本刊記者 陳生庚

2018年第19屆全國醫(yī)院建設(shè)大會張驚濤董事長發(fā)表演講

張驚濤，這名字給人一種英雄豪杰之氣，驚濤拍岸，破浪前進。人如其名。他在商海大潮中搏風(fēng)擊浪，勇立潮頭。當(dāng)年組建的一個專門從事建筑裝飾的小公司，如今已發(fā)展成為江蘇環(huán)亞醫(yī)用科技集團股份有限公司，專事醫(yī)院整體建設(shè)，在全國獨樹一幟。各級授予他的“明星企業(yè)家”、“優(yōu)秀企業(yè)家”等榮譽稱號，以及企業(yè)所獲得的“魯班獎”、“全國建筑工程裝飾獎”等等，有力地證明著環(huán)亞集團的實力，更是對環(huán)亞這位領(lǐng)路人的充分肯定。

乘勢而為，四次轉(zhuǎn)型喜獲升級碩果

1993年，張驚濤成立了常州市環(huán)亞建筑裝飾工程公司，主營室內(nèi)外裝飾、智能化、機電安裝業(yè)務(wù)。他僅憑一輛五洋摩托車裝工具、送材料、跑業(yè)務(wù)，開啟了環(huán)亞的漫漫征程。艱辛創(chuàng)業(yè)，發(fā)展迅速。公司連續(xù)8年被評為全國裝飾行業(yè)百強企業(yè)。

但是，深諳“商海行舟，不進則退”定律的張驚濤并沒因此而滿足，他重新確立了“成就健康品質(zhì)生活”這一企業(yè)愿景，以“轉(zhuǎn)型升級、管理創(chuàng)新、成本效益”為企業(yè)變革宗旨，正確把握政策導(dǎo)向，整合自身及外部資源，堅定不移地走多元化發(fā)展之路，向高附加值、高成長、高技術(shù)的行業(yè)方向發(fā)展，將企業(yè)實行了四次重大轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：2003年，面對建筑裝飾市場的激烈競爭，張驚濤意識到一定要“轉(zhuǎn)換思路”了，于是便選擇了與裝飾產(chǎn)業(yè)同軸的醫(yī)用凈化行業(yè)。主營醫(yī)療凈化、醫(yī)用氣體、防輻射屏蔽、污水處理等業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)型意味著全新的挑戰(zhàn)，但他不畏艱難，不懼困苦。曾經(jīng)為了拿下黑龍江佳木斯第一附屬醫(yī)院凈化工程這一單，前后跑了11趟這家醫(yī)院，最終用真誠感動了院方。也正是這一單為環(huán)亞在凈化領(lǐng)域的開拓成功奠定了基礎(chǔ)。五年的奮斗拼搏，化解了醫(yī)療凈化領(lǐng)域的行業(yè)壁壘，并在行業(yè)中迅速發(fā)展壯大，到2007年，公司進入行業(yè)第一方陣，市場覆蓋20多個省市，迅速成為醫(yī)療凈化細分行業(yè)“領(lǐng)頭雁”。

2010年，張驚濤在香港、臺灣參觀考察，發(fā)現(xiàn)先進的醫(yī)院信息系統(tǒng)解決了“看病難”和“看病煩”這個社會通病。他應(yīng)時瞄準并鎖定切入醫(yī)用信息化。當(dāng)時也有人認為這個行業(yè)“燒錢”、“玩概念”，力勸張驚濤別冒這個險。但他卻認定醫(yī)用凈化行業(yè)有基礎(chǔ)有資源，先做產(chǎn)業(yè)再做信息化，兩者完全合拍,戰(zhàn)略方向沒錯, 前景更為廣闊。在大膽預(yù)測，縝密求證和相關(guān)專家的指導(dǎo)下，再一次搶占了“醫(yī)療同心軸”—醫(yī)療信息化系統(tǒng)工程這個先機。延伸了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步涉足醫(yī)用物流、醫(yī)院智能化與信息化、醫(yī)院節(jié)能與環(huán)保等新興行業(yè)，真正做到高效率、高質(zhì)量的一站式建設(shè)服務(wù)。

