潘超 西子電梯集團(tuán)有限公司

一、多元化集團(tuán)公司會(huì)計(jì)管理的特征和難點(diǎn)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大企業(yè)大集團(tuán)如雨后春筍般涌現(xiàn)。多元化發(fā)展道路是企業(yè)做大做強(qiáng)的重要形式，也是如今大型企業(yè)呈現(xiàn)的主要特點(diǎn)。體系化建設(shè)日益重要，決定了多元化集團(tuán)公司的發(fā)展和未來(lái)。會(huì)計(jì)管理指會(huì)計(jì)核算管理、會(huì)計(jì)監(jiān)督管理，本文主要指會(huì)計(jì)核算管理。多元化集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)管理與其他企業(yè)比較主要有以下特征：

(一)復(fù)雜多樣的會(huì)計(jì)主體

企業(yè)的發(fā)展分為橫向一體化和縱向一體化，不論哪個(gè)戰(zhàn)略，都會(huì)形成分子公司眾多的現(xiàn)象，因此會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)主體多，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)條件、核算模式等復(fù)雜多樣的局面。

(二)大公司小集團(tuán)的管理困局

多元化集團(tuán)公司較多以兼并、重組、收購(gòu)的形式不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司最初因?qū)I(yè)性缺乏、新公司治理慣性等原因，很難有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)對(duì)其進(jìn)行有效管控，較易形成“大公司小集團(tuán)”的態(tài)勢(shì)，需要快速吸納、取長(zhǎng)補(bǔ)短，持續(xù)的構(gòu)建集團(tuán)會(huì)計(jì)管理體系。

(三)規(guī)模和發(fā)展不均衡

由于企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中，子公司有其各自成立的先后順序，不同行業(yè)、子公司間呈現(xiàn)不同的發(fā)展階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。規(guī)模和發(fā)展階段不一，與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控手段也會(huì)有所不同。因此需要求同存異。

二、會(huì)計(jì)管理體系建設(shè)的目標(biāo)

會(huì)計(jì)核算作為服務(wù)職能部門，需要把會(huì)計(jì)信息提供信息使用者，對(duì)外需要滿足銀行、投資者、稅務(wù)等部門的使用要求、對(duì)內(nèi)需要滿足管理者的使用要求。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的說(shuō)要符合客觀、及時(shí)、可比性原則?？陀^性即會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠、內(nèi)容完整；及時(shí)性即講求實(shí)效；可比性要求企業(yè)的會(huì)計(jì)核算應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)處理方法進(jìn)行，會(huì)計(jì)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)口徑一致、相互可比。會(huì)計(jì)管理體系即圍繞這三個(gè)目標(biāo)來(lái)搭建。下面筆者以X集團(tuán)為例，闡述X集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建及改進(jìn)。

X集團(tuán)是一個(gè)多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，實(shí)控人擁有191家公司，細(xì)分8個(gè)板塊。包含鍋爐板塊、電梯部件和整梯、航空板塊、房產(chǎn)板塊、停車產(chǎn)業(yè)、金融、商業(yè)、農(nóng)業(yè)。公司通過(guò)合資、收購(gòu)、投資自建等模式逐步組建產(chǎn)業(yè)集群，可謂布局廣、跨度大，對(duì)集團(tuán)化管理帶來(lái)挑戰(zhàn)，行業(yè)不同給會(huì)計(jì)核算帶來(lái)的差別化管理難度不言而喻。起初，集團(tuán)管控偏弱，制度不健全，即便有也流于形式，子公司各自為政，執(zhí)行力較差。為了進(jìn)一步做好集中管控，X集團(tuán)從目標(biāo)管理著手，完善制度標(biāo)準(zhǔn)，制定考核體系，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)成效。

三、制度建設(shè)

(一)制度的全面建設(shè)

