宋清耀

如今的市場競爭不再是傳統(tǒng)的競爭，以往行業(yè)之間的競爭正在逐漸演變?yōu)榭缃绺偁?，例如在人們可自由支配時間相同的情況下，手機游戲、閱讀、健身等多個差異性行業(yè)都在為爭奪消費者的時間而努力，市場競爭的壓力越來越大。傳統(tǒng)企業(yè)如果在這種背景下繼續(xù)保持原有的生產(chǎn)經(jīng)營思路，極有可能莫名其妙地就被跨界的對手搶走了客戶，因此無論當前傳統(tǒng)企業(yè)自身所處環(huán)境好壞，都有轉(zhuǎn)型升級的必要。

企業(yè)跨界并購是大趨勢

實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級有很多種方式，如結(jié)合時代需求實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+、實現(xiàn)產(chǎn)品的萬物互聯(lián)，也可以結(jié)合公司優(yōu)勢開發(fā)新的產(chǎn)品、擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，還可以推行多元化戰(zhàn)略以增加企業(yè)的盈利點。不論傳統(tǒng)企業(yè)采用哪種方式，轉(zhuǎn)型升級都需要花費大量資金，并要承擔轉(zhuǎn)型升級不一定能夠成功的風險。與此同時，在我國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的情況和要求下，我國對金融方面的監(jiān)管不斷趨嚴，所帶來的金融去杠桿對傳統(tǒng)企業(yè)施加了更多壓力。

如今，金融機構(gòu)對傳統(tǒng)企業(yè)的“好感度”正在不斷下降。與新興產(chǎn)業(yè)、正在實施轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)不同，傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的風險相對較高，在企業(yè)經(jīng)營、市場競爭、凈利潤等方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)已經(jīng)不具備優(yōu)勢。在金融機構(gòu)看不見傳統(tǒng)企業(yè)未來的情況下，金融機構(gòu)已經(jīng)拒絕了不少傳統(tǒng)企業(yè)所申請的融資，這也意味著現(xiàn)金流不足的傳統(tǒng)企業(yè)即便想轉(zhuǎn)型，也會因為“錢緊”且不易獲得融資而受困。因此，規(guī)模不大的傳統(tǒng)企業(yè)在當前的市場環(huán)境下，會因為缺少資金導致無法或不易實施轉(zhuǎn)型升級，又因為沒有轉(zhuǎn)型升級導致金融、投資機構(gòu)對其不看好而拒絕提供融資，再因為陷入融資問題導致繼續(xù)缺少資金，陷入到了惡性循環(huán)中。

在危機意識的影響下，傳統(tǒng)企業(yè)這幾年都在積極地尋找著轉(zhuǎn)型的方法，很多企業(yè)都不再一味地固守自己以往的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，會通過產(chǎn)業(yè)融合或跨界發(fā)展，探索更為強勁的經(jīng)營方法。在企業(yè)突圍困難的環(huán)境中，并購重組似乎成為了不少企業(yè)的選擇。

從上市公司近年來發(fā)起的并購重組來看，可見其正在成為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的方式之一。從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，跨界并購是企業(yè)擴張規(guī)模、增強競爭力、提升盈利能力的重要手段。從海外市場的企業(yè)發(fā)展情況來看，無論企業(yè)出自于傳統(tǒng)企業(yè)還是新生的新興產(chǎn)業(yè)，在其發(fā)展到一定階段、獲得了一定成就之后，會逐漸產(chǎn)生同業(yè)并購或跨界并購的意愿，以此來完善公司的技術(shù)、增強企業(yè)的能力，從而一步步做強做大。在這些企業(yè)遇到產(chǎn)業(yè)寒冬、處于壓力的狀態(tài)中，更會選擇跨界并購減緩企業(yè)的壓力，在資源整合之后尋找新的機會。

A股當中各種披露的信息也說明，選擇跨界并購的不僅是傳統(tǒng)企業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)也會選擇跨界并購。從VC/PE披露的各種融資情況、A股上市公司披露的重組公告都可以發(fā)現(xiàn)、無論是行業(yè)景氣度略低的傳統(tǒng)企業(yè)，還是近年來處于資產(chǎn)并購高發(fā)期的互聯(lián)網(wǎng)、新材料、新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，都在進行并購重組的運作，以實現(xiàn)發(fā)展的橫向整合、行業(yè)整合、多元化。

