牛大為
七月份的北京正值雨季,連日的降雨讓這個(gè)北方城市浸潤(rùn)在雨水帶來(lái)的清涼之中。在亦莊東環(huán)路5號(hào)大樓的一間會(huì)議室內(nèi)卻是另一番火熱景象,工程師們正激烈地討論著產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案,即便是一個(gè)細(xì)節(jié)大家也不想放過(guò)。一年前,這間辦公室還是空空如也,如今,這個(gè)被譽(yù)為新能源汽車(chē)科創(chuàng)中心一一“藍(lán)谷”的地方,已經(jīng)成為北汽新能源的新總部。整潔的大樓,簡(jiǎn)約的辦公風(fēng)格,從進(jìn)入北汽新能源辦公園區(qū)開(kāi)始,這里的一切就迫不及待地向人們展示著他們的高效和務(wù)實(shí)。有人說(shuō),這就是北汽新能源的性格,也正是這種性格讓北汽新能源逐漸發(fā)展壯大。從2009年11月14日公司創(chuàng)立,到2014年3月20日股份改制,八年來(lái),北汽新能源不忘初心,以創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新,立約、馭新,獲得了連續(xù)五年蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)純電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量桂冠的做人成績(jī)。當(dāng)記憶碎片被拼接起來(lái)后,人們才意識(shí)到多年來(lái)見(jiàn)證了北汽新能源走過(guò)的—段偉大征程。這時(shí)候,人們不禁要問(wèn):是什么成就了北汽新能源?其實(shí),答案并不復(fù)雜。四年前,北汽新能源率先開(kāi)啟股份改制,體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變讓一家國(guó)企煥發(fā)出新的活力,于是就有了外界常說(shuō)的那句話:北汽新能源是一家最不像國(guó)企的國(guó)企。前不久,寰球汽車(chē)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO吳迎秋與北汽新能源黨委書(shū)記、總經(jīng)理鄭剛進(jìn)行了一場(chǎng)深入交流。在長(zhǎng)達(dá)三個(gè)小時(shí)的對(duì)話中,他們沒(méi)有聊銷(xiāo)量,沒(méi)有聊產(chǎn)品,沒(méi)有聊市場(chǎng),他們?cè)噲D通過(guò)此前從未被談及的話題來(lái)向外界展示北汽新能源鮮為人知的另一面。
一個(gè)最不像國(guó)企的國(guó)企
吳迎秋:北汽新能源從2009年成立到現(xiàn)在,連續(xù)五年蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)純電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量冠軍,去年還奪得全球純電動(dòng)車(chē)銷(xiāo)量冠軍。這首先要讓人想到成功的原因,畢竟新能源在中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的時(shí)間不長(zhǎng),大家都在摸索發(fā)展,你怎幺這么快?北汽新能源隸屬于北汽集團(tuán),北汽自身的發(fā)展還面臨著很多挑戰(zhàn),北汽新能源為何能脫穎而出?你們?cè)谶@中間到底做了什么東西?咱們先從這里開(kāi)始聊。
鄭剛:2014年1月份我被派到北汽新能源,來(lái)做第三任總經(jīng)理。那時(shí)候,絕大多數(shù)人都在問(wèn)我你怎么到這個(gè)地方未了?犯了錯(cuò)誤了還是怎么了?這地方有前途嗎?在工作了很短的一段時(shí)間之后我發(fā)現(xiàn)新能源汽車(chē)大有前途,北汽新能源將來(lái)定會(huì)成長(zhǎng)。
