文 / 陳冬青 劉洪洋

“十二五”期間，華南區(qū)域公司持續(xù)鞏固成本管控優(yōu)勢(shì)，從初期強(qiáng)調(diào)抓成本、獲盈利，到逐步形成以精細(xì)化成本管理為核心的盈利文化，從在集團(tuán)公司三大建設(shè)的指引下進(jìn)一步細(xì)化規(guī)范成本管控的管理動(dòng)作及管理要求，到持續(xù)加強(qiáng)成本管控，以適應(yīng)公司規(guī)模發(fā)展，華南區(qū)域公司成本管控模式不斷完善、愈加成熟，助力公司在貢獻(xiàn)能力、發(fā)展速度方面一路領(lǐng)先，成為率先超越中建一局集團(tuán)第一道發(fā)展線的子企業(yè)。

2016年，集團(tuán)公司提煉總結(jié)華南區(qū)域公司成本管控思路、關(guān)鍵點(diǎn)管理要求、規(guī)定管理動(dòng)作和盈利文化等成本管控經(jīng)驗(yàn)，命名為“華南模式”，在集團(tuán)內(nèi)推廣。

精細(xì)化管理成發(fā)展關(guān)鍵

2012年，面對(duì)市場(chǎng)群雄并起的大環(huán)境，華南區(qū)域公司堅(jiān)定實(shí)施集團(tuán)公司“大市場(chǎng)、大業(yè)主、大項(xiàng)目”營(yíng)銷戰(zhàn)略，確立了鞏固做大房建市場(chǎng)，扶持大項(xiàng)目部培育占領(lǐng)公建板塊，借勢(shì)涉足高端領(lǐng)域，培養(yǎng)區(qū)域自有高端人才的戰(zhàn)略定位，明確做大做強(qiáng)為公司的發(fā)展目標(biāo)。

做大做強(qiáng)即意味著公司要規(guī)模擴(kuò)張，并兼顧經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，但通常情況下規(guī)模擴(kuò)張勢(shì)必會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量造成影響。一直以來，房建業(yè)務(wù)是華南區(qū)域公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，房建市場(chǎng)門檻低，華南地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)更是激烈，狼多肉少，低價(jià)中標(biāo)已成常態(tài)，公司一次營(yíng)銷質(zhì)量提高空間受限；此外，建筑市場(chǎng)行業(yè)人員流動(dòng)頻繁、行業(yè)規(guī)則透明化，大的開發(fā)商產(chǎn)品成熟度高，二次營(yíng)銷空間小，不平衡報(bào)價(jià)被限制、二次營(yíng)銷策劃被遏制，導(dǎo)致降本增效的方法受到約束，同時(shí)華南重視契約精神和誠(chéng)信履約，惡意索賠及二次營(yíng)銷鉆空子，將會(huì)對(duì)公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)口碑造成損害。因此，一系列條件決定了在華南只有做好成本管理才能最終實(shí)現(xiàn)盈利，在保障履約品質(zhì)的前提下進(jìn)行精細(xì)化管理才是華南區(qū)域公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

深圳國(guó)際會(huì)展中心

“十二五”期間，是華南區(qū)域公司規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期，公司管理層經(jīng)營(yíng)管理理念清晰，堅(jiān)定只有通過提升管理水平、把握管理重點(diǎn)，才能確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不會(huì)下降。就這樣，在以精細(xì)化管理為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的盈利文化帶動(dòng)下，公司總部與項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，上下一心，制度落地執(zhí)行到位，最終實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模以35%～50%的增幅擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量持續(xù)提升。