上市公司在這方面更是容易操作，披露通過增發(fā)股票收購資產(chǎn)，以此實現(xiàn)并購重組，更便于企業(yè)實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型。這種模式可以作為當前大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的借鑒模式，譬如可以通過股權(quán)+債權(quán)+期權(quán)+現(xiàn)金+無形資產(chǎn)的模式與意向企業(yè)進行談判，盡量以最低的資金成本獲取跨界并購重組的機會，以此為后期的轉(zhuǎn)型升級奠定基礎(chǔ)。傳統(tǒng)企業(yè)不要因為涉及到股權(quán)置換等方式，感到會對企業(yè)未來的發(fā)展不利，企業(yè)需要意識到如果采用這種“割讓股權(quán)”的方式很可能無法獲得跨界并購重組的機會，不排除企業(yè)未來將因為激烈的市場競爭而不復存在。

選擇合適的并購對象是關(guān)鍵

雖然說跨界并購的最終目的是為了企業(yè)更好地發(fā)展，但企業(yè)還是需要結(jié)合自身實際選擇適合的并購對象。

第一種并購目的是強強聯(lián)合，即直接與競爭對手合作。如本文提到的，市場競爭的對手已經(jīng)不再是同業(yè)企業(yè)，同樣在爭奪消費者可支配時間的差異化企業(yè)成為了企業(yè)的競爭對手。如果通過強強聯(lián)合的方式實現(xiàn)企業(yè)的重組，有助于增強企業(yè)獲取消費者的競爭力、降低企業(yè)的運營成本、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增強企業(yè)社會影響力，以及在多行業(yè)之間的話語權(quán)。騰訊就是這樣的企業(yè)，無論是用戶玩王者榮耀還是看騰訊視頻，或是刷微信朋友圈，用戶們雖然體驗的服務(wù)不同，但用的都是這家公司的產(chǎn)品。

第二種是實現(xiàn)優(yōu)勢互補。由于不同企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、運作模式等多方面都有所不同，不同的企業(yè)自然會有不同的優(yōu)劣勢。如果跨界并購的企業(yè)優(yōu)勢相同、劣勢也相同，那么重組后會在放大他們優(yōu)勢的同時也放大其劣勢，雖然這并不致命，但也會影響到企業(yè)未來的發(fā)展。如果可以實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)兩者之間的優(yōu)勢互補、創(chuàng)造出1+1>2的效果，那么在帶動傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時也會盤活企業(yè)內(nèi)部沉淀的資源，有助于企業(yè)內(nèi)部的綜合發(fā)展。

第三種是實現(xiàn)多元化發(fā)展。由于有些傳統(tǒng)企業(yè)所處的行業(yè)比較單一，不容易在已有的產(chǎn)品線上充分展開，因此尋找一個類似現(xiàn)有產(chǎn)品、符合公司條件的新產(chǎn)業(yè)線有助于企業(yè)的長足發(fā)展。很多企業(yè)在當前的意向是尋找主營業(yè)務(wù)為互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)，因為大多數(shù)企業(yè)都認為依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在當前環(huán)境下可以提高運營效率、分散經(jīng)營風險，增強企業(yè)的市場競爭力、增強消費者的線上及線下體驗，實現(xiàn)更廣的盈利空間，從而更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

第四是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合。實體企業(yè)除了要面向消費者市場外，還需要重視所處的產(chǎn)業(yè)鏈整合。在現(xiàn)實中不乏這種案例，一條由多企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)鏈成為一家大公司的重要采購來源，產(chǎn)業(yè)鏈中的一家小供應(yīng)商因融資問題突然無法生產(chǎn)經(jīng)營，使得這條看起來完善的產(chǎn)業(yè)鏈破裂了，最終影響到大公司的產(chǎn)品生產(chǎn)，導致大公司在市場、營收等方面都出現(xiàn)了問題?？缃绮①徍妥陨硐嚓P(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，對企業(yè)后期的生產(chǎn)發(fā)展更有保證，產(chǎn)業(yè)鏈鏈條的延伸有助于增強企業(yè)主營產(chǎn)品和生產(chǎn)關(guān)鍵點中的互動，便于企業(yè)人員更好地從生產(chǎn)環(huán)節(jié)點、線、面的各個環(huán)節(jié)中研究最優(yōu)解決方案，在企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的過程中優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品的市場競爭力。