葉赟

摘 要：在電力企業(yè)的施工管理過程中，項目成本管理是一個重要的環(huán)節(jié)，將直接關(guān)系到電力企業(yè)利潤的實現(xiàn)。因此電力企業(yè)要高度重視項目成本控制，制定科學(xué)的成本控制目標(biāo)和完善的管理方案，并在施工的全過程嚴(yán)格執(zhí)行項目成本控制計劃，從施工材料的采購到項目分包等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的成本管理，才能保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；項目成本管理；建議

引言

當(dāng)前工程施工市場競爭異常激烈，一方面各類成本費用不斷提高，另一方面由于招投標(biāo)價格逐級走低，電力企業(yè)工程總承包為了自己的生存與發(fā)展，許多企業(yè)被迫低價競標(biāo)中標(biāo)，因而項目利潤空間有限，這使得電力企業(yè)工程總承包必須加強各個項目的成本管理。而當(dāng)前不少電力企業(yè)工程總承包成本管理效果不佳，成績不理想，因此對電力企業(yè)工程總承包來說研究如何做好企業(yè)的項目成本管理有著重要的現(xiàn)實意義。

1電力企業(yè)工程總承包做好項目成本管理的必要性

1.1電力企業(yè)工程總承包的客觀發(fā)展需求

對于企業(yè)成本，各個學(xué)術(shù)機構(gòu)對其有不同的概念，但總的來說電力企業(yè)工程總承包成本包括了設(shè)計成本、人力資本、材料成本、設(shè)備成本以及生產(chǎn)經(jīng)營成本等。電力企業(yè)工程總承包在進(jìn)行成本管理時普遍將工程造價的核心放在項目的預(yù)算與結(jié)算上，單在實際的執(zhí)行中卻往往效果不佳，沒有達(dá)到工程項目成本的管理目的，電力企業(yè)工程總承包中的“三超”現(xiàn)象頻發(fā)?？梢哉f項目成本管理的低效性，直接影響了電力企業(yè)工程總承包的經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。工程總承包企業(yè)做好項目成本核算，可以使企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化，有利于企業(yè)的長效發(fā)展，符合電力企業(yè)工程總承包的客觀需求。

1.2電力企業(yè)工程總承包項目成本管理發(fā)展現(xiàn)狀所決定

我國項目成本管理通常在概算、計劃、控制、分析、結(jié)算以及考核六個環(huán)節(jié)中進(jìn)行控制。歐美國家主要在估算、預(yù)算、計劃、控制、數(shù)據(jù)的分類與分析這幾個環(huán)節(jié)中進(jìn)行成本管理。通過中外成本管理預(yù)算環(huán)節(jié)對比可以發(fā)現(xiàn)，成本的概算與計劃是項目成本管理中的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)。根據(jù)我國電力企業(yè)工程總承包項目成本發(fā)展的顯現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，項目成本管理效果不佳，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)很大原因是由于項目成本必要環(huán)節(jié)的缺失，從而導(dǎo)致電力企業(yè)工程總承包項目成本管理出現(xiàn)了斷層，項目成本計劃與實際實施中的成本投入差別較大，成本管理流于表面形式，成本管理控制力度不強。項目成本管理環(huán)節(jié)的缺失是因為部分的電力企業(yè)工程總承包沒有建立科學(xué)的項目成本管理體系，進(jìn)行項目成本管理的目的性不明確，項目成本在概算與計劃階段都缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從而導(dǎo)致成本預(yù)測環(huán)節(jié)失靈。只有好項目成本核算才能夠真正意義上發(fā)揮項目成本提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理作用。

1.3企業(yè)項目成本費用管控還不到位

企業(yè)進(jìn)行工程總承包的項目成本管理時精細(xì)化設(shè)計還不到位，造價壓降空間依然很大；對過程成本管控不嚴(yán)，現(xiàn)場簽證工作量占比較大，合同外變更偏多，工程結(jié)算不能按合同足額結(jié)算，工程結(jié)算久拖不決，應(yīng)收賬款、負(fù)債余額居高不下。

1.4電力企業(yè)工程總承包項目信息化成本管控還沒有普及

電力企業(yè)工程總承包項目成本管理需要進(jìn)行信息化全過程控制，貫穿于自招標(biāo)開始直到竣工結(jié)算全過程，工程項目成本控制需要采用全過程管理措施，利用信息化手段進(jìn)行有效控制，提升效率，節(jié)約成本，如：業(yè)務(wù)員起草項目合同因缺乏規(guī)范，文本的完整性和抗風(fēng)險能力難以保證；對于項目合同、付款、開票等的紙質(zhì)方式審批，不能滿足效率要求；項目合同文本和執(zhí)行分離，執(zhí)行流程數(shù)據(jù)與合同關(guān)鍵點兩層皮；項目合同執(zhí)行中的資金、發(fā)票、進(jìn)度、標(biāo)的交付以及收入確認(rèn)等的復(fù)雜鉤稽關(guān)系使業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控難以落實，嚴(yán)重缺乏數(shù)據(jù)可見性等，項目合同成本管理沒有實現(xiàn)最大化程度的控制。

