié)果上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均不是有效的理念，將所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)一到公司整體的戰(zhàn)略框架內(nèi)，例如銷售人員的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)，即要考慮業(yè)務(wù)量、收入、回款，生產(chǎn)人員的考核要考慮產(chǎn)量、質(zhì)量、和生產(chǎn)周期等。

5.有效的分類預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源的精確配置

任何資源都是有限的，如何將有限的資源投放到更有效益的地方是預(yù)算資源配置的重要課題。企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)，首先要平衡好生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、研發(fā)等大塊資源；其次在業(yè)務(wù)側(cè)要平衡好戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，確保碗里有米、倉(cāng)里有糧、田里有苗；再次在上述大塊資源分配后，需根據(jù)各類成本費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)因素精確配置細(xì)項(xiàng)成本，如營(yíng)銷費(fèi)用需根據(jù)具細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)配置不同類別的資源，直銷渠道需多配一些人工成本，代理渠道需要更多代理傭金等；最后，根據(jù)企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)鏈條，距離核心價(jià)值越近的資源優(yōu)先配置，如研發(fā)費(fèi)用要優(yōu)于行政管理成本配置等。

6.建立統(tǒng)籌業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的IT支撐系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)多樣化，信息與數(shù)據(jù)量越來(lái)越大，傳統(tǒng)靠人工整理數(shù)據(jù)無(wú)論效率還是效果均難以保證，一套適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求的IT系統(tǒng)不僅是企業(yè)管理的工具，更是企業(yè)管理模式和管理理念的革新，為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。

7.動(dòng)態(tài)管控，張弛有度

在預(yù)算管理上要?jiǎng)討B(tài)管理，確保預(yù)算的管理始終與企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，如采用滾動(dòng)預(yù)算等。同時(shí)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不能輕易改變，要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的精度，上下不能偏離太大，迫使企業(yè)的各級(jí)管理者在制定目標(biāo)時(shí)充分考慮未來(lái)所有的相關(guān)因素，提升預(yù)測(cè)能力和準(zhǔn)確性，在管控的過(guò)程中，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)作促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)能否成長(zhǎng)發(fā)展，企業(yè)的價(jià)值能否持續(xù)增長(zhǎng)關(guān)鍵在于對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷以及為此做出的努力與準(zhǔn)備，全面預(yù)算管理正是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的不二選擇。