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我國企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建立與完善

2018-12-05 09:30杜勇嚴(yán)榮伍文中
商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究 2018年22期
關(guān)鍵詞:管理會計

杜勇 嚴(yán)榮 伍文中

內(nèi)容摘要:2016年6月財政部頒布《我國管理會計應(yīng)用指引》中強(qiáng)調(diào)了全面預(yù)算責(zé)任體系在企業(yè)決策支持及管理服務(wù)中的重要性。企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系貫穿于企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評價四個方面。本文結(jié)合企業(yè)管理決策的需要,詳細(xì)論述如何在企業(yè)建立起適應(yīng)其發(fā)展特點的預(yù)算責(zé)任體系,提出優(yōu)化企業(yè)預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系、建立以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的整合責(zé)任體系,并為完善企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系和考核體系提出可行對策建議。

關(guān)鍵詞:管理會計 全面預(yù)算責(zé)任體系 預(yù)算考核

2016年6月財政部陸續(xù)頒布了《我國管理會計基本指引》及《我國管理會計應(yīng)用指引》,可以看出財政部一直在積極、穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)管理會計體系的建設(shè),再加上企業(yè)管理本身也有內(nèi)在需求,企業(yè)會大力加強(qiáng)自身的管理會計體系建設(shè)。管理會計是企業(yè)內(nèi)部管理的需要,它是一項發(fā)揮重要作用的管理活動,貫穿于企業(yè)的規(guī)劃、決策、控制和評價四個方面。而這些重要功能會集中體現(xiàn)在企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建設(shè)及完善上。

全面預(yù)算責(zé)任體系是一種有效的科學(xué)管理工具,在全面預(yù)算管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,企業(yè)按照預(yù)算編制-控制-執(zhí)行分析的流程線,通過企業(yè)預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系的構(gòu)建,完善預(yù)算管理工具,在保障企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的同時也在預(yù)算管理過程中提高企業(yè)價值創(chuàng)造的能力,以便于進(jìn)行事前計劃、事中控制和事后分析,幫助企業(yè)建立包括預(yù)算管理四個重要步驟在內(nèi)的完整步驟的預(yù)算管理信息平臺,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的發(fā)展,充分發(fā)揮管理的作用。其主要是針對不同層次的責(zé)任單位主體,將具體預(yù)算責(zé)任與預(yù)算責(zé)任中心及預(yù)算責(zé)任人相互匹配,做到預(yù)算責(zé)任匹配到位,人人有責(zé)任,一個科學(xué)合理的預(yù)算責(zé)任體系對于全面預(yù)算管理的實施起到引導(dǎo)和保障的作用。本文通過分析企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系在執(zhí)行過程中存在的諸多問題,本著為企業(yè)決策支持服務(wù)的目標(biāo),并結(jié)合相關(guān)管理理論,為完善及建立企業(yè)的預(yù)算責(zé)任體系提出一些可行對策建議。

完善我國企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的必要性

完整的全面預(yù)算責(zé)任體系有利于落實崗位責(zé)任,細(xì)致劃分了企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的所有指標(biāo),積極調(diào)動企業(yè)人員的工作參與性,提高工作效率,有利于減少資本支出,在激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。完善企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系有很重要的意義,具體體現(xiàn)在以下方面:

第一,建立預(yù)算責(zé)任體系可以在建立過程中發(fā)現(xiàn)問題,明確管理目標(biāo)和方法,統(tǒng)一企業(yè)各個部門的努力目標(biāo),發(fā)揮各自的積極性和主動性,結(jié)合會計學(xué)和管理學(xué)以及財務(wù)管理等知識合理建立責(zé)任體系,進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系。第二,企業(yè)在實際的經(jīng)營活動中,明確預(yù)算責(zé)任體系建立以及實施方法,有利于企業(yè)合理的支出,避免內(nèi)部貪污以及不必要的開支,一定程度上降低企業(yè)的成本支出,保證企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo),使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,并有明確的制度可以遵循。第三,全面預(yù)算管理責(zé)任體系的建立更好結(jié)合了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使其協(xié)調(diào)統(tǒng)一,兩者的一致性使企業(yè)更好把握企業(yè)未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略方針的制定,提升企業(yè)目標(biāo)實施的可行性,使得員工更好服務(wù)于企業(yè),做出最大貢獻(xiàn)。第四,預(yù)算責(zé)任體系合理建立是需要很多管理理論基礎(chǔ)做鋪墊的,更需要分析企業(yè)目前的實際情況。全面的預(yù)算責(zé)任體系是必須符合公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)與管理體系,才能達(dá)到指導(dǎo)和豐富企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的目的。