第三次轉(zhuǎn)型：2014年，公司進一步拓展業(yè)務(wù)，涉足醫(yī)療器械、醫(yī)院節(jié)能與托管運維等領(lǐng)域，夯實醫(yī)院整體建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈，真正架構(gòu)起一張全面覆蓋醫(yī)院建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)。為此，集團又新增了兩家公司，一個是專做醫(yī)療器械，圍繞醫(yī)療板塊需要什么就提供什么；一個是專做醫(yī)院能源管理，包括運維服務(wù)體系，即：項目完工以后交給院方使用過程中的后勤管理，包括能耗管理、設(shè)備維護。

第四次轉(zhuǎn)型：2016年，張驚濤又轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，從醫(yī)院總承包商、系統(tǒng)集成商，升級為醫(yī)院的深度技術(shù)服務(wù)商。直接進軍做醫(yī)院的整體建設(shè)，從醫(yī)院的投融資到整體設(shè)計、各專業(yè)設(shè)計、施工裝修設(shè)計；從工程施工到交付使用及后續(xù)運營服務(wù)體系等等，都一攬子包含在內(nèi)，實行整體交付，打造地地道道的綠色智慧醫(yī)院。

四次重大轉(zhuǎn)型，每一次成功所體現(xiàn)的是張驚濤的睿智與果敢，是他思維的變革與創(chuàng)新。正如他所說：“自己每天需要面對不同的客戶，接觸不同領(lǐng)域的知識，分析各式各樣的數(shù)據(jù)，所以不得不以最快的速度轉(zhuǎn)換思維。我的大腦就像電視機一樣，能隨時切換頻道?！?/p>

今日環(huán)亞集團下設(shè)八大子公司，分別承擔(dān)整體解決方案、土建與室內(nèi)外裝飾總承包、醫(yī)療工程建設(shè)、醫(yī)療器械與設(shè)備、智能化與信息化、醫(yī)療云服務(wù)、醫(yī)療后勤管理八大任務(wù)，他們優(yōu)勢互補、互相支撐，全面覆蓋醫(yī)院建設(shè)。完整涵蓋了醫(yī)院設(shè)計、建設(shè)、運營的全生命周期，真正為政府、醫(yī)院、社會實現(xiàn)了放心建院的夢想。

一系列的變革創(chuàng)新成果，是環(huán)亞人的驕傲，也是全民健康的福音。高標(biāo)準、前瞻性的專業(yè)設(shè)計，為醫(yī)院提供了專業(yè)的工程咨詢、規(guī)劃和設(shè)計等服務(wù)。秉承綠色、智慧、安全、節(jié)能環(huán)保的設(shè)計理念，有效提升了醫(yī)院的設(shè)計水平和品牌形象，節(jié)約了建設(shè)成本，提高了建設(shè)速度。環(huán)亞云計算中心，以國家A級機房建設(shè)標(biāo)準、達到國際T3、T4標(biāo)準，在為政府和醫(yī)療機構(gòu)承擔(dān)數(shù)據(jù)存儲和軟件部署的同時，也為醫(yī)院提供高質(zhì)量、低成本的信息運維服務(wù)。環(huán)亞后勤管理公司以創(chuàng)新和貼心服務(wù)為理念，吸取國內(nèi)外醫(yī)院成功管理的經(jīng)驗，融合國內(nèi)醫(yī)院實際情況，建立了一套完善、高效、規(guī)范的醫(yī)院后勤管理體系，為醫(yī)院提供細致周到的后勤服務(wù)，解決了醫(yī)院的后顧之憂。此外，他們還為眾多的高校研發(fā)機構(gòu)提供云計算服務(wù)。

環(huán)亞依托國藥集團強大的融資平臺，可為醫(yī)院提供靈活多樣的專業(yè)投融資服務(wù)，有效降低了投資成本和風(fēng)險，全面免除了醫(yī)院業(yè)主的經(jīng)費緊張之憂。在解決政府資金困難的同時，不但能從源頭上提升醫(yī)院層級，還能大大加快醫(yī)院建設(shè)速度，真正做到高效率、高質(zhì)量的“整體移交”模式。

環(huán)亞的業(yè)績遍布全國各地，其服務(wù)包括北京協(xié)和醫(yī)院、北京阜外醫(yī)院、中南大學(xué)湘雅醫(yī)院、解放軍總醫(yī)院、上海華山醫(yī)院、上海仁濟醫(yī)院、深圳濱海醫(yī)院等上千家醫(yī)院，其中三甲醫(yī)院達300多家。不久，環(huán)亞還將完整覆蓋醫(yī)院運營環(huán)節(jié)，積極拓展養(yǎng)老康復(fù)領(lǐng)域的力量，努力成為中國醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。

