王曉嬌 于姍姍 孟杰

摘要：目前汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，尤其是汽車(chē)生產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，擁有眾多的競(jìng)爭(zhēng)者，因此在面對(duì)客戶(hù)每年要求降價(jià)、材料價(jià)格不斷攀升、勞動(dòng)力成本每年增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下，汽車(chē)行業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越少.本文以某車(chē)企為研究對(duì)象，借鑒之前學(xué)者在汽車(chē)企業(yè)的成本控制研究成果，對(duì)該車(chē)企的材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)進(jìn)行透徹的成本控制問(wèn)題分析，發(fā)掘各環(huán)節(jié)存在的成本控制的根本原因，運(yùn)用成本控制相關(guān)理論，優(yōu)化該車(chē)企現(xiàn)有的成本核算以及成本控制方法，對(duì)這些問(wèn)題尋求切實(shí)有效的解決方案。針對(duì)這些措施的落地實(shí)施，也提出了自己的實(shí)施保障方案。

關(guān)鍵詞：材料成本;成本控制;策略;研究

一、材料成本控制理論概述

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

由成本控制的概念可以看出，成本控制是一項(xiàng)管理過(guò)程，其管理行為不僅關(guān)注成本控制的結(jié)果，更多的是對(duì)成本控制的事先預(yù)測(cè)、事中控制和事后總結(jié)，在成本發(fā)生的過(guò)程中，要對(duì)其進(jìn)行預(yù)判和監(jiān)控，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此在控制成本的管理行為中，要花更多的時(shí)間和精力關(guān)注目標(biāo)成本的設(shè)定、成本控制的監(jiān)督。

二、車(chē)企簡(jiǎn)介

該車(chē)企于1991年2月6日在長(zhǎng)春成立，是一家由中國(guó)第一汽車(chē)有限公司（FAW）、德國(guó)大眾汽車(chē)股份有限公司（VW AG）、奧迪汽車(chē)股份公司（AUDI AG）和大眾汽車(chē)（中國(guó)）投資有限公司（VGC）共同注資成立的大型乘用車(chē)合資生產(chǎn)企業(yè)。該車(chē)企始終以“高品質(zhì)汽車(chē)的代名詞”為目標(biāo)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，重視客戶(hù)滿(mǎn)意度，追求技術(shù)創(chuàng)新，連續(xù)多年穩(wěn)居中國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量排行榜前列，為千萬(wàn)輛汽車(chē)用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)購(gòu)車(chē)和用車(chē)服務(wù)，在方便廣大消費(fèi)者的同時(shí)取得了自身長(zhǎng)足的發(fā)展，也極大的帶動(dòng)了中國(guó)零部件企業(yè)的發(fā)展和提升。

該車(chē)企經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，產(chǎn)能布局覆蓋東北長(zhǎng)春、西南成都、華南佛山三大整車(chē)生產(chǎn)基地，擁有四大轎車(chē)生產(chǎn)廠、發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)器廠、成都發(fā)動(dòng)機(jī)廠及沖壓中心七大專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠。目前正在建設(shè)中的華中青島和華北天津生產(chǎn)基地，將分別在2018和2019年相繼投產(chǎn)，屆時(shí)該車(chē)企的整車(chē)年產(chǎn)能將超過(guò)300萬(wàn)輛，這為該車(chē)企繼續(xù)領(lǐng)跑?chē)?guó)內(nèi)乘用車(chē)市場(chǎng)奠定了重要基礎(chǔ)。作為國(guó)內(nèi)成熟的全系列乘用車(chē)生產(chǎn)制造基地，該車(chē)企現(xiàn)擁有2大品牌14款產(chǎn)品，每款產(chǎn)品一上市便備受消費(fèi)者的關(guān)注和青睞。該車(chē)企2016年全年整車(chē)生產(chǎn)超過(guò)191萬(wàn)輛，整車(chē)批發(fā)銷(xiāo)售高達(dá)190.43萬(wàn)，公司累計(jì)向國(guó)家納稅4000億元。到2016年年底，公司擁有員工近4萬(wàn)人，上游供應(yīng)商400多家，下游經(jīng)銷(xiāo)商600多家，總共涉及人數(shù)達(dá)30萬(wàn)以上。

