李杰 朱國(guó)靖 沈戎

摘 要：本文主要基于EPC項(xiàng)目管理模式展開(kāi)分析，思考了管理的要求和管理的基本的思路，進(jìn)而探討了管理的模式和方法，希望可以為今后的管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目；管理模式

1 前言

EPC項(xiàng)目管理模式，是一種新興的工程項(xiàng)目管理模式，在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中具有顯著的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的專業(yè)知識(shí)和管理技巧，合理的協(xié)調(diào)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，實(shí)現(xiàn)了工程效益的最大化。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，采用EPC項(xiàng)目的管理模式必須要更加的合理，才能夠保證基于EPC項(xiàng)目管理更加的符合要求，提高管理的整體質(zhì)量。

2 EPC項(xiàng)目管理概述

設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包項(xiàng)目管理模式的廣泛應(yīng)用，是我國(guó)工程項(xiàng)目管理史上的一次飛躍，但與國(guó)際先進(jìn)的EPC管理模式相比，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式起步較晚，在管理和運(yùn)營(yíng)上還存在著很大的差距。直到20世紀(jì)80年代，我國(guó)才開(kāi)始對(duì)工程建設(shè)管理體制進(jìn)行了一系列探索性的改革，其中之一就是對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目試行總承包制，擇優(yōu)選定總承包單位，從項(xiàng)目立項(xiàng)開(kāi)始，完成設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過(guò)程實(shí)行固定價(jià)格總承包模式。經(jīng)過(guò)三十多年的不斷摸索，在我國(guó)各行各業(yè)相繼涌現(xiàn)出了一大批工程總承包項(xiàng)目管理公司。雖取得了一些成績(jī)，但與世界一流的項(xiàng)目管理公司相比，我國(guó)的工程總承包項(xiàng)目管理公司在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國(guó)現(xiàn)行的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計(jì)單位的基礎(chǔ)上改建而成，并不具備從項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試到交付使用進(jìn)行全過(guò)程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國(guó)的EPC項(xiàng)目管理模式亟待提高。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化已愈趨明顯，面對(duì)更加開(kāi)放的國(guó)際化工程建設(shè)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的EPC項(xiàng)目管理的模式，已不能滿足新時(shí)代的工程建設(shè)需求。雖然EPC項(xiàng)目管理模式在國(guó)內(nèi)已實(shí)行多年，但還沒(méi)有積累出一套比較成熟的、完整的管理經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)的EPC項(xiàng)目管理單位應(yīng)迎難而上，制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)計(jì)劃，在積極汲取國(guó)國(guó)際上優(yōu)秀項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，加大對(duì)自身員工職業(yè)技能的培養(yǎng)，不斷完善項(xiàng)目管理制度，逐步縮小與國(guó)際一流項(xiàng)目管理公司的差距。

百年大計(jì)，以人為本。提升項(xiàng)目管理，從人才培養(yǎng)開(kāi)始。EPC項(xiàng)目管理單位在實(shí)行項(xiàng)目管理過(guò)程中，應(yīng)盡可能的調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，最大程度發(fā)揮出個(gè)人的正能量。根據(jù)工程的特點(diǎn)，開(kāi)展一些工程經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，加強(qiáng)全體員工之間的交流，了解各員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，有針對(duì)性的組織一些項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。

3 工程總承包（EPC）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

3.1 進(jìn)入新市場(chǎng)決策風(fēng)險(xiǎn)

不同國(guó)家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境、市場(chǎng)行情、外匯和稅收等政策及法律規(guī)定以及招標(biāo)的業(yè)主、資金來(lái)源均在很大程度上直接影響到總承包項(xiàng)目的實(shí)施，且對(duì)標(biāo)價(jià)的高低有相當(dāng)大的影響。

3.2 投標(biāo)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于EPC項(xiàng)目工期都較長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中面臨著物價(jià)的波動(dòng)，除合同中相關(guān)約定，價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移到總包商，因此，承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)，一定要考慮物價(jià)波動(dòng)，既要確保報(bào)價(jià)優(yōu)勢(shì)，又要考慮各方面的風(fēng)險(xiǎn)因素，確保項(xiàng)目利潤(rùn)空間。其次，總包商投標(biāo)時(shí)業(yè)主提供的資料粗略，設(shè)計(jì)和施工方案不明確，實(shí)際工作量可能與預(yù)估的有較大差異，設(shè)備、材料、勞動(dòng)力費(fèi)用上漲也可能超出估計(jì)。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預(yù)見(jiàn)的情況等不確定因素，報(bào)價(jià)很容易出現(xiàn)失誤。