我說(shuō)一個(gè)事實(shí),我到北汽新能源做的第一件事,就是把北汽三級(jí)企業(yè)全資的子公司提到二級(jí)企業(yè),吸引了另外三家國(guó)有大型企業(yè)投資,組建成了一個(gè)四方控股的股份制企業(yè)。做了第一次股改我們用了大約三個(gè)月的時(shí)間完成。掛牌之后的第個(gè)禮拜一,我們?cè)诓捎膹S區(qū)門(mén)前舉行了公司成立以來(lái)的第一次升旗儀式,并且在升旗儀式現(xiàn)場(chǎng),我們發(fā)布了北汽新能源的企業(yè)使命、企業(yè)愿景和品牌與價(jià)值觀。創(chuàng)造綠色出行產(chǎn)品,傳播節(jié)能環(huán)保生活方式,是我們企業(yè)的兩大使命。北汽新能源在股改開(kāi)始,邁人市場(chǎng)化的第一天,我們就確定了北汽新能源是使命導(dǎo)向的企業(yè)。從那一天開(kāi)始,直至今天,我想我們堅(jiān)持走下來(lái)的原因,就是強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感。
另外一方面,也彰顯著我們從業(yè)者的價(jià)值觀。我們不單純是為自我,為小團(tuán)體在工作,我們是在為社會(huì),在為這個(gè)行業(yè)做事情,我們做的每一件事情,賣(mài)的每一輛車(chē)都是造福于人類(lèi)和造福于社會(huì)的,所以才讓我們有了這樣一個(gè)開(kāi)放的胸懷和合作的態(tài)度。
我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)人一樣,在成長(zhǎng)的過(guò)程中,不管最后發(fā)展到哪個(gè)階段,總要不忘初心要牢記當(dāng)初的使命,目標(biāo)和責(zé)任。今天,我們也面臨很多挑戰(zhàn)和困難,這里有兩點(diǎn)體會(huì):
第一,人是重要因素,一個(gè)成熟企業(yè)的標(biāo)志是人才已經(jīng)形成了體系化的能力。
第二,我們的團(tuán)隊(duì)不是為了追求高薪、職務(wù)升遷而聚合在起的??梢韵胂螅?dāng)一支隊(duì)伍沒(méi)有使命感、沒(méi)有責(zé)任感,在他們遇到困難、挑戰(zhàn)和問(wèn)題的時(shí)候,就不會(huì)有持續(xù)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。
相反,對(duì)于北汽新能源,我最值得驕傲的事情就是,我們絕大多數(shù)的干部都有著強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任心,大家相信我們做的事情是正確的事情是益國(guó)益民的事情,因此我們才有可能不計(jì)較個(gè)人的得失,全身心地投入工作,才有可能成為外人口中傳說(shuō)的:北汽新能源是最不像國(guó)企的國(guó)有企業(yè)。我想這可能也是在過(guò)去那么困難的環(huán)境中,我們能夠堅(jiān)持走到今天很重要的內(nèi)生原因。
至于外部的原因,不用我多說(shuō)了,這包括國(guó)家政策的支持,北汽集團(tuán)正確的戰(zhàn)略引導(dǎo),我們?cè)趹?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的合理應(yīng)用等。今天,我更想講的是我們內(nèi)生的動(dòng)力。
吳迎秋:從你來(lái)到北汽新能源之后,最重要的事情就是改制,大家都說(shuō),北汽新能源是一個(gè)最不像國(guó)有企業(yè)的國(guó)有企業(yè),這也恰恰證明了北汽新能源改制的成功。當(dāng)初,你為什么想到要改制口?原來(lái)的模式有哪些問(wèn)題?
