白洋

過去，傳統(tǒng)家電代理商公司的盈利模式主要分為兩種，一種為渠道批發(fā)，一種主攻布局終端。

今天，隨著渠道扁平化的發(fā)展，批發(fā)型代理業(yè)務的盈利空間微乎其微，不斷有商家戲謔自稱“產(chǎn)品搬運工”。而對于終端傳統(tǒng)代理商而言，其現(xiàn)狀也面臨著巨大的現(xiàn)實壓力，高成本、高扣點以及線上沖擊都是造成傳統(tǒng)商貿(mào)流通領域發(fā)展遇瓶頸的重要原因。以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為拐點，傳統(tǒng)商貿(mào)公司已經(jīng)到了發(fā)展的臨界點，何去何從？出路又在哪？

對于周總來講，在其做家電代理的二十多年生涯中，從沒有像現(xiàn)在面臨如此大的轉型抉擇。

作為典型的終端型市場，由于有著毗鄰北京的獨特優(yōu)勢，在做代理之初，周總很快的通過大力布局終端零售將所代理小家電品牌群做大，手握幾個國內(nèi)外知名家電品牌，規(guī)?；l(fā)展取得的結果是公司年度規(guī)模逼近5億元。

拐點出現(xiàn)在2016年。

如果說2016年之前，很多傳統(tǒng)家電代理商、尤其是小家電商家還能抗住電商的沖擊，那么在這之后，如果沒有進一步謀求出路和轉型，找到找準市場的釋放出口，那么面臨何去何從的結果也不足為怪。

出路在用戶積累

從2016年開始，周總在原有小家電品類上開始擴大品類，尤其以安裝服務類家電為主，這很大程度上得益于近幾年做凈水的積累。

2010年左右，周總在原有品類的基礎上引進某凈水品牌，并開始逐漸完善凈水產(chǎn)品線。8年時間過去，周總帶領團隊完成了在本地市場的終端布局，如果說品牌廣度和渠道深度滿分是100分的話，周總公司布局可以達到80分，依托完善的終端網(wǎng)絡渠道，在本區(qū)域市場打開了凈水銷路，在市場同品類占比超過了50%。以凈水單品為例，其公司數(shù)據(jù)庫中積累了幾十萬的凈水用戶資料。

而除了這些龐大的客戶資料，周總的商機敏銳點集中在服務的后續(xù)盈利上。

目前，公司凈水客服公司每年通過銷售濾芯以及各項服務的盈利能夠達到500多萬。相比每年需要努力收支平衡的小家電品類來講，凈水在產(chǎn)品線板塊中的表現(xiàn)，讓其捕捉到公司轉型的關鍵點。

實際上，在電商快速發(fā)展的這五年，周總也沒有停止嘗試前進的腳步，現(xiàn)在也有獨立的公司負責電商運營，但即使在兩個電商部年銷售5000萬元的情況下，也是微利，前景不大。主要原因和線下如出一轍，即高昂的獲客成本。如果說因為線下高昂的扣點成就了電商的發(fā)展，那么從商家角度出發(fā)，今天不斷提升的線上流量和平臺不斷變化的游戲規(guī)則也成了倒逼代理商自謀出路的主要原因。面臨線下和線上的雙重“夾擊”，周總開始改革。

第一，因為市場布局完善，早在兩年前公司已經(jīng)完成了渠道的扁平化布局，除了市區(qū)的終端，周邊郊縣的各類終端業(yè)態(tài)業(yè)已打通，包括各種類型的超市和百貨。在本地供應鏈打通的情況下，周總開始壓縮在大連鎖賣場的投入，而將傳統(tǒng)終端渠道的重點進行分散性轉移，由過去的大連鎖為主向周邊超市和百貨滲透，今年布局了兩個試點，依托享有供應鏈的客流、流程以及人員和管理優(yōu)勢向周邊投入低、產(chǎn)出高的其他零售終端進行輸出。

另外一個改革和嘗試則完全從用戶角度入手。

目前，加上過去小家電的用戶積累，如今周總公司三大品牌下的數(shù)據(jù)庫一共沉淀著將近150萬的用戶，將這些用戶群體進行自轉化，在自己的區(qū)域市場和能力范圍內(nèi)進行轉化，提高復購率，借助互聯(lián)網(wǎng)用戶黏度思維，做深做透本區(qū)域市場和自我品牌的會員營銷，不失為一種自我救贖的有效嘗試。