三、該車(chē)企材料成本控制存在的問(wèn)題

為了進(jìn)一步探索企業(yè)成本控制方面存在的問(wèn)題，本文采用標(biāo)準(zhǔn)成本法對(duì)該車(chē)企2016年12月和2016年的損益進(jìn)行計(jì)算，通過(guò)觀察損益項(xiàng)目的最終計(jì)算結(jié)果尋找控制不足的項(xiàng)目。

（一）成本控制積極性不高

2016年該車(chē)企整車(chē)?yán)麧?rùn)率全年實(shí)際低于6.2%，公司變動(dòng)成本以及固定成本費(fèi)用高昂，材料成本占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例80.13%，制造成本高達(dá)12616萬(wàn)元，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用實(shí)際高于預(yù)期1.08%，成本是企業(yè)能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵籌碼，也是企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)效益最大化的核心因素。成本控制包括材料成本的控制是企業(yè)這個(gè)組織的任務(wù)，應(yīng)當(dāng)由組織內(nèi)的各個(gè)成員共同分擔(dān)，共同執(zhí)行，企業(yè)的命運(yùn)與員工的命運(yùn)緊密相連。但當(dāng)前公司的成本控制主要由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，非財(cái)務(wù)部門(mén)成本控制意愿不高，缺乏主動(dòng)的成本控制意識(shí)，部門(mén)的本位主義思想嚴(yán)重，只想著完成本部門(mén)的任務(wù)和指標(biāo)，很少去考慮所采取的措施要付出很大的成本。因此在整車(chē)的材料成本控制上，經(jīng)常有專(zhuān)業(yè)部門(mén)抱怨指標(biāo)太高、任務(wù)太重，而不曾想如果材料成本不控制在一定范圍內(nèi)，公司的產(chǎn)品就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)利潤(rùn)形勢(shì)也將會(huì)走下坡路。

（二）上游成本控制不力

該車(chē)企2016年10月?lián)p益預(yù)算和實(shí)際差額可以看出，該車(chē)企出現(xiàn)材料成本過(guò)高的問(wèn)題。10月份材料成本的預(yù)算為30， 842萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為82.02%，而實(shí)際發(fā)生材料成本為18，706萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為82.24%。雖然單從成本數(shù)值來(lái)看，材料成本實(shí)際比預(yù)算減少了12，136萬(wàn)元，但是從相對(duì)值材料成本占銷(xiāo)售凈價(jià)的比來(lái)看實(shí)際比預(yù)算增加了0.22%。絕對(duì)值受生產(chǎn)規(guī)模的影響，而相對(duì)值的增加反應(yīng)了材料成本控制并不到位。

（三）技術(shù)落后導(dǎo)致材料成本控制不足

12月份預(yù)算的制造成本為1，110萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為2.95%，而實(shí)際發(fā)生的變動(dòng)制造成本為723萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為3.18%。雖然單從成本數(shù)值來(lái)看，變動(dòng)制造成本實(shí)際比預(yù)算減少了387萬(wàn)元，但是從相對(duì)值變動(dòng)成本占銷(xiāo)售凈價(jià)的比來(lái)看，實(shí)際比預(yù)算增加了0.23%。全年預(yù)算的變動(dòng)制造成本為7，652萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為3.11%，而實(shí)際發(fā)生變動(dòng)制造成本為6，487萬(wàn)元，占銷(xiāo)售凈價(jià)的比例為3.76%。雖然單從成本數(shù)值來(lái)看，變動(dòng)制造成本實(shí)際比預(yù)算減少了1，165萬(wàn)元，但是從相對(duì)值變動(dòng)成本占銷(xiāo)售凈價(jià)的比來(lái)看，實(shí)際比預(yù)算增加了0.64%。絕對(duì)值受技術(shù)的影響，而相對(duì)值的增加反應(yīng)了變動(dòng)制造成本控制并不到位。

四、該車(chē)企材料成本控制問(wèn)題的對(duì)策

（一）提高材料成本控制意識(shí)

