任慧媛

在零售界有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-11便利店和其他便利店”。

日本所有其他便利店的利潤(rùn)總和都不及7-11，其20.5%的凈利潤(rùn)率遠(yuǎn)超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右）。對(duì)比之下，縱然有全球最大零售消費(fèi)市場(chǎng)作為腹地，中國(guó)為何就產(chǎn)生不了一個(gè)7-11？

過去20年，中國(guó)便利店行業(yè)不愿意學(xué)習(xí)7-11的同時(shí)，日本優(yōu)衣庫(kù)、無印良品等其他異構(gòu)零售業(yè)態(tài)卻堅(jiān)定地學(xué)習(xí)7-11的“精益零售”管理體系。就如ZARA堅(jiān)定地學(xué)習(xí)豐田汽車的“精益生產(chǎn)”體系一樣。結(jié)果就是中國(guó)零售業(yè)和日本差出了二三十年的距離。

我們靠什么來追趕？

在賺錢容易的時(shí)代，中國(guó)零售業(yè)養(yǎng)成了的諸多“惡習(xí)”，現(xiàn)在已然失靈，一場(chǎng)觸及筋骨的“精益零售”革新正勢(shì)不可擋。對(duì)此，《中外管理》專訪了精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全，以下是其提供的專業(yè)解讀。

對(duì)標(biāo)7-11，我們差在了哪里？

日本的7-11和法國(guó)的家樂福、美國(guó)的沃爾瑪包括德國(guó)的阿爾迪都不一樣，日本的零售業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，原創(chuàng)商品的開發(fā)做的比較好。所以，“精益零售”這套體系是以日本的7-11為原型研究出的。

從精益零售的運(yùn)營(yíng)體系來講，一個(gè)公司的價(jià)值共創(chuàng)、商業(yè)模式、戰(zhàn)略定位、組織變革、管理架構(gòu)、流程優(yōu)化、IT運(yùn)營(yíng)、人力資源、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)九個(gè)方面應(yīng)該是一個(gè)高效協(xié)同的體系。7-11的零售在這幾方面做的都是非常強(qiáng)的。

日本零售業(yè)和中國(guó)零售業(yè)并不是太合節(jié)拍。20年前日本的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，逼迫它們轉(zhuǎn)型為制造型零售，也就是原創(chuàng)商品的開發(fā)。但當(dāng)時(shí)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)還沒那么激烈，所以還停留在渠道的創(chuàng)新中，很少有零售業(yè)去做原創(chuàng)商品開發(fā)。原創(chuàng)商品開發(fā)其實(shí)是件挺難的事情，而且是很漫長(zhǎng)，回報(bào)很慢的過程，所以大部分中國(guó)零售業(yè)只是在做賣場(chǎng)的變革，無論是從大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店的轉(zhuǎn)型，或者O2O、新零售的轉(zhuǎn)型，其實(shí)大家都沒有努力去做商品開發(fā)。

美國(guó)和中國(guó)的零售業(yè)包括生產(chǎn)、物流、IT等什么都希望自己做。日本人則特別講究專業(yè)的事情專業(yè)的人去做，日本零售業(yè)一般只做商品開發(fā)和銷售運(yùn)營(yíng)，其他的工廠、物流、IT都是外包的，這樣就使得企業(yè)有足夠的精力聚焦在商品開發(fā)上，競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)很強(qiáng)。

美國(guó)和中國(guó)零售業(yè)產(chǎn)供銷類似4×100米接力賽的模式，從原料、包裝、生產(chǎn)、零售、顧客，每一個(gè)環(huán)節(jié)做完交給下一棒。日本的7-11不是這樣，它有一個(gè)商品組織，聯(lián)合供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、顧客、加盟商所經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)小組來做充分的信息共享，進(jìn)行研發(fā)。這個(gè)管理架構(gòu)也是日本零售業(yè)的一個(gè)支柱，如果沒有這個(gè)架構(gòu)，其他的都是很難支撐的。

7-11競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位的核心其實(shí)是跟顧客喜新厭舊的感覺來做斗爭(zhēng)，所以它們的眼中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的零售業(yè)重點(diǎn)是不斷的研究原創(chuàng)商品，滿足顧客的新鮮感。

