客戶關(guān)系管理，近年來受到世界各國(guó)的重視，也引起了中國(guó)企業(yè)的關(guān)注。利用數(shù)據(jù)來增加對(duì)客戶的了解，消除信息不對(duì)稱，有針對(duì)性地提供服務(wù)，以便提升客戶黏合度以及獲取新客戶，成為企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段。

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)對(duì)利用信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行客戶關(guān)系管理，越來越熟練。對(duì)于CRM系統(tǒng)的實(shí)施也開始重視。但是，對(duì)于客戶關(guān)系管理的實(shí)質(zhì)，卻普遍存在認(rèn)知不清晰的情況。

客戶關(guān)系管理，并不是在原來的戰(zhàn)略中只是增加了大數(shù)據(jù)，或者增加了對(duì)客戶的服務(wù)項(xiàng)目，而是一種新的企業(yè)戰(zhàn)略。這種新的企業(yè)戰(zhàn)略就是完全以客戶為中心來重新打造企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理流程，以及對(duì)客戶的服務(wù)。也就是說，客戶關(guān)系管理的實(shí)質(zhì)，不是銷售人員跟客戶搞好關(guān)系，以及利用大數(shù)據(jù)更多地掌握客戶信息以便掌控客戶；而是界定企業(yè)跟客戶的關(guān)系，以及如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，客戶管理不只是營(yíng)銷的一個(gè)部分，更是企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略定位。

一、前提：“目標(biāo)客戶”定位的清晰與堅(jiān)守

聚焦是降低決策成本和溝通成本的關(guān)鍵。事前清晰目標(biāo)客戶，并在團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，是企業(yè)客戶關(guān)系管理的前提。

將客戶關(guān)系管理局限在營(yíng)銷部門，是無法做好的。因?yàn)榭蛻羰钦l？對(duì)不同類型的客戶該如何定位？如何確定在某個(gè)客戶細(xì)分市場(chǎng)的投入比例，等等。這些都不是營(yíng)銷部門能單獨(dú)決定的，而是企業(yè)整體戰(zhàn)略的最重要的一個(gè)部分。

企業(yè)，是提供產(chǎn)品或者服務(wù)的一個(gè)營(yíng)利性組織。但是，如果沒有客戶的需求和購(gòu)買，這些都沒有意義。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就必須清晰自己的目標(biāo)客戶。目標(biāo)客戶和產(chǎn)品（服務(wù)）提供是不可分割的一個(gè)整體。

大多數(shù)企業(yè)的營(yíng)銷和戰(zhàn)略規(guī)劃之所以失敗，往往并不是因?yàn)榕Σ粔?；而是目?biāo)不清晰。大多數(shù)企業(yè)往往一開始的目標(biāo)客戶定位是模糊的，在隨著市場(chǎng)拓展，根據(jù)市場(chǎng)反饋不斷清晰。而這恰恰就是問題的關(guān)鍵。因?yàn)椋@種摸著石頭過河的思路缺乏頂層設(shè)計(jì)，即便自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)推廣過程中，找到了有效需求從而成功；但是，這種受制于市場(chǎng)反饋的模式，本身就奠定了日后失敗的基礎(chǔ)。

一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期是有限的。能否在其生命周期中完全企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的價(jià)值所在。而成功取決于三個(gè)因素：內(nèi)因、市場(chǎng)和動(dòng)態(tài)平衡能力。一個(gè)企業(yè)如果目標(biāo)客戶清晰，那么創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)必然是有系統(tǒng)思考的、有針對(duì)性的。那么，即便市場(chǎng)一時(shí)沒有開拓出來，只要確定問題不在于產(chǎn)品和服務(wù)本身，即內(nèi)因沒有問題，就可以把精力放到市場(chǎng)拓展上，通過合適渠道去找到目標(biāo)客戶。而反過來，如果目標(biāo)客戶不清晰，則會(huì)出現(xiàn)對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的提供存在不確定性。那個(gè)市場(chǎng)容易打開就去做那個(gè)市場(chǎng)，而同行往往也這么想，于是，短期化、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不可避免。于是，營(yíng)銷部門的努力不聚焦，企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如，某咨詢公司是做人力資源方面的培訓(xùn)。如果目標(biāo)客戶不清晰，則必然會(huì)出現(xiàn)迎合客戶的局面。假設(shè)這家公司想做有內(nèi)涵的心智模型方面的培訓(xùn)，那么，目標(biāo)客戶必然是中端市場(chǎng)，比如小企業(yè)家或者大企業(yè)的高管。因?yàn)?，一般的白領(lǐng)需要的往往是技能方面的培訓(xùn)，而大企業(yè)家往往不會(huì)以參加培訓(xùn)方式進(jìn)行心智成長(zhǎng)，而是通過咨詢和顧問等。即便是中端客戶，也不是都對(duì)心智模型成長(zhǎng)感興趣的，很多人只是想學(xué)技能，如教練技術(shù)，還有些人是想通過外力來獲得結(jié)果，比如靈修類課程。真正想通過認(rèn)識(shí)自己、規(guī)范自己、突破自己的心智模型來引領(lǐng)企業(yè)的高管和企業(yè)家，畢竟是非常少的。于是，要準(zhǔn)確找到目標(biāo)客戶，需要一個(gè)過程；另外，這類的目標(biāo)客戶的特質(zhì)，不是容易被感染和沖動(dòng)性的，因此，需要產(chǎn)品或服務(wù)有獨(dú)特的魅力，需要營(yíng)銷人員的素質(zhì)非常高。當(dāng)然，中端并一定是非要按收入來劃分的，有些年輕的白領(lǐng)，一開始就有心智提升的認(rèn)知，也是目標(biāo)客戶的一部分。但，這類目標(biāo)客戶雖然年輕、社會(huì)地位不高，但是，主見和意志力是一樣的。因此，和成熟的中端市場(chǎng)的目標(biāo)客戶沒有本質(zhì)區(qū)別。