由本能變習(xí)慣再形成文化

公司的目標(biāo)是盈利，做項(xiàng)目是華南區(qū)域公司盈利的重要途徑之一。2012年以前，華南區(qū)域公司規(guī)模小，項(xiàng)目少，時(shí)間和精力都允許公司將成本管控模式確定為總部集成管控（總部定成本），項(xiàng)目執(zhí)行（項(xiàng)目控成本），在這一管理要求下，商務(wù)成為了重要的連接管道。公司商務(wù)隊(duì)伍偏年輕，成長(zhǎng)快，為保證項(xiàng)目目標(biāo)一致，公司通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)夯實(shí)基本功，通過價(jià)值觀引導(dǎo)來統(tǒng)一思想，激發(fā)商務(wù)人員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，借助商務(wù)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)和效果影響項(xiàng)目經(jīng)理，以確保實(shí)現(xiàn)公司要求的執(zhí)行落地。由此，商務(wù)隊(duì)伍在公司的要求下逐漸養(yǎng)成了這種習(xí)慣，由習(xí)慣變成了文化，而成本管控在華南也變成了文化。

2013年，集團(tuán)公司全面推進(jìn)項(xiàng)目管理“三大建設(shè)”，華南區(qū)域公司抓住集團(tuán)公司深入推進(jìn)項(xiàng)目管理“三大建設(shè)”的契機(jī)，順勢(shì)而為，進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變。對(duì)成本管控模式進(jìn)行細(xì)化及完善，在主抓商務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)管理培訓(xùn)，確保文化不能丟的前提下，將重點(diǎn)由解決一個(gè)人把活干好變成一個(gè)人領(lǐng)著一群人把活干好，為公司后勁發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

行穩(wěn)致遠(yuǎn)，三要素助力“華南模式”最終落地

“贏利、誠(chéng)信文化為土壤，制度制定為基礎(chǔ)，嚴(yán)格執(zhí)行為保障”。華南區(qū)域公司成本管控模式成績(jī)的取得，并非偶然。除市場(chǎng)要求外，公司從文化、制度、執(zhí)行三要素入手，助力成本管控模式最終落地。

要素一：制度制定為基礎(chǔ)，有獎(jiǎng)有罰。公司以集團(tuán)公司三大建設(shè)、成本管理文件為基礎(chǔ)，結(jié)合華南區(qū)域公司實(shí)際情況，制定了一些區(qū)域公司成本管理制度和報(bào)表管理、季度商務(wù)檢查、物資管理的相關(guān)文件，如《中建一局華南區(qū)域公司大項(xiàng)目部招標(biāo)實(shí)施細(xì)則》《成本管理》《中建一局集團(tuán)華南區(qū)域公司大項(xiàng)目部成本管理實(shí)施細(xì)則》《中建一局華南公司月度盤點(diǎn)實(shí)施細(xì)則》《中建一局華南區(qū)域公司大項(xiàng)目部工程結(jié)算管理實(shí)施細(xì)則》《中建一局華南區(qū)域公司大項(xiàng)目部商務(wù)策劃實(shí)施細(xì)則》《中建一局華南公司分包簽證管理實(shí)施細(xì)則》等共9項(xiàng)，真正做到了制度文件少而精，內(nèi)容看得懂易執(zhí)行，并根據(jù)公司發(fā)展及時(shí)更新、調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了違者必究、有獎(jiǎng)有罰。

為提高管理效率及降低成本，公司實(shí)行區(qū)域戰(zhàn)略集中采購(gòu)。近年來，華南區(qū)域公司陸續(xù)出臺(tái)了臨建、辦公配置、安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)化圖集，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化圖集的要求進(jìn)行集采工作。通過戰(zhàn)略集采以量換價(jià)，不僅建立了公司統(tǒng)一的CI形象，而且提高了項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)履約的速度和效率，最大程度地降低項(xiàng)目成本。僅2017年，華南區(qū)域公司集采共計(jì)5大種類12項(xiàng)分包分供，全年累計(jì)采購(gòu)金額8227萬元，較市場(chǎng)同期采購(gòu)成本降低820萬元，降幅達(dá)10%。