管理創(chuàng)新，信息化規(guī)范化助力企業(yè)騰飛

一個企業(yè)管理水平的高低，直接關(guān)系到這個企業(yè)的興衰成敗。環(huán)亞集團二十多年來為何能成幾何型發(fā)展？關(guān)鍵是靠管理創(chuàng)新。作為集團董事長的張驚濤深詣管理之道，他從體系建設(shè)入手，力推信息化管理和規(guī)范化管理，為企業(yè)發(fā)展插上了騰飛的翅膀。

環(huán)亞集團的一系列管理手段是實用的，也是超前的。集團的ERP系統(tǒng)、人力資源體系建設(shè)、泛微辦公平臺、培訓(xùn)寶管理平臺、皓峰項目管理系統(tǒng)建設(shè)，以及先后通過的ISO9001-2000質(zhì)量、ISO14001環(huán)境GB/28001-2001職業(yè)健康安全管理體系三合一認證、雙軟企業(yè)和CMMI三級認證等等，既能體現(xiàn)出重在管人，也能體現(xiàn)出重在管事，更能體現(xiàn)出發(fā)現(xiàn)問題及時、解決問題到位，實現(xiàn)了公司管理的集成化、程序化、信息化，使管理更加精細、可靠和完整。

董事長張驚濤

內(nèi)蒙古包醫(yī)國際醫(yī)院鳥瞰圖

內(nèi)蒙古包頭市兒童醫(yī)院效果圖

環(huán)亞現(xiàn)有在編人員達一千多人，散遍天南海北，因為有了信息化管理平臺，保證了這些人人散心不散，上下一股勁，擰成一根繩。這些人員雖然長期在外，但通過信息化平臺，他們可以隨時隨地和集團高管見面溝通，及時了解集團公司的最新動態(tài)，隨時反映他們的意見要求。新員工的培訓(xùn)、集團公司召開會議、發(fā)布通告等等，無須從千里之外集中到集團公司來，通過辦公平臺就能圓滿完成。他們的績效考核體系、項目管理考核體系，對招投標(biāo)人員的激勵政策等等管理措施，使得復(fù)雜的問題變成了簡單化，混亂的事情變成了規(guī)范化。盡管現(xiàn)在人的思想比較現(xiàn)實，但對這些管理規(guī)定心悅誠服，深感這樣的管理是一種嚴肅的愛、公平合理的愛，充分調(diào)動了他們的積極性和主動性。

上海國投創(chuàng)新會議室

包頭第四醫(yī)院百級手術(shù)室

工程質(zhì)量管理突出專業(yè)性，這是環(huán)亞的一大特點，也是一大亮點。他們深知，醫(yī)院整體建設(shè)專業(yè)性比較強，所以必須有一支專業(yè)技術(shù)能力比較強的隊伍。比如做潔凈手術(shù)室，專業(yè)要求非常高，一般的企業(yè)從設(shè)計到施工是承接不了的，就連一般設(shè)計院也拿不出這種圖紙來，最多就是能做到整個區(qū)域的劃分，至于具體它的潔凈空調(diào)應(yīng)該怎么配置，用那個系統(tǒng)，里面的凈化裝置應(yīng)該怎么做，用什么材料，電器設(shè)備應(yīng)該怎么去做相關(guān)的配電等等，因為專業(yè)性很強，他們設(shè)計不出來。但是環(huán)亞能設(shè)計出來，他們有專業(yè)的技術(shù)人員，經(jīng)驗非常豐富，在國內(nèi)有一定的知名度。

環(huán)亞設(shè)計院是個有二百多號人的設(shè)計團隊，這個團隊涵蓋醫(yī)療建設(shè)、各個專業(yè)設(shè)計。一般的設(shè)計院只能做建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、水電。但環(huán)亞設(shè)計院除了做這些項目外，還有專業(yè)做醫(yī)療工藝的。醫(yī)院建設(shè)在設(shè)計過程中是要分流程的，比如說建一個病房樓或者住院樓，每一個樓層應(yīng)該做那個科室，每個科室里面要做怎樣的配置，這個都有嚴格的規(guī)范要求，必須要按照這個規(guī)范去設(shè)計，環(huán)亞的醫(yī)療工藝設(shè)計人員個個都能勝任。

