云南省勘察設(shè)計質(zhì)量協(xié)會 鄭文

長久以來，傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級一直是圍繞對企業(yè)組織運營體系的系統(tǒng)性整改進(jìn)行的，包括業(yè)務(wù)流程、作業(yè)制度、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員調(diào)整、支撐運營的管理制度（如績效考核、財務(wù)制度、行政制度等）。由于種種原因，這種傳統(tǒng)設(shè)計院思維下的轉(zhuǎn)型升級在數(shù)字化時代往往是無效的。企業(yè)只有充分思考其邊界在哪里，進(jìn)行“組織重構(gòu)”，才能在激烈的競爭中占有優(yōu)勢，獲得生存和發(fā)展。

什么是組織重構(gòu)

組織重構(gòu)就是對企業(yè)組織運營體系的系統(tǒng)性整改，包括業(yè)務(wù)流程、作業(yè)制度、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、人員調(diào)整、支撐運營的管理制度（如績效考核、財務(wù)制度、行政制度等）。其目的就是通過改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和制度，提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的能力和運作標(biāo)準(zhǔn)，從而扭轉(zhuǎn)與客戶需求或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的差距，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。

對于設(shè)計院來說，組織重構(gòu)就是把現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)拆成最小單元，經(jīng)過重新組合，創(chuàng)造出新的組織，如在技術(shù)持續(xù)發(fā)展推動下的專業(yè)化公司、集成+協(xié)同成熟度高的EPC總承包產(chǎn)業(yè)鏈、能夠為客戶提供精準(zhǔn)決策的全過程工程咨詢服務(wù)商等。核心就是通過與客戶互動，互相依賴、互相支持，形成協(xié)作與分享，連接有效資源，應(yīng)用新技術(shù)提升自己，創(chuàng)造更大的客戶價值。

組織重構(gòu)需要考慮的問題

隨著時代的快速發(fā)展，我們可以看到，各行各業(yè)、技術(shù)和資本的融合使得企業(yè)的邊界逐漸模糊。在這種“零邊界”時代，企業(yè)要明確自身的邊界在哪里，并對企業(yè)進(jìn)行“組織重構(gòu)”，才能在激烈的競爭中占有優(yōu)勢，獲得生存和發(fā)展。對于傳統(tǒng)設(shè)計院的領(lǐng)導(dǎo)者而言，要學(xué)會不斷思考并提出根本性問題。一方面，要認(rèn)真思考我的邊界、我的護(hù)城河在哪里？我需要用哪些資源構(gòu)筑“護(hù)城河”，形成新的邊界？另一方面，無邊界也帶來了跨界的可能，設(shè)計院也能跨入別的行業(yè)。傳統(tǒng)設(shè)計院需要認(rèn)真思考跨行業(yè)的市場在哪里？自身憑什么能夠成功打進(jìn)別人的領(lǐng)域里？

傳統(tǒng)設(shè)計院組織重構(gòu)的方向

客戶價值就是一切，客戶價值是企業(yè)真正的邊界。凡是能夠體現(xiàn)客戶價值的領(lǐng)域，都可以被視為在企業(yè)邊界之內(nèi)。因此，傳統(tǒng)設(shè)計院需要找準(zhǔn)自己的發(fā)展方向，進(jìn)行組織重構(gòu)，并基于這一發(fā)展方向配置資本、人才、技術(shù)等各項資源。判斷組織重構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)包括以下兩個方面：一是要符合時代發(fā)展需求，吸引客戶的注意力；二是具備與客戶的“互動”能力。通過與客戶的“互動”，來助推企業(yè)成長。