出路在會員黏度

會員營銷并不新鮮，早兩年就有廠商在嘗試，但對于絕大多數(shù)的廠商來講，以微信為載體的會員營銷還停留在品牌對外宣傳階段。從今年開始，周總的想法是以150萬的用戶為基礎，以微信公眾號為目標展開會員營銷，聚焦本地市場，實現(xiàn)在自區(qū)域市場的開花結果。

實際上，周總現(xiàn)在的客戶積累數(shù)量，即150萬人次，在本地總人口中占比在30%左右，如果能夠做到在本地黏住20%的用戶，就是一個相當理想的數(shù)字，也是一個非常理想的市場前景。

在通過微信公眾號進行會員營銷的過程中，有兩個非?，F(xiàn)實的問題，第一是如何激活，第二是如何互動以增加會員粘性。

目前，行業(yè)比較常見的做法是以內(nèi)容植入的方式作為增強會員粘性的一種方式。而對于代理商來講，最直接的目的是達成銷售，其方式也不妨更直接大膽一些。

例如，通過增加延保的方式促使用戶進行激活。對于家電產(chǎn)品來講，當下用戶群依然十分在意產(chǎn)品的保修，即使是單價百元的產(chǎn)品，也沒有形成“只換不修”的消費意識，所以通過增加延保的方式進行會員激活，成功率在70%以上。

其次，互動以增強用戶粘性是最直接的方式也最有效，即直接現(xiàn)金回饋。

目前，周總所經(jīng)營的類目還涉及到一些快消品。在運營微信會員營銷過程中，通過自建品牌的微商城，已經(jīng)將其全部產(chǎn)品線打通。自營商城所有產(chǎn)品均與品牌官網(wǎng)保持同價，所不同的是，成交之后會拿出10個左右的利潤點進行會員回饋。這10%的利潤可以直接變現(xiàn)，也可以再回購一些必備的生活快消品。

如果用戶滿意，會員營銷將在整個公司未來發(fā)展中占據(jù)核心地位。一旦成功，代理商在本地市場就重新掌握了成本優(yōu)勢和入口優(yōu)勢，并且能夠實現(xiàn)流量成本可控，再找回十年前的市場掌控權。

本地市場20%的用戶群，是周總的理想目標。但實際上，微信用戶營銷影響的客群并不止步于此，在客戶滿意度不斷提升的情況下，每天、每月、每年都會有新的數(shù)值產(chǎn)生，這些新數(shù)值組成更大的用戶半徑，帶來更多流量，也將產(chǎn)生更大的銷售和效益。

當然，前提依然要解決會員激活和會員黏度兩個難點，不斷嘗試新的方式方法。且這兩個方法與提升用戶滿意度同時進行，互為支持。尤其是后續(xù)的滿意度，需要切實的做好、做扎實用戶服務，以會員營銷為載體，以服務做支撐。

出路在服務 在集成

服務的銷售回報，在凈水板塊的經(jīng)營上已經(jīng)露出端倪，而同樣與周總看重服務投資和回報的，還有來自西南市場的張總。

十幾年前，張總拿下某知名廚電品牌在本地的代理權，開始建立以專賣店為核心的銷售網(wǎng)絡，同時手里還有一個知名小家電和凈水品牌，后續(xù)陸續(xù)引進其他品牌，最多時候手握代理品牌超過10個，而經(jīng)營的最高峰值是年銷售規(guī)模超過10個億。

但從三年前，張總開始對公司的經(jīng)營規(guī)模做減法，現(xiàn)在年銷在5億元左右。銷售總體的縮減并非是發(fā)展出現(xiàn)問題，而是張總這幾年一直在經(jīng)營上做減法，在持續(xù)不斷的集中資源，精簡品牌，目前手中只保留了一個廚電品牌、一個小電品牌和一個凈水品牌，且三個都是業(yè)內(nèi)知名品牌。因為小家電走量，能夠穩(wěn)定銷量和渠道銷售。而廚電和凈水品牌除了銷售穩(wěn)定之外，同樣看重從這兩個品類當中衍生出的、持續(xù)性的服務產(chǎn)出。