與工藝設(shè)計相匹配，環(huán)亞設(shè)計院還有一個BIM設(shè)計所。由于整體醫(yī)院建設(shè)專業(yè)比較多，各專業(yè)必須相互協(xié)調(diào)配合，但是如何配合？光靠二維圖紙是發(fā)現(xiàn)不了問題的，必須要由BIM來設(shè)計立體圖紙，只有立體圖紙才能夠把各專業(yè)設(shè)計中存在的諸如管線碰撞等等問題全部反映出來。這是環(huán)亞設(shè)計的又一大亮點。

環(huán)亞還有一批精裝修設(shè)計師，他們和凈化設(shè)計師一道，在整個醫(yī)療設(shè)計中相互配合，經(jīng)常溝通，按照甲方的要求及時調(diào)整方案，避免了專業(yè)和專業(yè)之間相互打架的現(xiàn)象。所出去的圖紙都能把在施工中容易出現(xiàn)的問題前期就解決掉。這又是環(huán)亞的一大亮點，他們把“工藝設(shè)計+BIM設(shè)計+精裝修設(shè)計”這三大亮點稱作融合設(shè)計，就是把涉及到各個專業(yè)的設(shè)計全部融合在一起，最后拿出一個完整的圖紙資料，只要按圖施工即可，無須作任何改動。再加環(huán)亞的施工團隊經(jīng)驗非常豐富，對醫(yī)院整體建設(shè)的流程非常熟悉，每個工程都能快速地交付給業(yè)主。

從設(shè)計到施工，從交付使用到后繼維護，環(huán)亞實現(xiàn)了“一條龍”。在此基礎(chǔ)上他們又向前邁進了一步，開始施行EPC，只要你把建一個什么樣醫(yī)院的要求直接告訴他們，他們就可以從整個設(shè)計開始到最后建好，將匙鑰交給業(yè)主，醫(yī)生、護士進來就能就診。

環(huán)亞還有一個醫(yī)院整體建設(shè)顧問團，其成員都是在國內(nèi)三甲醫(yī)院當(dāng)過負責(zé)基建的院長、副院長，共有十幾個人。他們極富實踐經(jīng)驗，和甲方溝通起來有共同語言，對醫(yī)院整體建設(shè)有一套完整的思路。顧問團成了公司的智囊團。

記者問道：“既然環(huán)亞專營醫(yī)院整體建設(shè)可謂獨樹一幟，許多企業(yè)沒有這個整合能力，而且市場又是越來越大，你們是不是有‘皇帝女兒不愁嫁’之感？”

接受采訪的集團公司人事總監(jiān)沈小梅對于記者的提問持否定態(tài)度。她說：“一個企業(yè)如果沒有危機感，那就意味著這是最大的危機。市場競爭是激烈的，也是殘酷的。所以張董事長也一再強調(diào)要居安思危，不要高枕無憂，始終要把神經(jīng)繃緊?！鄙蚩偟脑捀嬖V人們：質(zhì)量是維護顧客忠誠的最好保證。細節(jié)決定成敗。環(huán)亞所以能占領(lǐng)醫(yī)院整體建設(shè)的制高點，因為從高管團隊到普通員工都有一顆“質(zhì)量就是企業(yè)生命”的責(zé)任心，每一個細小環(huán)節(jié)都能讓業(yè)主放心滿意，這樣管理嚴謹?shù)钠髽I(yè)何愁沒有市場？！

文化落地，培植卓而不凡的企業(yè)基因

張驚濤說：“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。必須要讓企業(yè)文化在環(huán)亞落地生根、開花結(jié)果?！闭浅鲇谶@樣的認知，他抓企業(yè)文化建設(shè)鍥而不舍，不遺余力。逐步形成的企業(yè)文化具有鮮明的環(huán)亞特點，體現(xiàn)了環(huán)亞的使命、宗旨、愿景、理念、精神、價值觀，得到了全體員工的高度認同和自覺踐行，他們薪火相傳，成了卓而不凡的遺傳基因。