目前中國(guó)零售業(yè)雖然處于不合拍的狀態(tài)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，也會(huì)和日本一樣，當(dāng)所有企業(yè)都變成新零售以后，大家又處于同一起跑線上，最后拼的還是經(jīng)營(yíng)管理。

我們所談?wù)摰拇髷?shù)據(jù)，原來都只是在打外圍

那么IT經(jīng)營(yíng)和大數(shù)據(jù)是不是一回事呢？

IT和大數(shù)據(jù)并不一樣，首先IT是一個(gè)技術(shù)，比如：ERP系統(tǒng)，CRM會(huì)員系統(tǒng)等。IT生產(chǎn)數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)則活用數(shù)據(jù)。如果IT與業(yè)務(wù)結(jié)合不是很深入的話，大數(shù)據(jù)是無效的。我們談大數(shù)據(jù)、小數(shù)據(jù)，核心一定是圍繞商品開發(fā)、補(bǔ)貨、翻單、供應(yīng)鏈計(jì)劃協(xié)同這些核心業(yè)務(wù)去做支撐的。如果說沒有從商品的角度開發(fā)新品的命中率，沒有從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)去做提升?；蛘咭晃堆芯客鈬臄?shù)據(jù)，卻業(yè)務(wù)不強(qiáng)，IT系統(tǒng)不強(qiáng)，這樣的IT和大數(shù)據(jù)都是沒有意義的。

國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)大數(shù)據(jù)都是圍繞營(yíng)銷和會(huì)員去展開的，其實(shí)商品和供應(yīng)鏈才是零售業(yè)最核心的邏輯。如果商品和供應(yīng)鏈不好，哪怕把全天下的流量都導(dǎo)給你也沒用，因?yàn)轭櫩唾I不到他想要的商品。而網(wǎng)易嚴(yán)選，小米，淘寶心選都抓住了問題的本質(zhì)，它們開始轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，開始注重商品的原創(chuàng)與開發(fā)。這才是吸引顧客最核心的東西，而不是針對(duì)原有的商品去選擇新的市場(chǎng)、新的顧客、新的流量。重金砸出的顧客是沒有忠誠(chéng)度的，沒有優(yōu)惠之后就走掉了，所以核心一定是商品。

精益零售目前在中國(guó)還是個(gè)空白。比如，超市行業(yè)做的比較好的永輝超市，其實(shí)它的戰(zhàn)略和商品銷售計(jì)劃都是比較強(qiáng)的，供應(yīng)鏈也很強(qiáng)，它沒有做純粹電商平臺(tái)，把所有精力都用在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的夯實(shí)上面，但是他們的IT經(jīng)營(yíng)是比較弱的。包括騰訊的入股并沒有在IT上對(duì)永輝超市有幫助，因?yàn)轵v訊只是站在外圍把粉絲流量導(dǎo)入，并沒有從核心業(yè)務(wù)上切入。阿里巴巴和騰訊的最大的差別就是，阿里巴巴其實(shí)是一個(gè)軟件公司，阿里入股很多軟件公司，它們和業(yè)務(wù)企業(yè)結(jié)合的非常緊密，是一家toB的公司。但是騰訊是toC的公司，主要針對(duì)QQ，微信，沒有太多toB的服務(wù)能力，所以騰訊入股永輝，永輝是比較吃虧的，并不像盒馬鮮生有阿里巴巴整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的支持。從這方面來講，永輝的經(jīng)營(yíng)能力不是很足，因?yàn)榫媪闶垡欢ㄒ獞?zhàn)略、MD（商品銷售計(jì)劃）業(yè)務(wù)、IT都很強(qiáng)，才是一個(gè)很完整的精益零售體系。

產(chǎn)什么？供什么？銷什么？顧客說了算！

國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售商是身份倒置的，將自身作為廠家的銷售代理身份，而非顧客購(gòu)買代理身份，忽視了消費(fèi)者真正的需求，而7-11的導(dǎo)購(gòu)不推銷，由此產(chǎn)生的銷售數(shù)據(jù)才被認(rèn)為是真實(shí)可信的消費(fèi)需求。