品牌的取舍不是一件容易事，尤其是在整體規(guī)模達到10億元之后，一輪輪不斷加大的庫存似乎也被耀眼的銷售數(shù)字所掩蓋。但值得慶幸的是，在“硬砍”掉幾個品牌之后，張總卻說“現(xiàn)在的日子過得更舒服”。去除對大連鎖的依賴之后，在自建渠道的持續(xù)開發(fā)和深化上，竟然有了意想不到的收獲。

最初，依托張總旗下的廚電品牌效應，與緊貼家電圈的建材市場展開合作，主要為品牌櫥柜做配套，其公司廚電部門進入建材圈，并逐漸建立了自己的櫥柜品牌，進行大套銷售。雖然櫥柜的行業(yè)利潤要高于家電，但由于缺乏市場經(jīng)驗和積累，在最初的兩年，也遇到了市場冷門，在連續(xù)投入三年之后，櫥柜和廚電相結合的項目才開始盈利，并且利潤理想。

以此為契機，張總和公司管理層再次做出一個大膽決定，壓縮過去在大連鎖終端的投入，而是將資源重點投入到以舒適家為主的集成化銷售板塊，開始正式、并大力度的開發(fā)建材渠道。

與傳統(tǒng)代理商所不同，傳統(tǒng)代理商的生存和發(fā)展帶有深刻的工廠品牌烙印，而沒有形成自己的品牌效應。在舒適集成行業(yè)，這一現(xiàn)象恰恰相反，市場上更突出商家的自身品牌影響力。這種經(jīng)營思路的調(diào)整是傳統(tǒng)流通領域所不重視的，也恰恰是商家缺乏自我造血能力的一種體現(xiàn)。最初三年的市場投入，張總說也正是走進了思維誤區(qū)，還在秉持傳統(tǒng)的流通思路做集成市場，導致前期整個項目運營陷入市場被動。

在調(diào)整思路，突出自身品牌之后，張總主要做了兩方面的工作。

第一，擴充品類，并在建材渠道廣結聯(lián)盟，打出自己的舒適家品牌影響力。持續(xù)引進中央空調(diào)、地暖以及配套鍋爐。

第二，將關注重點轉移到建材圈，同樣也將目標客群由終端賣場轉移到前裝客戶。圍繞客戶訴求提出三個“省”，即省時、省心、省錢。這三“省”是所有門店、所有產(chǎn)品開展服務的重中之重。

對于在傳統(tǒng)貿(mào)易流通領域向舒適集成領域轉型，除了思維和方法之外，還要做好前期一段時間的市場培育準備。

實際上，舒適集成領域的絕大部分商家都還沒有形成規(guī)?；N售，相比動輒幾億的商貿(mào)領域，舒適集成領域中銷售能夠過億的商家依然為數(shù)不多，但客觀的來看，舒適行業(yè)的利潤保護要好于傳統(tǒng)家電領域。雖然在前期的市場培育由于規(guī)模小，整體利潤自然有限，但只要堅持打出自己的品牌，在這一領域持續(xù)深耕，市場回報自然水到渠成。因為舒適集成領域的競爭還沒有家電行業(yè)如此飽和，加上利潤空間較大，現(xiàn)在進入還有機會。更重要的是，通過自建渠道以及在舒適集成領域建立自我品牌，無疑給傳統(tǒng)家電代理商提供了新的市場機會，這種自我造血的能力塑造足夠支撐代理商再進入下一輪的市場角逐。

同時，需要擔心的是，一旦進入集成領域的商家增多，必然會掀起價格競爭。這一問題實際上并非無解，答案就在“服務”中。

相比廚電和凈水的服務體系而言，舒適集成涉及到中央空調(diào)和采暖，實際上這一領域對服務有著更高的要求。對于已經(jīng)有了良好服務基礎、包括形成自我團隊型的商貿(mào)企業(yè)來講，這是一個大優(yōu)勢。不僅有支撐服務的資金來源，同時在后續(xù)服務能力的提升速度上也更快，由于有了過去的服務基礎，在擴大服務半徑和提升服務能力，對于公司的服務團隊來講事半功倍。