2014年，張驚濤提出了企業(yè)文化三年提升行動方案。集團上下通過舉辦文化推進會、專題研討會、調(diào)查交流會、全員共培訓(xùn)、事跡勤宣傳等多種方式、多個渠道，掀起了推動方案實施的熱潮。在此基礎(chǔ)上，張驚濤又提出了“三個一”文化落地行動，即：每個事業(yè)部每個月至少舉辦一次培訓(xùn)、每個季度至少寫一篇《環(huán)亞論語》、每年至少提一份合理化建議。一系列活動有效地把企業(yè)文化滲透進了生產(chǎn)經(jīng)營實踐、員工行為方式、企業(yè)對外形象等方方面面。2017年，是環(huán)亞企業(yè)文化提升行動收官年，張驚濤親任《企業(yè)文化與職業(yè)素養(yǎng)宣傳手冊》編寫組組長，將員工在崗位上踐行企業(yè)文化的種種優(yōu)秀事跡、經(jīng)驗體會，載入手冊廣為傳播傳承。企業(yè)文化提升行動的成果得到了常州市統(tǒng)戰(zhàn)部、常州市工商聯(lián)的肯定，環(huán)亞被評為“常州市和諧文化建設(shè)示范標(biāo)兵企業(yè)”。

沈小梅總監(jiān)不無感慨地介紹說，企業(yè)文化蘊育出了環(huán)亞人超強的執(zhí)行力和高度的責(zé)任心。比如說，項目管理人員長期出差在外，有的要在工地上一身泥一身汗的與員工同吃同住同干活。只要有任務(wù)，公司一聲令下，人人不說二話，拎起箱子就走。所以環(huán)亞管理人員個個都有一個拉桿箱，不管什么時候里面都裝著出差必備用品，就像部隊的戰(zhàn)備箱，一有情況拉著就走。集團把這種精神總結(jié)為 “拉桿箱”精神 ，號召大家要不斷發(fā)揚光大。

為了提高執(zhí)行力，環(huán)亞人積極倡導(dǎo)狼性文化，并把這種狼性文化化解為四個字：快、準、狠、智。他們解釋說：快，就是執(zhí)行任務(wù)要雷厲風(fēng)行，不得拖泥帶水；準，就是要有的放矢，不得盲目從事；狠，就是要用真功使實勁，不得敷衍了事；智，就是不僅要有勇氣，還要懂謀略有智慧。

狼性文化激勵著環(huán)亞人攻堅克難，一往無前。前不久，他們承接的長沙婦女兒童醫(yī)院，院方要求他們在一月之內(nèi)先做出樣板房。顯然，這個要求有些過于苛刻。但是環(huán)亞人不講任何條件，銷售人員、設(shè)計人員、施工人員同心協(xié)力，不分晝夜，奮戰(zhàn)一個月，把整個樣板間全部做好交給院方。院方為之感到驚訝：“沒想到你們一天也沒拖延；沒想到工程質(zhì)量如此讓我們滿意?！?/p>

攻無不克的戰(zhàn)斗作風(fēng)贏得了客戶的百般信賴。百匯醫(yī)療、萬達集團、中建集團等等，所以能和環(huán)亞成為長期戰(zhàn)略合作伙伴，一個重要原因是十分看重他們的誠實守信、頑強突出、勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。以致力于打造科學(xué)的醫(yī)療流程和智能高效的凈化空間為目標(biāo)，環(huán)亞醫(yī)療凈化公司成功實施了國內(nèi)上千家醫(yī)院的凈化單元，為醫(yī)院營造了科學(xué)先進、安全節(jié)能、穩(wěn)定可靠的現(xiàn)代化醫(yī)療環(huán)境，以超過市場20%的市場占有率，成就了不可取代的行業(yè)地位。

董事長張驚濤既是企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)者，更是身體力行的帶頭人，他將環(huán)亞企業(yè)文化的方方面面集于一身，每個方面都有閃光點。他忘我的工作精神被稱為“拼命三郞”，工程干到哪他就出現(xiàn)在那，有時候一天展轉(zhuǎn)幾個城市，員工們叫他“空中飛人”。一次，他得了肝囊腫，病情不輕，肝上已有膿包，風(fēng)險已經(jīng)很大，連夜被送到上海中山醫(yī)院。即便這樣，他只住了不到一個月的院，硬是不顧醫(yī)生勸阻堅持出院了。那次他整整瘦了二十多斤。