企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系中存在的問題

企業(yè)預(yù)算責(zé)任制度不健全。根據(jù)了解的情況來看,目前多數(shù)企業(yè)只是制訂了預(yù)算管理辦法,并沒有依據(jù)所編制的預(yù)算管理辦法制定出一個可以有效執(zhí)行的預(yù)算管理制度,其內(nèi)容主要為預(yù)算的基本原則以及預(yù)算的任務(wù),預(yù)算管理的內(nèi)容以及執(zhí)行、監(jiān)督,沒有形成一套縱橫相通的規(guī)章制度,沒有對目標(biāo)進(jìn)行分解和對目標(biāo)出具一個具有實質(zhì)性意義的報告,也沒有一個可以縱觀全過程的分析報告。預(yù)算管理分析也不及時,企業(yè)不能及時對變化的經(jīng)營環(huán)境做出快速反應(yīng)和分析,阻礙了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

沒有設(shè)立專門的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),導(dǎo)致企業(yè)不能全面實施預(yù)算責(zé)任體系。由于許多企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門與預(yù)算機(jī)構(gòu)沒有劃分明確,沒有一套完整的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)參考體系。一個完整的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),應(yīng)該包括預(yù)算管理小組、預(yù)算委員會或預(yù)算處,預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的最終決定者應(yīng)為董事會,還要明確董事會的預(yù)算調(diào)整權(quán)限以及專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算調(diào)整權(quán)限。

企業(yè)整體對預(yù)算責(zé)任體系的設(shè)計認(rèn)識存在不少偏差。和很多企業(yè)出現(xiàn)的問題一樣,制造業(yè)企業(yè)的管理層會把關(guān)注點放在如何實現(xiàn)營銷最大化,對生產(chǎn)和銷售投入的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過如何改善經(jīng)營和加強(qiáng)管理,對通過預(yù)算責(zé)任體系來輔助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一認(rèn)識不足,企業(yè)整體對預(yù)算責(zé)任體系的設(shè)計認(rèn)識存在不少偏差。全員的預(yù)算責(zé)任意識并不強(qiáng)烈,所以每個員工都應(yīng)該熟悉預(yù)算責(zé)任的積極作用,為預(yù)算管理工作的開展打好基礎(chǔ)。

參與預(yù)算責(zé)任及考核的人員技術(shù)水平偏低。參與預(yù)算責(zé)任及考核的人員僅僅掌握如何編制預(yù)算的具體方法和流程是不夠的,還應(yīng)該掌握如何把這一管理工具和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來,尤其對于制藥企業(yè),產(chǎn)品技術(shù)、研發(fā)、原材料等都相對多而雜,預(yù)算部門的參與者在預(yù)算方面的專業(yè)技術(shù)并不精通,水平不能達(dá)到統(tǒng)一,缺乏這方面的專業(yè)人才,懂生產(chǎn)的制造人員只會重視生產(chǎn)流程,財務(wù)人員也只是大多按照趨勢對上報的數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析預(yù)測,懂得用預(yù)算實現(xiàn)加強(qiáng)內(nèi)部管理的人才少之又少,導(dǎo)致許多企業(yè)全面預(yù)算各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題較多。

預(yù)算責(zé)任劃分不清,難以支持預(yù)算考核體系的實施,責(zé)任體系不完善。由于許多企業(yè)的全面預(yù)算普及面不夠,導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)分解過程中放大錯誤,從而導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任劃分變得異常困難。企業(yè)在預(yù)算分析過程中,進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和實施預(yù)算分析結(jié)果簡單比對,不能準(zhǔn)確得出產(chǎn)生預(yù)算差異的主要原因,預(yù)算責(zé)任劃分不清,難以支持預(yù)算考核體系的實施,不能將考核落地,直接影響了企業(yè)預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的支持作用。

完善及建立我國企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任體系的建議

(一)優(yōu)化企業(yè)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系建設(shè)

由于許多企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時,缺乏系統(tǒng)考慮,其預(yù)算指標(biāo)體系中存在種種漏洞,所以需要首先優(yōu)化企業(yè)原有的指標(biāo)體系,為之后的預(yù)算責(zé)任體系和考核體系建立更加有效的指標(biāo)內(nèi)容依據(jù)。企業(yè)的預(yù)算責(zé)任指標(biāo)體系一般是按照杜邦分析法進(jìn)行指標(biāo)分解,凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)凈利率和銷售凈利率以及權(quán)益乘數(shù)都逐級體現(xiàn)了企業(yè)的盈利能力,比如第一級的ROE指標(biāo),它是一個表現(xiàn)短期問題的考核指標(biāo),然而這些指標(biāo)并不能從質(zhì)量的角度衡量企業(yè)的各項能力。因為企業(yè)在實際經(jīng)營管理中會遇到人為操縱的問題,由于企業(yè)采用權(quán)責(zé)發(fā)生制,為企業(yè)的收入和費用歸集上的人為操作提供了可能,因此會出現(xiàn)不同結(jié)果。