要素二：嚴(yán)格執(zhí)行為保障。公司全方位保障制度落地執(zhí)行，架構(gòu)設(shè)置及體系運(yùn)作，公司通過文化建設(shè)，制度激勵(lì)等政策，確保項(xiàng)目部和總部在合同嚴(yán)格執(zhí)行方面達(dá)成一致，共同保證項(xiàng)目成本不超支。而且，公司架構(gòu)扁平化、部門設(shè)置少，大家做事出發(fā)點(diǎn)一致，目標(biāo)一致，價(jià)值觀趨同，有效確保了各部門的配合通暢，如商務(wù)部與科技質(zhì)量部在項(xiàng)目投標(biāo)階段配合進(jìn)行技術(shù)標(biāo)評(píng)審，商務(wù)部與法務(wù)日常聯(lián)動(dòng)防范、化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，商務(wù)部與財(cái)務(wù)部配合制作報(bào)表、催收清欠等。

投標(biāo)成本測(cè)算。嚴(yán)把項(xiàng)目營(yíng)銷質(zhì)量，重視投標(biāo)前的成本測(cè)算，做到報(bào)價(jià)高低心有底，項(xiàng)目盈虧早發(fā)現(xiàn)。公司嚴(yán)格按照“誰干誰投、怎么干怎么投、怎么測(cè)怎么控”原則進(jìn)行施工組織、措施方案和投標(biāo)成本測(cè)算的評(píng)審及管控制度?？偛可虅?wù)部要求投標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)依據(jù)企業(yè)成本、施工組織及措施方案測(cè)算投標(biāo)成本，由評(píng)審人員共同商議確定目標(biāo)成本，以保證目標(biāo)成本的真實(shí)準(zhǔn)確性以及計(jì)劃成本是認(rèn)可的。其中，經(jīng)評(píng)審確定的成本測(cè)算文件，由投標(biāo)的大項(xiàng)目經(jīng)理及總部成本主管領(lǐng)導(dǎo)共同簽字確認(rèn)，作為中標(biāo)后招采控制價(jià)及履約商務(wù)策劃的編制依據(jù)。

履約階段月度盤點(diǎn)。月度盤點(diǎn)的真實(shí)準(zhǔn)確是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利目標(biāo)的有效保障，公司堅(jiān)持以“完全成本盤點(diǎn)、數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確、遵循謹(jǐn)慎保守”為原則要求每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行月度盤點(diǎn)，確保分供“日清月結(jié)”、分包“月度鎖定”。通過月度盤點(diǎn)使項(xiàng)目及公司均對(duì)項(xiàng)目實(shí)時(shí)階段收益完全掌握，項(xiàng)目部每月定期召開盈虧分析會(huì)，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及成本管控?cái)?shù)據(jù)完成情況進(jìn)行交底，確保計(jì)劃成本可控，收益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有保障。

分包分供選擇。公司從分包分供入手，通過考查合作方資信、口碑、人品，把好分包分供引進(jìn)關(guān)；分包進(jìn)場(chǎng)后，項(xiàng)目部深入班組，了解班組價(jià)格，防范成本風(fēng)險(xiǎn)；出現(xiàn)問題時(shí)，有壯士斷腕的決心和能力，堅(jiān)決處理清退不遵守合同、無理要求的分包，全過程強(qiáng)化分包分供合約文化意識(shí)，保證和維護(hù)公司與分包合作遵守合約精神的氛圍。大項(xiàng)目部有招標(biāo)定標(biāo)的決策權(quán)，公司對(duì)偏離市場(chǎng)價(jià)的中標(biāo)價(jià)，招標(biāo)過程不公平、不公開、不公正招定標(biāo)有否決權(quán)，公司通過否決權(quán)維護(hù)招標(biāo)環(huán)境，強(qiáng)化定標(biāo)原則的事前評(píng)審。

公司建設(shè)數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。按季度對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和公示實(shí)時(shí)更新各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及分析，達(dá)到保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、熟管理要求、降管理離散、建成本定額、助數(shù)據(jù)共享、促能力提升。目前，公司已建立的商務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)及標(biāo)準(zhǔn)化信息平臺(tái)有“商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”“價(jià)格無資源信息公示群”“業(yè)務(wù)評(píng)審流程公示群”“商務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)公示群”，信息平臺(tái)管理分層級(jí)、實(shí)名制。