3.3 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

設(shè)計(jì)是EPC總承包的龍頭，是項(xiàng)目管理全過(guò)程中的重要組成部分，設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的文件是總承包項(xiàng)目管理中采購(gòu)以及施工的重要依據(jù)。在設(shè)計(jì)中，EPC總承包商不僅面臨設(shè)計(jì)質(zhì)量、部門銜接等技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)面臨自然風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。此外，自身設(shè)計(jì)部門或選擇的設(shè)計(jì)單位技術(shù)上是否達(dá)標(biāo)，也是總承包商必須要面對(duì)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以設(shè)計(jì)工作不光要滿足業(yè)主的功能要求和質(zhì)量要求，全面、科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)同樣是成本和工期的保障，對(duì)項(xiàng)目總體利潤(rùn)影響很大，因此總承包商要制定相關(guān)的工作流程，從根本上規(guī)避或減輕設(shè)計(jì)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 項(xiàng)目實(shí)施的管理風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)施過(guò)程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過(guò)程費(fèi)用大，對(duì)于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯(cuò)影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時(shí)間不確定，特別是在采購(gòu)過(guò)程中設(shè)備的圖紙、重要設(shè)備和長(zhǎng)周期設(shè)備的技術(shù)規(guī)范可能影響著其他的設(shè)備的供應(yīng)，供應(yīng)商間信息溝通，也加大了采購(gòu)時(shí)間的不確定性，更容易造成費(fèi)用的增加和工期的拖延。在時(shí)間方面，為壓縮工期各實(shí)施階段經(jīng)常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。

4 EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理策略

4.1 設(shè)計(jì)管理

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開(kāi)展工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從多個(gè)設(shè)計(jì)方案中挑選出最佳方案，然而受工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案對(duì)專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案在設(shè)計(jì)期間總是會(huì)產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)有效組織對(duì)應(yīng)專家就設(shè)計(jì)科學(xué)性、可行性、先進(jìn)性等方面開(kāi)展全面詳實(shí)的論證審核，找出問(wèn)題并予以處理，為后續(xù)施工項(xiàng)目質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制等提供有利依據(jù)。

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達(dá)成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開(kāi)有效協(xié)同，強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互有效連接，促進(jìn)三者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，從而縮小工程項(xiàng)目管理所涉及的盲區(qū)，簡(jiǎn)化管理層次改善管理成效。就好比在工程項(xiàng)目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進(jìn)入到施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計(jì)期間執(zhí)行施工設(shè)計(jì)、技術(shù)相互有效配合；采購(gòu)期間優(yōu)先采購(gòu)有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

4.2 風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)對(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展有效化解。當(dāng)前，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可被劃分為多種不同形式，不過(guò)總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對(duì)分包標(biāo)段開(kāi)展科學(xué)有效劃分，再基于此對(duì)合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進(jìn)行全面合同落實(shí)交底，一經(jīng)覺(jué)察合同存在界定不清等問(wèn)題應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目情況、潛在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)注，于合同中對(duì)項(xiàng)目施工材料、技術(shù)、工藝等開(kāi)展詳實(shí)規(guī)定，并就計(jì)價(jià)方式等潛在變動(dòng)因素開(kāi)展說(shuō)明，有效降低風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)可能。

4.3 團(tuán)隊(duì)管理

總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，就好比，項(xiàng)目經(jīng)理一方面要具備工程項(xiàng)目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識(shí)、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實(shí)際情況開(kāi)展靈活應(yīng)用，在項(xiàng)目策劃期間能夠結(jié)合項(xiàng)目成員特征，對(duì)項(xiàng)目WBS開(kāi)展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開(kāi)展過(guò)程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制，還能夠?yàn)轫?xiàng)目營(yíng)造良好實(shí)施氛圍等。

5 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在基于EPC項(xiàng)目管理的過(guò)程中，一定要確保管理的效果，本文總結(jié)了基于EPC項(xiàng)目管理的模式和具體的管理方法，可供今后參考。

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