有什么樣的文化素養(yǎng)就有什么樣的人格魅力。張驚濤有著海納百川的胸襟，他像磁石一般吸引著八方賢才。他積極采用強強聯(lián)合、多方合作的戰(zhàn)略方針，與IBM等國內(nèi)外先進的醫(yī)療行業(yè)、廠商開展全面合作，并引進數(shù)十名高端信息化專家和研發(fā)生產(chǎn)應(yīng)用人才，實現(xiàn)自主品牌建設(shè)。以藥品試劑的高效傳輸為目標(biāo)，環(huán)亞旗下的振邦醫(yī)用物流公司針對醫(yī)院的各個時間段的傳輸需求，提供高效的、拓展的服務(wù)。他們通過與德國歐泰展開全面合作，在中國提供PVC和鋼管醫(yī)用氣動物流及軌道小車解決方案，以領(lǐng)先全國的技術(shù)挺進行業(yè)三家之列。振邦醫(yī)療信息化將“以病人為中心”的理念落到實處，在提高醫(yī)療水平的同時，將臨床科研一體化、隱形的知識和臨床經(jīng)驗顯性化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準化和跨區(qū)域醫(yī)療質(zhì)量控制，通過HIS、HEMS、HRP三大系統(tǒng)，全面管理健康檔案、診療、成本、資產(chǎn)、人力資源等信息，顯著提升醫(yī)院醫(yī)技水平。所設(shè)計建成的醫(yī)院智慧手術(shù)部（Smart OR）突破了傳統(tǒng)數(shù)字化手術(shù)室范疇，將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融入手術(shù)部，為手術(shù)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)提供了規(guī)范而專業(yè)的閉環(huán)信息管理服務(wù)。

所有這些成果，是強強聯(lián)手的成果，更是張驚濤傾注心血的結(jié)晶。2011年至2016年期間，他共主導(dǎo)或參與六十一項實用新型和外觀設(shè)計的專利申請工作，其中 “一種發(fā)光層流送風(fēng)天花”獲得發(fā)明專利。

兼濟天下, 以仁愛之心關(guān)懷員工回饋社會

張驚濤事業(yè)有成了，但他從不把成功的原因歸結(jié)為個人的能耐。 一再強調(diào)：員工是環(huán)亞發(fā)展的基石，人才是環(huán)亞制勝的法寶，社會是環(huán)亞立足的沃土。所以，他熱忱關(guān)心著員工，傾心回饋著社會。

對于老板與員工的關(guān)系，張驚濤有著獨特見解。他認為：不是老板養(yǎng)活了員工，而是員工養(yǎng)活了老板；一個以仁愛為凝聚力的企業(yè)肯定比靠畏懼老板來維系的企業(yè)要穩(wěn)固得多。所以他積極倡導(dǎo)“關(guān)心人、凝聚人、用感情留住人”的管理思想。為給員工提供優(yōu)厚的物質(zhì)回報，環(huán)亞施行的是富有競爭力的薪酬待遇、保障到位的“五險一金”、激勵奮進的績效獎勵機制、多樣化的項目分配制度、長期生效的股權(quán)激勵辦法。如此等等，彰顯了環(huán)亞推行的“公司效益全員分享”的管理理念，保證了員工人人都有獲得感。

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集團黨組織與工會聯(lián)動聯(lián)建，架起了關(guān)懷員工的橋梁：從員工生日、生病住院、婚喪嫁娶到子女入學(xué)、購房等等無一例外，有專人跟進，作出快速反應(yīng)。集團專門設(shè)立了50萬元員工關(guān)愛基金，用于幫助生活困難的、生病住院的、退休在家的，組織員工開展多樣化活動。投資100余萬元建起了健身房、文化室，組織籃球比賽、乒乓球比賽、拔河比賽、攝影大賽等各類文體活動。定期對員工進行體檢，建立起了員工健康檔案。

張驚濤對員工的關(guān)愛是全方位的，不僅關(guān)心他們的物質(zhì)生活、身體健康，更關(guān)心他們的成長、成才、成功。他提出了將環(huán)亞打造成學(xué)習(xí)型企業(yè)的目標(biāo)，倡導(dǎo)“人人要成才，處處搭舞臺”的人才培養(yǎng)思想。為此，他舍得下本錢花氣力。員工培訓(xùn)他必親自授課，并和大家一起學(xué)習(xí)討論。公司經(jīng)常組織中高層管理人員赴北京、上海、浙江等著名院校、科研機構(gòu)學(xué)習(xí)深造，在提升他們綜合素質(zhì)的同時，力將他們培養(yǎng)為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師。組織專業(yè)崗位人員外出學(xué)習(xí)或邀請外部知名講師到公司來授課已成常態(tài)。每年要投入百萬元進行全員上崗資格、應(yīng)知應(yīng)會等培訓(xùn)。環(huán)亞每年有近百人通過各類崗位證書、資格證書、職稱證書考試。