制度建設(shè)是集團(tuán)公司治理不可或缺的管理要素。X集團(tuán)注重制度建設(shè)，重視工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的便利。近幾年，財(cái)務(wù)先后頒布或更新了《內(nèi)部對(duì)賬管理制度》-用于編制集團(tuán)合并報(bào)表準(zhǔn)確性，《科目余額分析制度》-闡明資產(chǎn)負(fù)債表科目余額分析流程及要點(diǎn)，《會(huì)計(jì)信息披露制度》-對(duì)內(nèi)、外披露會(huì)計(jì)信息的要求及流程，《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》-用于財(cái)務(wù)資料檔案管理，《統(tǒng)計(jì)管理制度》-用于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)管理，《對(duì)照關(guān)系四合一表》-包括OA、授權(quán)、審核、會(huì)計(jì)科目的對(duì)應(yīng)關(guān)系說(shuō)明，以及《會(huì)計(jì)核算手冊(cè)》。其中會(huì)計(jì)核算指導(dǎo)手冊(cè)集會(huì)計(jì)政策、標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)科目、賬務(wù)處理、會(huì)計(jì)規(guī)范操作、制度要點(diǎn)等多方面內(nèi)容于一體，是一本實(shí)用詳實(shí)的會(huì)計(jì)字典?？傮w來(lái)說(shuō)，金融企業(yè)與其他公司差異最大，科目名稱、業(yè)務(wù)類型等迥異，會(huì)計(jì)手冊(cè)的編制需要考慮全方面覆蓋，即便部分業(yè)務(wù)未發(fā)生，也均設(shè)置齊全。

(二)制度的及時(shí)更新

制度建設(shè)必須緊跟政策變革。近幾年會(huì)計(jì)和稅務(wù)政策變化快，財(cái)務(wù)人員不得不與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)做出應(yīng)對(duì)。

一種情況是財(cái)政部規(guī)定新會(huì)計(jì)科目設(shè)立及會(huì)計(jì)處理，X集團(tuán)會(huì)遵從財(cái)政部的意見(jiàn)。如2016年5月實(shí)施的全面營(yíng)改增，財(cái)政部于當(dāng)年印發(fā)《增值稅會(huì)計(jì)處理規(guī)定》。其新增的金融商品轉(zhuǎn)讓處理、建筑企業(yè)簡(jiǎn)易征收、原增值稅納稅人留底稅額處理、收入與納稅義務(wù)時(shí)間不一致的待轉(zhuǎn)銷銷項(xiàng)稅的使用、異地預(yù)交增值稅處理、差額征稅下的銷項(xiàng)稅額抵減在X集團(tuán)均存在，因而需要全面了解并及時(shí)頒布實(shí)施；如2015年末財(cái)政部修訂實(shí)施《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》，X集團(tuán)于次年一季度即完成了制度的修訂更新，在集團(tuán)內(nèi)宣講啟用；又如2017年財(cái)政部發(fā)布了會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第42號(hào)-持有待售的非流動(dòng)資產(chǎn)、處置組和終止經(jīng)營(yíng)，該準(zhǔn)則在近期執(zhí)行并與公司有關(guān)，X集團(tuán)在第一時(shí)間分享并發(fā)布解讀，以便財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)更新和運(yùn)用最新政策。

另一種情況是財(cái)政部發(fā)文但尚未規(guī)定詳盡，X集團(tuán)會(huì)自主決定設(shè)置細(xì)節(jié)，諸如會(huì)計(jì)科目，科目代碼及應(yīng)用。如2017年5月修訂政府補(bǔ)助準(zhǔn)則，在利潤(rùn)表中增加“其他收益”項(xiàng)目，X集團(tuán)財(cái)務(wù)考慮其他收益與營(yíng)業(yè)外收入的使用高度近似，只在報(bào)表中重分類即可滿足要求，遂未在會(huì)計(jì)科目上新增。