鄭剛:北汽新能源在這么短的時(shí)間內(nèi)成為了純電動(dòng)車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)世界領(lǐng)先的企業(yè),其中,很重要的因素就是技術(shù)與機(jī)制變革,這也成為了整個(gè)新能源汽車(chē)行業(yè)高速成長(zhǎng)的兩大驅(qū)動(dòng)力量。
具體落到北汽新能源來(lái)看,2009年公司成立之初,北汽集團(tuán)董事長(zhǎng)徐和誼就給北汽新能源定下了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略:
第一階段,打基礎(chǔ),2010年到2013年,打技術(shù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ),主要任務(wù)是研發(fā)和試制,并且將小規(guī)模的試制車(chē)輛交給有關(guān)部門(mén)進(jìn)行聯(lián)合試用,但沒(méi)有面向市場(chǎng)銷(xiāo)售。到了2014年,才開(kāi)始根據(jù)國(guó)家的補(bǔ)貼政策向個(gè)人用戶(hù)銷(xiāo)售。
第二個(gè)階段,上水平從2014年開(kāi)始一直到2017年。
第三個(gè)階段,爭(zhēng)領(lǐng)先,爭(zhēng)取在行業(yè)內(nèi)成為領(lǐng)先者。為了幫助北汽新能源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),徐和誼董事長(zhǎng)不僅把原來(lái)的北汽股份新技術(shù)部獨(dú)立出來(lái),成立新能源汽車(chē)開(kāi)發(fā)研究中心,支持北汽新能源技術(shù)研發(fā)。同時(shí),在體制和機(jī)制上也給了我們極大的變革和解放,首先是股份制改造,這讓我們實(shí)現(xiàn)了管理充分授權(quán),快速?zèng)Q策快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。其次,在用人機(jī)制上授權(quán),真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的能者上平者讓庸者出的機(jī)制。
因此,在國(guó)有企業(yè)里,我們已經(jīng)突破了非常多的管理制度和管理模式限制,這樣來(lái),極大地解放了北汽新能源整個(gè)團(tuán)隊(duì)的潛力和工作積極性,從而,使得一個(gè)老國(guó)企煥發(fā)新的生機(jī)。
過(guò)去五年,北汽新能源一直是北汽集團(tuán)里國(guó)企改革的試點(diǎn),所有改革的方式和手段都是第一個(gè)應(yīng)用于北汽新能源,不僅如此,甚至在北京市國(guó)有企業(yè)內(nèi)我們都是第一個(gè)。當(dāng)這些改革手段全部應(yīng)用上的時(shí)候,就極大解放了我們的生產(chǎn)力。
經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展,我的體會(huì)非常深刻,國(guó)有企業(yè)并不是天然干不好,相反,跟很多民營(yíng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司相比,我們的人才積淀、人才儲(chǔ)備、人才基本素質(zhì)都非常高,絕不在他們之下。很多時(shí)候,國(guó)企員工不能更好地發(fā)揮作用,在我看來(lái),體制機(jī)制是核心問(wèn)題。
國(guó)企改革的“三板斧”
吳迎秋:國(guó)有大型企業(yè)的改革很多人都在做。在汽車(chē)行業(yè)北汽新能源的改革可以說(shuō)是做得最好的一個(gè),你是中間的推動(dòng)者、發(fā)起者之一,你覺(jué)得改革成功的核心主要是什么?
鄭剛:您問(wèn)到核心上了,國(guó)企改革大的思路和方向,中央、國(guó)務(wù)院、國(guó)資委早就定好了,關(guān)鍵是怎么把它抓落實(shí)、轉(zhuǎn)換出來(lái),以我的體會(huì)來(lái)看第一點(diǎn)就是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要真想抓、真想改。
第二點(diǎn),我認(rèn)為應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度去進(jìn)行科學(xué)和現(xiàn)代化管理。首先,現(xiàn)代企業(yè)制度包括幾個(gè)關(guān)鍵要素,比如政企分開(kāi)、職責(zé)分明、產(chǎn)權(quán)清晰等。更重要的是你要能夠向跨國(guó)公司和優(yōu)秀的企業(yè)去學(xué)習(xí)他們好的東西并為我所用。怎么學(xué)習(xí)?怎么為我所用?一方面要對(duì)標(biāo),另一方面還要學(xué)會(huì)不斷地變革和創(chuàng)新,這一點(diǎn)是尤為重要的,領(lǐng)導(dǎo)者要有這樣的視野和能力。