為了指標(biāo)體系更加充實和有效落實,應(yīng)該在預(yù)算指標(biāo)體系中加入盈余質(zhì)量指標(biāo)以及只對高層管理人員考核的EVA考核指標(biāo),即加入與現(xiàn)金流量有關(guān)的指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營管理狀況,企業(yè)在經(jīng)營過程中忽視了對現(xiàn)金流的考核和管控,導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流短缺問題,只能通過向銀行貸款的方式來保證企業(yè)的現(xiàn)金流循環(huán)。因此,在預(yù)算責(zé)任體系中優(yōu)化的重點就是加入能夠反映現(xiàn)金流量的盈余指標(biāo),即全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、盈利現(xiàn)金比率、銷售收現(xiàn)比率、營運指數(shù)這幾個指標(biāo),同時在考核企業(yè)的指標(biāo)中只有短期考核指標(biāo),沒有針對高層管理人員的長期考核指標(biāo),所以在考核高管的指標(biāo)上加入EVA考核內(nèi)容。

在制造行業(yè)中,銷售收現(xiàn)比率指標(biāo)是一個很重要的反映企業(yè)銷售收現(xiàn)能力的指標(biāo),主營業(yè)務(wù)收入中,代表著實際收到現(xiàn)金的收益,一般地,銷售收現(xiàn)比率越大說明公司銷售收現(xiàn)能力越強(qiáng),銷售質(zhì)量越高。營運指數(shù)是反映當(dāng)期與經(jīng)營活動相關(guān)的收益對應(yīng)的現(xiàn)金流狀況,經(jīng)營所得現(xiàn)金是經(jīng)營活動凈收益加上非付現(xiàn)費用,屬于財務(wù)彈性分析比率,分析會計收益和現(xiàn)金凈流量的比例關(guān)系,用于評價收益質(zhì)量。全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率旨在考評企業(yè)全部資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力,比值越大越好,說明資產(chǎn)利用效果越好,利用資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流入越多,整個企業(yè)獲取現(xiàn)金能力越強(qiáng),經(jīng)營管理水平越高。反之,則經(jīng)營管理水平越低,經(jīng)營者有待提高管理水平,進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)取代傳統(tǒng)評價指標(biāo)會計利潤進(jìn)行業(yè)績評價,其核心是將管理人的薪酬與EVA值緊密聯(lián)系起來,衡量了企業(yè)創(chuàng)造的財富,只有當(dāng)企業(yè)收得的資本收益大于其投入的這些資本所需要付出的成本時,才意味企業(yè)是盈利的。因此,這些指標(biāo)能夠反映現(xiàn)在的運營狀況,是真實反映企業(yè)內(nèi)在價值以及對未來運營狀況的良好預(yù)測指標(biāo),同時將指標(biāo)體系重新分類,將重要指標(biāo)的占比比重加以明確,將壓力層層分解,人人有指標(biāo),各個員工有壓力,提高員工工作積極性。

(二)改進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理的縱向責(zé)任體系的建立

企業(yè)的預(yù)算縱向責(zé)任體系的建立主要是在以企業(yè)的組織架構(gòu)為主的前提下進(jìn)行,包括企業(yè)總部和地級市分公司與各大區(qū)分公司的三級管理預(yù)算體系在內(nèi)的一個責(zé)任預(yù)算的縱向發(fā)展模式。主要的預(yù)算管控模式是企業(yè)總部和各大區(qū)分公司分別負(fù)責(zé)企業(yè)所在省份與地方的預(yù)算管理工作。各個區(qū)分公司在企業(yè)的統(tǒng)一制定安排的預(yù)算管理模式下與實際經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍內(nèi),合理分解任務(wù)到各個預(yù)算管理部門中,落實當(dāng)季的預(yù)算責(zé)任經(jīng)營和資源配置工作。在工作的開展過程中要監(jiān)督各公司的執(zhí)行情況以及預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題,并對本級或者是下級的預(yù)算責(zé)任工作實施指導(dǎo),保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算責(zé)任縱向體系的建立模式是有利于實現(xiàn)企業(yè)各級分公司之間預(yù)算管理制度的完善與貫穿,企業(yè)可以做到一個完美的監(jiān)控以及對預(yù)算管理的分解,真正做到職責(zé)分明、管理不混亂的情況,落實企業(yè)每月或是每季度的預(yù)算管理工作目標(biāo)。根據(jù)許多企業(yè)的實際情況,應(yīng)為企業(yè)設(shè)計的預(yù)算責(zé)任縱向體系是把相關(guān)指標(biāo)按照企業(yè)部門進(jìn)行分解,如以銷售收入、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和制造費用為例進(jìn)行部門分解,其他指標(biāo)分解和此分解方式一致,整合形成縱向體系。