四、考核管理

(一)考核制度

考核是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要手段，是制度落實(shí)以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)定得以貫徹實(shí)施的保證。X集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理考核制度，制定考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，考核獎(jiǎng)金基數(shù)為全年薪資總額的40%。財(cái)務(wù)部長(zhǎng)定量考核分?jǐn)?shù)占70%，其余30%為定性考核(包括總經(jīng)理給予評(píng)定)。由于公司每年嚴(yán)格按考核制度執(zhí)行，因此財(cái)務(wù)部長(zhǎng)對(duì)于考核異常重視，考核內(nèi)容成為導(dǎo)向性作用，每年考核分?jǐn)?shù)的重頭即財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)。從第一年以會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)管理為重點(diǎn)，逐步過(guò)渡到現(xiàn)在內(nèi)部控制為主導(dǎo)的模式，可謂目標(biāo)與管理高度統(tǒng)一。

(二)考核辦法

X集團(tuán)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)會(huì)計(jì)管理考核分為財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)性考核，會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)的規(guī)范性和準(zhǔn)確性考核，對(duì)賬及科目余額分析考核，共三大部分，與會(huì)計(jì)管理的及時(shí)性、客觀性、可比性三大目標(biāo)一致。會(huì)計(jì)是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，很多會(huì)計(jì)處理依賴人的判斷，因此準(zhǔn)確性若界定不清晰，則難以描述區(qū)分。為此，X集團(tuán)將最寬的外部審計(jì)口徑作為最低要求，以審計(jì)調(diào)整分錄數(shù)量及金額作為考核對(duì)象；將最窄的公司規(guī)定作為最高要求，以會(huì)計(jì)科目的運(yùn)用、會(huì)計(jì)重大差錯(cuò)、相關(guān)財(cái)務(wù)核算管理制度的執(zhí)行作為考核對(duì)象，如此雙向并行考核。考核依據(jù)以年報(bào)審計(jì)結(jié)果為主，日常會(huì)計(jì)管理檢查為輔。

(三)考核的補(bǔ)充

為鞏固管理效果，X集團(tuán)重視追蹤考核，即對(duì)檢查問(wèn)題的整改方案落實(shí)進(jìn)行跟蹤考核。若發(fā)現(xiàn)未整改或未如期整改，則雙倍扣罰，真正將問(wèn)題閉環(huán)。這是一項(xiàng)新的舉措，X集團(tuán)于2017年開(kāi)始寫(xiě)在會(huì)計(jì)檢查項(xiàng)目中，通過(guò)一年的管理和考核，取得了良好的效果。對(duì)于子公司眾多的多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，追蹤管理顯得尤為重要。

五、改進(jìn)思考

縱觀X集團(tuán)幾年來(lái)的會(huì)計(jì)管理體系，制度標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)基本覆蓋全面，考核細(xì)則由粗到細(xì)，力度由輕至重，形式由單純扣罰到有獎(jiǎng)有罰，是一個(gè)逐步趨向完善的過(guò)程。每年調(diào)整、持續(xù)改善。年初財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)都會(huì)以此為議題討論當(dāng)年需完成的任務(wù)，征求意見(jiàn)、執(zhí)行推進(jìn)。可改進(jìn)的思路有：

(一)允許制度及考核標(biāo)準(zhǔn)差異化策略

多元化集團(tuán)公司會(huì)計(jì)管理體系構(gòu)建需要兼顧集團(tuán)規(guī)模和發(fā)展不均衡的特點(diǎn)。但X集團(tuán)除了獨(dú)立不交叉的業(yè)務(wù)做了個(gè)性化要求，大多數(shù)的政策及考核標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一一致的，存在因子公司復(fù)雜程度不同而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難易有別。橫向比較不盡公平，不少財(cái)務(wù)部長(zhǎng)頗有微詞。若再細(xì)化管理，可先按板塊區(qū)分，不同板塊分別制定，而板塊內(nèi)統(tǒng)一，在原有基礎(chǔ)上再進(jìn)一步。

(二)改善會(huì)計(jì)信息化

目前X集團(tuán)存在多套財(cái)務(wù)系統(tǒng)并行，生產(chǎn)型公司ERP實(shí)施程度不高。要想在集團(tuán)化管理上更加便捷，勢(shì)必要減少信息系統(tǒng)的多樣性，提高公司ERP的實(shí)施進(jìn)度，則集團(tuán)統(tǒng)一管控才會(huì)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。