第三點(diǎn),還要有使命和擔(dān)當(dāng)精神,這里面恐怕更重要的是擔(dān)當(dāng)精神、改革、變革從來(lái)都是個(gè)雙刃劍,風(fēng)險(xiǎn)在于它面臨著很多人情和歷史包袱問(wèn)題在面臨這些問(wèn)題的時(shí)候,我們能不能以企業(yè)利益為重,能不能把企業(yè)使命當(dāng)作變革的第一要?jiǎng)?wù),而不是過(guò)多地考慮人情世故。同時(shí),主要領(lǐng)導(dǎo)者要身先土卒,要行得穩(wěn)、立得正、自己身正氣,并且?guī)ьI(lǐng)主要管理團(tuán)隊(duì)身先士卒,做好榜樣。當(dāng)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都變成有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候,整個(gè)公司的文化和氛圍就會(huì)改變,所有人會(huì)視變革為常態(tài),視改革為己任,而不會(huì)墨守成規(guī)。
當(dāng)然,我們也有其他企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢(shì)。比如,我們進(jìn)行重組變革的時(shí)候,企業(yè)只有400多人到今天,北汽新能源員工數(shù)量接近6000人,翻了十幾倍,這個(gè)過(guò)程中,只要管理層一直強(qiáng)調(diào)管理變革,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,整個(gè)企業(yè)就會(huì)形成了強(qiáng)大的核心文化。在這種情況下我們就比較容易影響到新進(jìn)入企業(yè)的人,而不像那些擁有6000人、8000人的大企業(yè)、轉(zhuǎn)變起來(lái)會(huì)難一點(diǎn)。
吳迎秋:現(xiàn)在很多人都不太相信使命感,但是我們要做事業(yè)確實(shí)需要有使命感,使命感是北汽新能源文化的核心,你的這番話讓我們對(duì)“使命感”這三個(gè)字有了更深的感受和體會(huì)。
你剛才講到也有很多像你這樣的人才,我在想,我們是否可以更大范圍地去推廣北汽新能源的股份制改造經(jīng)驗(yàn)。如果再找一個(gè)像鄭剛這樣的人,由他去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)復(fù)制一下北汽新能源的模式,是不是也能成功?北汽新能源的模式能不能復(fù)制?
鄭剛:我覺(jué)得應(yīng)該完全可以,因?yàn)闆](méi)有什么核心的秘密,都是成功的幾個(gè)關(guān)鍵要素,都是耳熟能詳?shù)模P(guān)鍵是能不能把它做好,堅(jiān)持做到底。堅(jiān)持把正確的事情做好,這點(diǎn)尤其重要。從這點(diǎn)上講沒(méi)有搞不好的企業(yè),這是我的看法。
人才是北汽新能源的核心競(jìng)爭(zhēng)力
吳迎秋:這句話其實(shí)過(guò)去有很多人講過(guò),沒(méi)有搞不好的企業(yè),人是最重要的,但是落到具體人的時(shí)候就千差萬(wàn)別了,不是那么回事兒。企業(yè)改革更多靠體制機(jī)制,當(dāng)然,還有人的因素,領(lǐng)導(dǎo)者的因素,我們過(guò)去總講一個(gè)企業(yè)一把手的性格就是這個(gè)企業(yè)的性格,他今天是陰天,整個(gè)企業(yè)也是陰天,他的性格是奔放的,這個(gè)企業(yè)可能也是活潑的。你怎么看領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人形象在一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮的作用?你有沒(méi)有刻意去想這樣一個(gè)問(wèn)題?
鄭剛:您是第個(gè)問(wèn)我類(lèi)似問(wèn)題的人。我可以跟您簡(jiǎn)單介紹一下,我剛來(lái)的時(shí)候是怎么思考的。
當(dāng)時(shí)把我調(diào)到北汽新能源來(lái),我是出乎意料的,因?yàn)椋冶救耸俏目粕錾?,在汽?chē)行業(yè)已經(jīng)工作接近20年的時(shí)間。在汽車(chē)行業(yè)里,很少有非汽車(chē)工程、技術(shù)背景的人來(lái)做一把手。我非常清楚,對(duì)于這個(gè)企業(yè)來(lái)講,我自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在。我的劣勢(shì)就是我不憧技術(shù)。但是,我想非專(zhuān)業(yè)背景的人來(lái)做一把手,就要學(xué)會(huì)或者發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有技術(shù)背景,所以更懂得敬畏技術(shù)、尊重專(zhuān)家。如果相反,我是技術(shù)專(zhuān)家,我可能就會(huì)用技術(shù)的知識(shí)來(lái)判定企業(yè)的發(fā)展、由此可能會(huì)限制某些技術(shù)的進(jìn)步。正是由于文科生的背景,我會(huì)更重視技術(shù)人才和技術(shù)專(zhuān)家的引進(jìn),調(diào)動(dòng)他們的作用和積極性。