(三)完善企業(yè)預(yù)算管理的橫向責(zé)任體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算橫向責(zé)任體系建立是在經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算以及資本性支出預(yù)算的基礎(chǔ)上,按企業(yè)內(nèi)部的管理責(zé)任劃分在各部門中,展開對企業(yè)經(jīng)營的預(yù)算責(zé)任管理。預(yù)算橫向責(zé)任體系的優(yōu)勢在于可以更加精細(xì)劃分企業(yè)整個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程,對企業(yè)的經(jīng)營方向與市場定位做出合理的評估與指導(dǎo),避免企業(yè)的盲目開發(fā)造成的資源浪費以及盲目購買原材料造成的成本過高導(dǎo)致的市場競爭力小。

(四)建立以預(yù)算指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的全面整合責(zé)任體系

以優(yōu)化后的預(yù)算指標(biāo)體系建立完整的預(yù)算責(zé)任體系主要是在預(yù)算指標(biāo)分解過程中,預(yù)算責(zé)任層層明確,其架構(gòu)一般包括監(jiān)督職能崗位以及預(yù)算職能崗位。具體崗位有預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算責(zé)任中心?,F(xiàn)代的企業(yè)預(yù)算責(zé)任體系的基本架構(gòu)是企業(yè)董事會與預(yù)算管理委員會行使職權(quán)一致,對企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算可提出合理干預(yù)與質(zhì)疑。董事會和預(yù)算管理委員會下面設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)以及預(yù)算中心,直接負(fù)責(zé)企業(yè)其余部門的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),例如企業(yè)的成本中心和利潤中心或者是投資中心等,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的預(yù)算干預(yù)措施,屬于預(yù)算執(zhí)行崗位。預(yù)算責(zé)任中心是以企業(yè)自身的市場部、投資部以及財務(wù)部等組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)為主,在高效、經(jīng)濟(jì)和權(quán)責(zé)分明的制度下有利于企業(yè)內(nèi)部管理的執(zhí)行力更高,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的影響更大,把握更加精準(zhǔn)?;谝陨峡紤],企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算責(zé)任體系部門如圖1所示。

從圖1可以看到,企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)該包括經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、資金指標(biāo)、投資指標(biāo)、市場指標(biāo)、科技創(chuàng)新指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、社會責(zé)任指標(biāo)和發(fā)展成果與職工共享指標(biāo)等,并將各項指標(biāo)逐層細(xì)化分解到每一個工作崗位,使每項指標(biāo)都能得到細(xì)化支撐,確保各項指標(biāo)一級保一級。預(yù)算責(zé)任指標(biāo)簡潔、有效,不是越多越好。

在整個預(yù)算責(zé)任體系中,重點工作分為若干個部分,在企業(yè)預(yù)算年度制定需要達(dá)到的目標(biāo),每項重點工作都會有重點部門承擔(dān)和其余部門配合監(jiān)督,在預(yù)算責(zé)任中心部門中有三大部門是核心,分別是市場部、投資部以及財務(wù)部,市場部負(fù)責(zé)經(jīng)營預(yù)算的編制工作以及對生產(chǎn)經(jīng)營訂單的考核執(zhí)行工作,投資部負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)生產(chǎn)的資本支出預(yù)算的編制以及考核評價工作,財務(wù)部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算控制與監(jiān)管的工作任務(wù),承擔(dān)著日常管理的預(yù)算以及對生產(chǎn)經(jīng)營與投入性預(yù)算的對比分析工作的管控工作。預(yù)算責(zé)任體系的整體規(guī)劃就是在這三個部門的基礎(chǔ)上的配合橫向與縱向的崗位設(shè)置,對預(yù)算責(zé)任體系做好協(xié)調(diào)與監(jiān)控。在完成體系部門建立后,將預(yù)算責(zé)任指標(biāo)加以完善和優(yōu)化,加入到原有指標(biāo)體系中,加入盈余質(zhì)量指標(biāo)考核企業(yè)現(xiàn)金流狀況,其位于反映盈利能力的資產(chǎn)凈利率指標(biāo)的左邊,它由相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)構(gòu)成,在總指標(biāo)的右方加入EVA指標(biāo)考核,對于企業(yè)而言,原有考核指標(biāo)沒有針對高管的考核,因此加入EVA針對的是高層管理人員,反映長期經(jīng)營狀況,完善指標(biāo)體系。

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