環(huán)亞有個“人才池計劃”：一是針對應(yīng)屆畢業(yè)生的“管培生計劃”；一是針對優(yōu)秀員工的“后備人才計劃”。2017年“明日菁英”后備人才計劃正式啟動，其目標(biāo)是二年時間內(nèi)為各業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)30歲以下總經(jīng)理助理1—2名、35歲以下副總1—2名。近年來通過選拔推薦，已選出后備人才培養(yǎng)對象166名，并為每位培養(yǎng)對象指定了“一對一”培養(yǎng)導(dǎo)師，通過“滾動管理、差額補充；多維培養(yǎng)、進階成長；密切跟蹤，階段考核；有效甄別、合理應(yīng)用”的方式，完善了公司人才梯隊。張驚濤對此高度重視、密切跟蹤，指導(dǎo)各部門順利開展培養(yǎng)工作。員工們深感在環(huán)亞就職，既有干頭，更有奔頭。

張驚濤懷著兼濟天下的博大胸襟，致力于回饋社會，熱心參與社會公益事業(yè)，與社會共享企業(yè)發(fā)展成果。為慈善機構(gòu)、公益基金捐款、幫助周邊村鎮(zhèn)發(fā)展、解決勞動力就業(yè)、資助貧困學(xué)生上學(xué)、精準扶貧致富、慰問敬老院老人等等，成了他工作的一部分，付出的資金不計其數(shù)，花費的精力無法估量。

張驚濤回饋社會的目光是遠大的，他要立足環(huán)亞為全民大健康作出新貢獻。雖然環(huán)亞現(xiàn)已成為綠色智慧醫(yī)院一站式服務(wù)的開拓者、中國醫(yī)院整體建設(shè)行業(yè)的先行者、中國醫(yī)療專業(yè)工程領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，但他并不就此止步不前。他要在醫(yī)療大數(shù)據(jù)、醫(yī)療人工智能、醫(yī)院建設(shè)后期評估這三方面求突破。

張驚濤認為，隨著健康中國戰(zhàn)略的落地，新技術(shù)在不斷發(fā)展，相關(guān)部門在紛紛推動智慧醫(yī)療與全民健康事業(yè)的融合。但是現(xiàn)在很多企業(yè)包括有的政府部門所關(guān)注的是醫(yī)療數(shù)據(jù)，至于老百姓的健康數(shù)據(jù)似乎還無人問津。老百姓的健康怎么管起來，這最后一公里還沒有打通。所以他們要和醫(yī)院聯(lián)手，把健康數(shù)據(jù)導(dǎo)入到醫(yī)療數(shù)據(jù)中去。這要花很多精力，但為了人民的健康，他甘愿去探索和付出。為此，環(huán)亞已經(jīng)在跟阿里巴巴、海信、華為等公司合作，跟以色列和日本的先進技術(shù)做對接。

為了適應(yīng)新時代醫(yī)療發(fā)展的需求，環(huán)亞在建設(shè)模式方面又出現(xiàn)了新亮點。EPC是目前各行各業(yè)都在推行的，但是環(huán)亞在醫(yī)院建設(shè)的EPC后面又加了一個O，叫做EPCO，O是指后繼的運行維護服務(wù)。目前這在市場上是一種新形式，它在EPC中加入了一些新元素?，F(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院建設(shè)模式就是設(shè)計采購施工一體化，沒有把綜合元素考慮進去，這對于醫(yī)院的文化建設(shè)、信息化頂層設(shè)計缺少推動力。環(huán)亞的EPCO已經(jīng)到了4.0的版本，在市場上得到了磨合，技術(shù)也得到了市場認證。

20載勵精圖治、勇于創(chuàng)新，張驚濤率領(lǐng)的江蘇環(huán)亞集團順天時、依地利、得人和，在一步步登臨世界舞臺。依托強大的品牌優(yōu)勢、全面的業(yè)務(wù)資質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化，江蘇環(huán)亞集團將在醫(yī)院整體建設(shè)事業(yè)的大道上一路高奏凱歌！

陜西灃東新城醫(yī)院