2加強電力企業(yè)工程總承包項目成本管理的建議

2.1科學(xué)的選擇合同，規(guī)避合同風(fēng)險

企業(yè)項目成本管理人員在進(jìn)行成本管理時可以發(fā)現(xiàn)，設(shè)備及材料在投資的比重中占有非常大的比例，但設(shè)備采購及工程的材料價格不是一成不變的，隨著市場供需以及其他因素的影響，價格在不斷地發(fā)生著變化。因此工程施工企業(yè)在最初洽談合同之初，就應(yīng)該對合同的計價形式進(jìn)行仔細(xì)的審查與嚴(yán)格的談判，從而避免企業(yè)在設(shè)備采購及材料投入時由于價格浮動過大，進(jìn)而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。項目管理人員在工作當(dāng)中，應(yīng)該在合同計價環(huán)節(jié)就應(yīng)該合理的預(yù)測設(shè)備及建筑材料的價格趨勢，從而規(guī)避合同的風(fēng)險。例如：在工程項目建設(shè)周期短與設(shè)備及材料價格穩(wěn)定的情況下，可以通過單價固定的方式，但如果建設(shè)周期較長與設(shè)備及建筑材料價格浮動較大，預(yù)測性難度高的情況下，可以采用價格可調(diào)的方式，來避免設(shè)備及建筑材料價格漲幅過大，從而帶來的項目成本增加。

2.2加大成本管理宣傳，提高全體員工意識

工程項目成本的管理不僅僅是項目管理人員的工作內(nèi)容，關(guān)系到項目的質(zhì)量、管理、施工以及多個方面的問題。因此工程總承包企業(yè)單位應(yīng)該加大企業(yè)項目成本管理的宣傳力度，讓更多的員工意識到項目成本管理的重要性，從而在施工的各個細(xì)節(jié)上最大限度地減少成本的投入。項目成本的管理人員可以進(jìn)一步宣傳成本管理的重要性以及作用，并將施工過程中一切可能影響項目成本管理的各項因素納入整個項目成本管理當(dāng)中，讓項目成本管理成為整個企業(yè)員工中的意識。作為企業(yè)的員工對于自己工作中涉及項目成本管理的因素，應(yīng)該加強相關(guān)的管理，從而減少企業(yè)的投資成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)各項施工項目的管理當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)層層把關(guān)施工項目，走進(jìn)基層員工當(dāng)中，充分地調(diào)動員工的工作積極性，增強電力工程總承包的整體凝聚力，樹立起企業(yè)項目成本管理人人有責(zé)的觀念。

2.3加強企業(yè)各部門的配合，強化項目管理成本全過程

電力企業(yè)工程總承包在進(jìn)行項目管理，需要在施工前核算整個投入成本，控制施工成本以及在項目結(jié)束后進(jìn)行成本考評。企業(yè)施工過程中的三大成本管理階段，直接關(guān)系到企業(yè)最后成本的投入以及企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此項目成本管理者應(yīng)該強化項目管理成本全過程，并要求企業(yè)的各個部門相互配合，加強企業(yè)各個部門的橫向配合度。企業(yè)動員各個部門進(jìn)行項目管理時，應(yīng)該充分的發(fā)揮技術(shù)部門的主導(dǎo)作用以及計劃部門在項目管理成本中的基礎(chǔ)性作用，并通過其他各個部門的配合管理與企業(yè)的財務(wù)與審計部門做好成本投入監(jiān)控，劃分各個部門的成本管理職責(zé)，從而提高項目成本管理的效率與管理運作能力。

3結(jié)束語

綜上所述，項目成本管理是電力企業(yè)工程總承包財務(wù)管理中的核心內(nèi)容，項目成本管理成功與否，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。而節(jié)約成本是項目成本管理的核心，因而電力企業(yè)工程總承包要在確保項目質(zhì)量與使用功能的同時要嚴(yán)控項目投入成本。在這一過程中，企業(yè)要加強項目成本管理的全過程管理，落實各崗位成本管理的責(zé)任制度，從而使企業(yè)的經(jīng)營效益價值最大化。

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（作者單位：國網(wǎng)江西省電力有限公司玉山縣供電分公司）