在我到北汽新能源的這幾年時(shí)間里我們從跨國(guó)公司引進(jìn)了一批副總裁級(jí)別的高級(jí)管理者,其中,領(lǐng)導(dǎo)班子里,我們引進(jìn)了5位外國(guó)籍的專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)者,這在國(guó)有企業(yè)是絕無(wú)僅有的。
第二,我更注重文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)我認(rèn)為任何企業(yè)的第一驅(qū)動(dòng)力都是人,但是高水平的人才不一定能夠成為企業(yè)真正的人才,企業(yè)所需要的人才,既要有很高的水平,還要有很高的自發(fā)自動(dòng)為企業(yè)服務(wù)的意愿和行動(dòng)力,而后者不是靠制度激發(fā)的是靠文化來(lái)激發(fā)的。
所以,我來(lái)到北汽新能源以后,第一件事就是調(diào)動(dòng)大家一起研究、討論,共同確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景和企業(yè)價(jià)值觀。第二件事,我們組建了企業(yè)的內(nèi)外部品牌和公共關(guān)系部門(mén),對(duì)內(nèi)做企業(yè)的文化宣貫和內(nèi)部品牌的打造,對(duì)外塑造外部的品牌形象和關(guān)系。 第三,我們更注重內(nèi)部的管理機(jī)制,更加尊重人、解放人、以人為本。比如我們制訂了雙線成長(zhǎng)的薪酬制度,一條線叫職能管理線,涉及科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、副總經(jīng)理到總經(jīng)理。另外一條線叫專(zhuān)業(yè)線,從工程師到高級(jí)工程師,然后到總工程師再到首席科學(xué)家。
在北汽新能源,學(xué)有所長(zhǎng)、業(yè)有所精的人才,不一一定要當(dāng)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、他可以通過(guò)做好本職崗位工作,獲得很體面的收入和很高的待遇,以及在公司里的發(fā)言權(quán)。
我們公司制訂了一個(gè)技術(shù)線的薪酬規(guī)則,首席科學(xué)家的工資是總經(jīng)理的1.5倍,還有其他線,也都是平級(jí)或者超過(guò)總經(jīng)理的薪酬,在這種背景下,我們極力在塑造和培養(yǎng)尊重科學(xué)、尊重專(zhuān)家、尊重技術(shù)的內(nèi)部氛圍,而且我們的薪酬制度、管理規(guī)則、考核都是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的,市場(chǎng)化為第一原則不講關(guān)系,不講歷史貢獻(xiàn),只講當(dāng)前對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
事實(shí)上,包括領(lǐng)導(dǎo)班子在內(nèi),高級(jí)管理層中也有三分之一人員的薪酬超過(guò)載,我在其中只是中上等的薪酬水平。我始終覺(jué)得個(gè)擁有人又背景的人來(lái)當(dāng)高度競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,在回避他的技術(shù)劣勢(shì)短板的同時(shí)也要善于發(fā)揮他的長(zhǎng)處,就是更加尊重人關(guān)注人、培養(yǎng)人。
在人才的培養(yǎng)上,我們也在北汽集團(tuán)內(nèi)第一個(gè)成立了北汽新能源衛(wèi)藍(lán)商學(xué)院,我們制訂了高管人員的培訓(xùn)營(yíng),訓(xùn)練營(yíng),叫EMBA的課程班。我們組織了中層干部的培訓(xùn)班我們還有基層干部、后備干部培訓(xùn)班。不僅如此,我們還加強(qiáng)跟華為大學(xué)、海爾大學(xué)百度大學(xué)等的跨界學(xué)習(xí)和溝通,都取得了很好的效果。我們不僅培養(yǎng)自己的干部,每一個(gè)班還拿出三分之一的名額開(kāi)放給經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、生態(tài)鏈的合作伙伴,把他們的CEO、部長(zhǎng)和核心員工都組織起來(lái),一起來(lái)參加培訓(xùn),培訓(xùn)的過(guò)程也是跨業(yè)學(xué)習(xí)和交流的過(guò)程,大家滿(mǎn)意度很高。
像這樣的行動(dòng),據(jù)我們了解在北京的國(guó)有企業(yè)中很少見(jiàn),我們這樣做積聚了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的后勁,我們更容易看長(zhǎng)遠(yuǎn)。
北汽新能源的“進(jìn)化論”
吳迎秋:最近,我注意到你把抓企業(yè)發(fā)展稱(chēng)作“進(jìn)化論”,很多人質(zhì)疑,你是不是刻意為了給大家樹(shù)立這樣一個(gè)說(shuō)法而已。這一點(diǎn)你是怎么想的?還有,包括你們提到的2020年要實(shí)現(xiàn)很遠(yuǎn)大的銷(xiāo)量和利潤(rùn)目標(biāo),那么,你想過(guò)沒(méi)有,萬(wàn)一做不到怎么辦?