項(xiàng)目良好履約。以良好履約為核心的目標(biāo)管理是華南區(qū)域公司成本管控制度落地的關(guān)鍵，只有質(zhì)量、安全和工期都能滿足客戶要求，才能實(shí)現(xiàn)良好的履約。華南區(qū)域公司重視商務(wù)季度檢查，總部商務(wù)部緊抓商務(wù)管理工作的重點(diǎn)和核心，對(duì)檢查內(nèi)容模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化，檢查項(xiàng)目盤點(diǎn)資料的符合性、準(zhǔn)確性和真實(shí)性，總結(jié)及共享各項(xiàng)目做得好的管理創(chuàng)新點(diǎn)，同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目商務(wù)管理存在問題及風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)指出和糾正，以促進(jìn)提升各項(xiàng)目商務(wù)管理水平。在華南，成本不好或達(dá)不到預(yù)收益指標(biāo)的項(xiàng)目不得進(jìn)行創(chuàng)優(yōu)，不能為創(chuàng)優(yōu)而犧牲項(xiàng)目成本。

要素三：贏利文化、誠(chéng)信文化為土壤。嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，為華南區(qū)域公司形成以精細(xì)化成本管控為核心競(jìng)爭(zhēng)力的盈利文化創(chuàng)造了條件，同時(shí)，公司通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)促進(jìn)員工的不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新、管理意識(shí)的轉(zhuǎn)變和管理能力的提升等做法，養(yǎng)成了華南人延續(xù)至今的盈利文化。誠(chéng)信文化建設(shè)為華南區(qū)域公司成本管控注入更大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

對(duì)員工誠(chéng)信，即確保員工陽光下收入，公司敢于項(xiàng)目過程考核兌現(xiàn)，讓項(xiàng)目過程考核兌現(xiàn)成為增加員工收入的主要途徑，成為確保陽光下收入的保證。大項(xiàng)目部全員營(yíng)銷、全員成本管控逐漸成為新常態(tài)，公平公正及盈利文化得到了有效的傳承，誠(chéng)信及盈利文化深入人心。

對(duì)業(yè)主誠(chéng)信，公司多年來致力于以履約促市場(chǎng)，通過業(yè)主現(xiàn)有項(xiàng)目的良好履約贏得后續(xù)項(xiàng)目，通過舊業(yè)主的良好履約口碑贏得新業(yè)主，2017年，公司老業(yè)主合同額占比達(dá)56．7%，佳兆業(yè)、萬科、景德鎮(zhèn)陶文旅三個(gè)大業(yè)主貢獻(xiàn)合同額76億元。

對(duì)分包分供誠(chéng)信，公司重視與分包分供間平等的合作關(guān)系，按合同準(zhǔn)時(shí)支付分包分供款項(xiàng)，強(qiáng)調(diào)合約精神，減小管理難度；穩(wěn)定長(zhǎng)期合作的勞務(wù)隊(duì)伍，確保公司成本低于市場(chǎng)價(jià)格，穩(wěn)固公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；強(qiáng)調(diào)成本管控為履約服務(wù)，履約過程中以服務(wù)促履約。

務(wù)實(shí)拼搏、誠(chéng)信為本、勇于創(chuàng)新，遵循市場(chǎng)規(guī)律，緊跟國(guó)家政策步伐，堅(jiān)決貫徹落實(shí)總公司與集團(tuán)公司戰(zhàn)略部署，找準(zhǔn)定位……這是華南區(qū)域公司成本管控的關(guān)鍵，更是率先跨越發(fā)展線的秘訣。

2018年，華南區(qū)域公司將全面深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大精神，堅(jiān)持以新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，堅(jiān)持新發(fā)展理念，找準(zhǔn)自己高質(zhì)量發(fā)展的路徑，進(jìn)一步完善“華南模式”，更好地踐行國(guó)有企業(yè)在新時(shí)代的偉大使命，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量持續(xù)發(fā)展和員工成長(zhǎng)幸福而不懈奮斗，為促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展作出新貢獻(xiàn)。