這是因?yàn)橛幸粋€(gè)慣性。日本零售業(yè)幾乎都已經(jīng)是顧客的購(gòu)買代理，站在顧客的立場(chǎng)思考商品的規(guī)劃。但是中國(guó)的零售業(yè)最早其實(shí)都是廠家的銷售代理，都是通過進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷廣告費(fèi)等，來收取供應(yīng)商的利潤(rùn)，而不是嚴(yán)格意義上按照顧客需求進(jìn)行商品企劃。過去這種模式很賺錢，所以一直把這個(gè)“惡習(xí)”帶到今天，但是現(xiàn)在為什么不靈了？盒馬鮮生取消進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了，就是因?yàn)橐驹陬櫩偷牧?chǎng)去合理地賣顧客想要的東西，轉(zhuǎn)為買手制。為此，家樂福、沃爾瑪一度遇到很大壓力，被迫不得不向新的零售方式轉(zhuǎn)型。

所謂新零售其實(shí)在很多方面都是新的，包括從銷售代理轉(zhuǎn)為顧客的購(gòu)買代理，從原來的只是把IT當(dāng)工具，到非常重視IT和數(shù)據(jù)的活用，這些都是非常大的轉(zhuǎn)型，所以真正的新零售是對(duì)戰(zhàn)略、MD業(yè)務(wù)和IT經(jīng)營(yíng)都非常重視，并且有效果，才叫新零售。否則，只是學(xué)盒馬鮮生超市加餐飲，或者超市前置倉(cāng)搞物流配送，這都是偽概念，不是真的新零售，很容易被盒馬鮮生帶到新的陷阱里。就像大潤(rùn)發(fā)被阿里巴巴帶到陷阱里做飛牛網(wǎng)，步步高做云猴網(wǎng)，都是重大戰(zhàn)略失誤。我們過去的零售業(yè)核心，大家一致認(rèn)為是選址、渠道營(yíng)銷、賣場(chǎng)陳列和服務(wù)，但是現(xiàn)在大家都意識(shí)到，這些都是外圍，真正要做好內(nèi)功的是商品開發(fā)和商品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以及MD的協(xié)同計(jì)劃，這才是最核心的。供應(yīng)鏈更依賴于IT和數(shù)據(jù)，如果IT和數(shù)據(jù)做不好，供應(yīng)鏈也做不好。

原創(chuàng)與協(xié)同，是企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)如果真正要做精益零售，首先一定要轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，一定要注重原創(chuàng)商品的開發(fā)；第二，一定要注重整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的打造，原來只要做到比如選址、采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)局部最優(yōu)就好了，未來，一定要做到整體最優(yōu)。也就是戰(zhàn)略和整個(gè)管理體系都強(qiáng)才會(huì)勝出。

任正非說，“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是管理的競(jìng)爭(zhēng)，華為留給公司的財(cái)富只有兩樣，一是組織架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；二是對(duì)人的管理與激勵(lì)機(jī)制。”

我覺得中國(guó)未來零售業(yè)一定要抓住原創(chuàng)商品的開發(fā)，這相當(dāng)于是“芯片”。而精益零售運(yùn)營(yíng)體系則相當(dāng)于OS操作系統(tǒng)。如果抓住了這兩件事，零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將是非常強(qiáng)的。但中國(guó)零售業(yè)才剛剛起步，離日本還差至少20年到30年時(shí)間。

當(dāng)然，原創(chuàng)也不是閑著沒事干做一個(gè)市場(chǎng)沒有的東西標(biāo)新立異，而是從消費(fèi)者需求出發(fā)，發(fā)現(xiàn)生活中的不便才去原創(chuàng)。我們現(xiàn)在最大的問題不在于渠道的變革，而在于供給側(cè)的改革，里面有非常大的問題。當(dāng)然，我們也并不是學(xué)7-11怎么去做便利店，而是學(xué)它的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、IT的協(xié)同體系，這個(gè)值得包括餐飲、服裝、化妝品等所有零售業(yè)態(tài)去學(xué)習(xí)去效仿。