該車(chē)企企業(yè)文化中缺少成本文化，公司應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)的成本文化項(xiàng)目組，研討并創(chuàng)建公司節(jié)約型成本文化，并在全公司推廣落實(shí)。公司應(yīng)組織內(nèi)部管理層訪談和外部對(duì)標(biāo)吸取成熟經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合內(nèi)部意見(jiàn)和外部標(biāo)桿形成公司的成本文化理念，提煉出公司的成本文化口號(hào)，最終確立公司的成本文化。通過(guò)推廣，提高員工對(duì)成本包括材料成本的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)員工成本觀念，充分認(rèn)識(shí)到成本與收益的緊密關(guān)系，使員工理解，企業(yè)主體和員工個(gè)體共命運(yùn)，形成“視公司為家“的態(tài)度。樹(shù)立成本文化的主要目的是讓全員有“當(dāng)家人”意識(shí)，自覺(jué)地產(chǎn)生控制成本的意愿和意識(shí)，自覺(jué)自發(fā)的勤儉節(jié)約，不浪費(fèi)公司一厘一毫，養(yǎng)成良好的節(jié)約習(xí)慣。

（二）提高開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)成本控制

為了使企業(yè)能保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)整車(chē)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制勢(shì)在必行。該車(chē)企應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案確定之前多參與德國(guó)車(chē)輛研發(fā)，基于市場(chǎng)動(dòng)向、競(jìng)品車(chē)型、新車(chē)型新增價(jià)值等討論確定開(kāi)發(fā)車(chē)型的目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷(xiāo)量。依據(jù)德國(guó)大眾集團(tuán)對(duì)各級(jí)別車(chē)型的利潤(rùn)率要求，將目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)做差可得到目標(biāo)成本。然后將目標(biāo)成本進(jìn)一步拆解，劃分給負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)科，如車(chē)身、底盤(pán)、電氣等，專(zhuān)業(yè)組再分配到總成，然后再分到單件上。這樣一方面可以在設(shè)計(jì)時(shí)多考慮中國(guó)用戶(hù)的實(shí)際需求，也是該車(chē)企產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和材料成本控制能力得到鍛煉的絕佳途徑。

（三）完善采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制

該車(chē)企與零部件供應(yīng)商互相依賴(lài)，在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)遵循三大原則，即核心競(jìng)爭(zhēng)力原則、同理念原則和精簡(jiǎn)原則，與該車(chē)企合作的供應(yīng)商必須是行業(yè)內(nèi)高質(zhì)量、高技術(shù)的代表，在研發(fā)能力、成本優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量控制能力、物流速度等等都具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。著眼于長(zhǎng)期利益，材料成本的控制不能僅僅通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格打壓實(shí)現(xiàn)成本的降低，從戰(zhàn)略合作角度來(lái)看，戰(zhàn)略型供應(yīng)商以戰(zhàn)略合作為導(dǎo)向，為防止其壟斷，從長(zhǎng)期合作的角度上可給與一定的優(yōu)惠政策。瓶頸型指以保證供應(yīng)為導(dǎo)向，次要型是指以簡(jiǎn)化管理流程、減少管理成本為導(dǎo)向，利用型以鼓勵(lì)充分競(jìng)爭(zhēng)為主，發(fā)掘競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的好處。在管理供應(yīng)商的過(guò)程中，切記合作是相互的，共贏才能長(zhǎng)久合作。為了使供應(yīng)商能長(zhǎng)期效忠于該車(chē)企，采購(gòu)部可選擇資金雄厚、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)勁的供應(yīng)商作為重點(diǎn)扶持和培養(yǎng)對(duì)象，使他們能夠與該車(chē)企一起持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)論

該車(chē)企公司現(xiàn)有的成本控制存在許多問(wèn)題。一方面，成本控制理念沒(méi)有深入人心，業(yè)務(wù)部門(mén)不認(rèn)為成本控制是自己的責(zé)任和義務(wù)，認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門(mén)自己的事情;缺乏健全的成本考核激勵(lì)機(jī)制，全員參與性不高;另一方面，該車(chē)企公司的生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)、物料計(jì)劃預(yù)測(cè)與實(shí)際偏離很大，對(duì)后續(xù)環(huán)節(jié)造成了很大的成本負(fù)擔(dān);物料成本、質(zhì)量成本以及間接材料成本的核算、控制、管理不夠精細(xì)化，核算重心偏移，核算內(nèi)容片面，僅注重計(jì)算結(jié)果，忽略成本形成的原因，忽視了可能的隱性成本。本文提出的成本控制方法和建議對(duì)于該車(chē)企的成本控制管理具有一定的指導(dǎo)意義，希望對(duì)提高該車(chē)企的成本控制提供一定幫助。

（作者單位：遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院）

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