鄭剛:先說(shuō)說(shuō)目標(biāo),一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)企業(yè)一定缺乏前進(jìn)的動(dòng),也缺乏凝聚人心的凝聚力,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)在企業(yè)中要發(fā)揮什么樣的作用呢?除了剛才講到領(lǐng)導(dǎo)者要起到核心作用,建立文化建立使命感之外,第二個(gè)作用就是,他必須是個(gè)戰(zhàn)略引領(lǐng)者,他必須要有很強(qiáng)的前瞻性,能看到未來(lái)的方向,并且要有建立目標(biāo)的能力,我覺(jué)得這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本的要求。
在四五年前,我剛到北汽新能源的時(shí)候,大家對(duì)新能源行業(yè)是片疑慮,多數(shù)人沒(méi)想到今天會(huì)有這么快速的成長(zhǎng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,在這個(gè)時(shí)候更加需要幫助大家理清思路,找到我們的發(fā)展目標(biāo),并且堅(jiān)定不移往下推動(dòng)。
新能源汽車(chē)發(fā)展到今天,已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的發(fā)展趨勢(shì),這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇我們選擇什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?從哪個(gè)地萬(wàn)入手?這是一個(gè)重要的戰(zhàn)略方向的選擇。我們必須要結(jié)合自己的資源和能力,來(lái)選擇最適合我們的道路,天下沒(méi)有最好的路,只有適不適合的道路。
從我們的角度來(lái)講,我們脫胎于傳統(tǒng)企業(yè),我們也依托于北汽股份,有比較成熟的傳統(tǒng)燃油車(chē)的平臺(tái),我們最大的優(yōu)勢(shì)就是從經(jīng)濟(jì)型和普及型電動(dòng)汽車(chē)入手,逐步向上延展進(jìn)入高端化。
從這個(gè)角度考慮,我們選擇的第一款車(chē)是EV系列,第二款車(chē)是EU系列,然后我們推出了國(guó)民車(chē)EC系列,現(xiàn)在又推出了第二代國(guó)民車(chē)EX系列。到去年年底為止,第一階段打入普及型汽車(chē)增量市場(chǎng)的任務(wù)已經(jīng)完成了過(guò)去五年我們實(shí)現(xiàn)了中國(guó)的第一。
但是,在接下來(lái),我們清晰地發(fā)現(xiàn),未來(lái)汽車(chē)市場(chǎng)將出現(xiàn)兩極分化。一級(jí)是向上A級(jí)和A+級(jí)的市場(chǎng),在這個(gè)市場(chǎng)中,高品質(zhì)高性能,高品牌的產(chǎn)品將成為主角。另外級(jí)可能要繼續(xù)往下走,進(jìn)入到三四線城市廣大的農(nóng)村。所以,我們的產(chǎn)品也在做相應(yīng)的準(zhǔn)備,尤其是后補(bǔ)貼時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候,我們的產(chǎn)品將通過(guò)高端化、高技術(shù)化,增加高附加值,來(lái)抵消補(bǔ)貼的退坡壓力。同時(shí),我們還要繼續(xù)創(chuàng)造低成本的優(yōu)勢(shì),適應(yīng)入門(mén)級(jí)用戶(hù)需求。從這個(gè)角度講,作為領(lǐng)導(dǎo)者還有一個(gè)重要的任務(wù),就是要幫助企業(yè)制訂最適合自己能力資源稟賦的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)在,很多人在說(shuō),北汽新能源的產(chǎn)品低端化了,但我們認(rèn)為起步階段切入增量和保有量最大的AO級(jí)市場(chǎng),這是我們戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的成功,也是我們的主動(dòng)選擇。