現(xiàn)在，張總已經(jīng)嘗到了向舒適集成化轉型的甜頭，再進一步完善安裝類、服務類產(chǎn)品線后，結合“三省”，同時通過聯(lián)盟形式引進更多包括涂料、晾衣架等相關延伸品類，向全屋定制大方向更邁進一步。而在這個過程中，不斷有優(yōu)質(zhì)品牌和優(yōu)秀人才的加盟，在某種程度上緩解了過去“人才難求”的組織結構問題。

實際上，之所以有一些優(yōu)質(zhì)品牌和合伙人主動尋求合作，數(shù)據(jù)、管理和資金是對方所看重的，而這三方面恰是在傳統(tǒng)流通領域十多年的積累。“成也蕭何敗蕭何”，上世紀九十年代，家電產(chǎn)業(yè)方興未艾，借勢當年的市場浪潮，涌現(xiàn)一大批規(guī)模幾億、十幾億的大型代理商貿(mào)公司，這些公司屬于典型的貿(mào)易流通型企業(yè)，是當時市場的產(chǎn)物，也是受益者。隨著時間的飛逝，家電市場的整個營商環(huán)境已經(jīng)今非昔比，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更是加速了這一變革的周期和腳步，使得整個家電流通領域的市場化進一步加速。在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下成長起來一批商貿(mào)公司，有著根深蒂固的傳統(tǒng)市場邏輯和思維，這種思維定式讓其在當年立于潮頭，卻在新時代敗下陣來。但依然有優(yōu)秀者，依托原有的資金、管理和渠道優(yōu)勢，審時度勢，積極應變，想辦法、找出路，在新一輪變革中迎來再度發(fā)展。

出路在公司的平臺化發(fā)展

同樣身處北方一線城市，同樣是傳統(tǒng)貿(mào)易流通企業(yè)，鄒總的煩惱和轉型要點在公司內(nèi)部，用他的觀點表達就是“要解決快速發(fā)展變化的市場環(huán)境與滯后的組織框架不匹配的矛盾?！?/p>

鄒總的組織框架重整，實際的出發(fā)點同樣來自對自身發(fā)展出路的考量。代理商依靠工廠品牌力再發(fā)展的空間已經(jīng)非常有限，如果自我沒有形成強有力的市場競爭能力，在瞬息萬變的今天被淘汰出局在所難免，而在商家掌控權范圍內(nèi)的、能夠進行變革的，只有從自我公司的內(nèi)部管理著手。

股權落地、平臺化拓建以及新模式的嘗試，都是在為未來發(fā)展做儲備工作。其中，公司的平臺化發(fā)展是主要的內(nèi)生力。過去，公司習慣了上傳下達一套流程，今年完成股改落地后，所有指標將直接一一對應，打通執(zhí)行人和決策者之間環(huán)節(jié)，變?yōu)槠脚_直接溝通，縮減流程和環(huán)節(jié)就等于提高了效率，提高在市場上的反應速度而快人一步。

在平臺化人才梯隊的建設中，鄒總將公司管理層分為操盤手和合伙人兩種類型，以圍繞現(xiàn)有銷售模式制定針對性的體系支撐。其中合伙人主要集中在以專賣店為主的自建渠道體系。而在資金入股方面二者也有所差異，操盤手以現(xiàn)金作為入股投入，專賣店合伙人以虛擬股份、即公司出資作為合作資本。前者傾向于法人化、后者傾向于虛擬化。鄒總反復強調(diào)，掌控不等于集權，而是提高個人的參與度，但管理需要集權，以強化個體的執(zhí)行力。

現(xiàn)在看來，無論是板塊管理還是矩陣式組織，再到今天的平臺化發(fā)展，傳統(tǒng)貿(mào)易流通的企業(yè)管理也越來越現(xiàn)代化和互聯(lián)網(wǎng)化，在碎片化時代，將組織重新構建進行平臺化搭建，與用戶產(chǎn)生多點聯(lián)接。這既是商貿(mào)公司個體需要，也是市場需要，更是時代需要，時代需要企業(yè)從自強到更強，而傳統(tǒng)企業(yè)也需要借勢新一輪的市場變革，找到再發(fā)展的出口。