具體而言，傳統(tǒng)設(shè)計院在組織重構(gòu)時可以考慮以下幾個方向：

第一，技術(shù)持續(xù)發(fā)展推動下的專業(yè)化公司。

如果設(shè)計院具備的發(fā)展條件有限，在組織重構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新上的投入比較低，那么價值創(chuàng)造復(fù)雜程度也會比較低，這種情況下，適合轉(zhuǎn)型為專業(yè)化公司。通過甄選、應(yīng)用新技術(shù)，形成新的組織、技術(shù)優(yōu)勢及新的客戶注意力，逐步提升自身價值創(chuàng)造水平。專業(yè)公司需清晰定位，專注聚焦于某一細(xì)分領(lǐng)域，具備垂直打通、縱向整合的能力。如從專業(yè)策劃、設(shè)計、開發(fā)咨詢、到專業(yè)施工、后期維護(hù)等階段，選取某一細(xì)分領(lǐng)域，通過創(chuàng)意內(nèi)容、效果、專業(yè)技術(shù)、數(shù)字模型等深入發(fā)掘行業(yè)應(yīng)用，共同構(gòu)建公司和客戶“內(nèi)生+外延”的數(shù)字營銷成長模式。轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志是，基本結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)模式進(jìn)入數(shù)字化模式，核心是具有極高的專業(yè)能力，通過垂直深耕，以專業(yè)化的服務(wù)、優(yōu)異的質(zhì)量，使公司的口碑和公信力極大提升，贏得更大的市場份額，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。這是中小設(shè)計院首選的的重構(gòu)戰(zhàn)略，也是大設(shè)計院專業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的首選做法。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度，還可以孵化各種小而美的個人、團(tuán)隊品牌，這就是未來小企業(yè)做大做強(qiáng)的方式。

第二，打造“集成+協(xié)同”成熟度高的EPC總承包產(chǎn)業(yè)鏈。

如果設(shè)計院有資本、有資源、有能力加大組織重構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新的投入，那么價值創(chuàng)造復(fù)雜程度也就會高一些，這時就可以做EPC總承包產(chǎn)業(yè)鏈。做EPC總承包產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)必須能夠統(tǒng)籌運營管理，必須建立工作協(xié)同機(jī)制，要能夠和業(yè)主一起把需求、資源、渠道歸類整合，進(jìn)行協(xié)同工作。而EPC總承包企業(yè)背后不是只有單一的咨詢、設(shè)計、施工、專業(yè)化公司等項目團(tuán)隊，而是有若干個類似的工程項目團(tuán)隊群，可以隨時被EPC總承包企業(yè)整合。對于下游的眾多供應(yīng)商，服務(wù)商需要組織一場協(xié)同化的大生產(chǎn)，逐漸形成EPC總承包企業(yè)平臺，這是大設(shè)計院的組織重構(gòu)戰(zhàn)略。

采用這個邏輯，傳統(tǒng)設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包企業(yè)成功的標(biāo)志是能和上下游企業(yè)聯(lián)合成立合資資源平臺公司，核心是“集成+協(xié)同”的成熟度。同時，下屬子公司依然要是平臺化產(chǎn)品運作公司，該公司可以擁有各種更加專業(yè)的團(tuán)隊或個人。最重要的是，公司一切都須按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)去操作，做到一定程度既可獨立IPO，也可以以兼并重組方式走向資本市場，從而獲取更多的資源支持。這是向EPC總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的設(shè)計院的主要發(fā)展目標(biāo)——把自己的價值鏈延長，或建立自己的價值網(wǎng)絡(luò)。

第三，能提供精準(zhǔn)決策的全過程咨詢公司。

如果傳統(tǒng)設(shè)計院能有更高的變革認(rèn)知、組織能力和技術(shù)創(chuàng)新投入，能創(chuàng)造出更高程度的客戶價值，就可以考慮向能提供精準(zhǔn)決策的全過程咨詢公司轉(zhuǎn)型。首先，要選擇搭建面向現(xiàn)有行業(yè)的整合型平臺，變成流程型組織，讓所有員工面向流程。其次，要進(jìn)行市場化的交易機(jī)制設(shè)計，明確平臺總部與各業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)板塊之間及業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的利益分配、內(nèi)部交易機(jī)制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合行業(yè)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊，形成眾多扁平化、自組織的經(jīng)營單位，將經(jīng)營重心下沉，做好流程績效考核，釋放組織整體效率。此類轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志是使基本結(jié)構(gòu)從“公司+公司”變成“平臺+團(tuán)隊+個體”。無數(shù)平臺在崛起，同時，無數(shù)團(tuán)隊、個體在平臺上執(zhí)行流程任務(wù)。平臺化之后，股東、員工、渠道、產(chǎn)品都會逐漸開放。通過全過程咨詢的發(fā)展，真正建立起自己的價值網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)才可能實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。