今天隨著EU、EX產(chǎn)品系列的陸續(xù)推出我們又將開(kāi)始推出A+級(jí)到B級(jí)的高水平、高性能、高品牌的新產(chǎn)品,至于如何打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),我們會(huì)采取另外一種打法,這和在AO級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一樣,都是我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
說(shuō)到“進(jìn)化論”,我認(rèn)為把握市場(chǎng)成長(zhǎng)的自然規(guī)律,遵循企業(yè)成長(zhǎng)的自然規(guī)律,抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),這是一個(gè)企業(yè)成功的幾個(gè)關(guān)鍵要素。把這幾個(gè)規(guī)律總結(jié)出來(lái),遵循規(guī)律并且不拘泥于規(guī)律,在規(guī)律中找到機(jī)會(huì),并且實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)新,找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力我稱(chēng)之為北汽新能源的企業(yè)進(jìn)化論。
從技術(shù)上講,從最初我們?cè)诖?、二代共享平臺(tái)改造的技術(shù),發(fā)展到今天的三代技術(shù),已經(jīng)是全新平臺(tái)正向開(kāi)發(fā)了,這就是我們的技術(shù)進(jìn)化。接下來(lái),我們的市場(chǎng)進(jìn)化會(huì)從AO級(jí)進(jìn)化到A級(jí)、A+級(jí)B級(jí)。品牌自然也從大眾型品牌向高端化品牌,向80后、90后社會(huì)精英階層和中產(chǎn)階級(jí)進(jìn)化。
同時(shí),從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講,我們也從制造型企業(yè)向制造+服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化,接下來(lái),我們的目標(biāo)是從制造服務(wù)型企業(yè)向科技平臺(tái)化的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)化,平臺(tái)化的過(guò)程中我們做了很多行業(yè)內(nèi)別人沒(méi)做的事,我們第一個(gè)建立了國(guó)家級(jí)的新能源技術(shù)創(chuàng)新中心共建、共享、共治,向全行業(yè)開(kāi)放。比如,我們開(kāi)放了充換電的技術(shù)平臺(tái)。我們跟全球最大的多品牌制造工程商麥格納一起在中國(guó)合作,這不僅為我們的下一代全新品牌電動(dòng)汽車(chē)做制造和工藝開(kāi)發(fā),同時(shí)我們還向社會(huì)開(kāi)放,向所有新創(chuàng)企業(yè)、所有有志于制造下一代高水平智能電動(dòng)汽車(chē)的企業(yè)開(kāi)放,這就實(shí)現(xiàn)了我們自己產(chǎn)業(yè)地位的進(jìn)化。
我覺(jué)得一個(gè)成功的企業(yè),絕不是堅(jiān)持自己的優(yōu)勢(shì)一成不變的企業(yè),相反,這樣的企業(yè)失敗的案例很多。比如,我們這個(gè)大樓的前任主人——諾基亞,諾基亞在手機(jī)上知識(shí)產(chǎn)權(quán)擁有量第一,研發(fā)投入第一,技術(shù)儲(chǔ)備第一,市場(chǎng)占有率最高時(shí)候占到全球銷(xiāo)量的40%左右。這座大樓最多的時(shí)候有1.2萬(wàn)名員工,在這里生產(chǎn)了全球三分之一的諾基亞手機(jī),每年給地方政府繳的稅收達(dá)到200億到300億,多么偉大輝煌的企業(yè)。
從管理上、從經(jīng)營(yíng)上,幾乎找不到它做錯(cuò)了什么,但它就是失敗了,我覺(jué)得這可能也是歷史的一個(gè)輪回。
我們有機(jī)會(huì)、有幸能在前諾基亞的研發(fā)大樓和手機(jī)工廠工作,我們必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己,不改革、不變革、不適應(yīng)社會(huì)、技術(shù)、市場(chǎng)的需求和發(fā)展,我們就會(huì)成為昨天的諾基亞。我們要敢于自我挑戰(zhàn)、自我否定,有強(qiáng)烈的危機(jī)感,讓自己不斷地變化,用變化來(lái)適應(yīng)外部的快速環(huán)境變化這是我的一點(diǎn)感受。