在調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多咨詢公司一開始是打算開發(fā)中端市場(chǎng)的，但是，漸漸地就會(huì)因?yàn)楦鞣N問題，如現(xiàn)金流的壓力、產(chǎn)品吸引力等等，變成多元化的主要是針對(duì)白領(lǐng)市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。而一些堅(jiān)守自己的戰(zhàn)略，執(zhí)著地定位在目標(biāo)客戶去養(yǎng)育市場(chǎng)、開發(fā)和完善產(chǎn)品的公司，最終贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可。但是成功的過程，也是團(tuán)隊(duì)的磨合過程。短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的沖突、堅(jiān)守特色和市場(chǎng)認(rèn)可的沖突、業(yè)績(jī)與聚焦的沖突、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力之間的沖突、外部資本與團(tuán)隊(duì)愿景之間的沖突，等等，都在勘驗(yàn)著企業(yè)的初心。只有在各種困難面前堅(jiān)守初心、清晰共識(shí)的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的愿景。

同樣，聚焦在目標(biāo)客戶的戰(zhàn)略，也是企業(yè)有效避免重復(fù)決策、戰(zhàn)略搖擺和無效資源消耗的關(guān)鍵。

一旦企業(yè)在事前清晰了目標(biāo)客戶，那么產(chǎn)品和服務(wù)的特性也就隨之確定。這樣，營(yíng)銷部分在開拓市場(chǎng)和維系客戶時(shí)目標(biāo)清晰，可以節(jié)約很多的決策成本，降低無效宣傳和溝通。另外，由于企業(yè)戰(zhàn)略清晰，產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)部門就會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，不容易被短期利益和市場(chǎng)潮流所渲染。從而，節(jié)省了大量的企業(yè)內(nèi)部溝通成本。這些交易成本的節(jié)約，使企業(yè)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力能夠得到更有效的發(fā)揮。因?yàn)楣沧R(shí)清晰，那么，就可以在市場(chǎng)檢驗(yàn)中不斷找到產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)，而不是被市場(chǎng)評(píng)價(jià)綁架；也不會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品中心主義的狀態(tài)，即固守技術(shù)人員和生產(chǎn)、服務(wù)人員的習(xí)慣和模式，而忽視了人性化的服務(wù)和市場(chǎng)的反饋。

以清晰的目標(biāo)客戶為中心展開的戰(zhàn)略，不僅在營(yíng)銷部門體現(xiàn)了頂層設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，減低了交易成本；同時(shí)，也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，容易產(chǎn)生內(nèi)部的凝聚力。持之以恒，品牌特色也容易打造出來。

二、理念：全方位的“以客戶為中心”

清晰了目標(biāo)客戶，接下來就是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是基礎(chǔ)，20世紀(jì)90年代盛行的全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了這個(gè)理念。到了信息時(shí)代，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從產(chǎn)品為中心正在轉(zhuǎn)向客戶為中心，當(dāng)前已經(jīng)開始了這種趨勢(shì)：企業(yè)不再是將固定的產(chǎn)品和客戶提供給客戶，而是在跟客戶的互動(dòng)中生產(chǎn)和銷售度身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，21世紀(jì)的管理理論重點(diǎn)是客戶關(guān)系管理，以客戶為中心從口號(hào)變成競(jìng)爭(zhēng)模式。誰能夠真正做到以客戶為中心，誰就有最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。借助大數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)正在成為企業(yè)提升管理水平的工具。不過，這只是信息化的一個(gè)流程，其運(yùn)行基礎(chǔ)還是在于“以客戶為中心”的理念的落實(shí)。

要落實(shí)“以客戶為中心”，主要在于兩點(diǎn)：

（一）全方位的客戶服務(wù)

當(dāng)今，很多企業(yè)從行業(yè)霸主到生存艱難，往往在轉(zhuǎn)瞬之間。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是行業(yè)內(nèi)的對(duì)手，而是風(fēng)馬牛不相及的其他行業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。正像某大超市連鎖的企業(yè)家所感慨的“我打敗了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是輸給了這個(gè)時(shí)代”?；ヂ?lián)網(wǎng)、信息經(jīng)濟(jì)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的方式和戰(zhàn)場(chǎng)的范圍，不能擁抱大數(shù)據(jù)、不能線上經(jīng)營(yíng)，就會(huì)落伍于時(shí)代。90年代質(zhì)量為王，00年代渠道為王，10年代是信息為王。所以才有所謂“風(fēng)口”、新的產(chǎn)業(yè)革命的描述。不過，眼花繚亂的數(shù)據(jù)、新穎的線上系統(tǒng)的畢竟還是手段，透過現(xiàn)象和手段，真正在發(fā)生變化的是企業(yè)和客戶之間的聯(lián)系正在變得更直接和多元，信息和技術(shù)的獲得更加容易，包括資本的籌集和生產(chǎn)、服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)之間資源整合的交易成本，由于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，正在變得越來越低，低到行業(yè)壁壘和技術(shù)、規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)門檻被突破。這意味著：行業(yè)壁壘不再嚴(yán)格，資金、技術(shù)、人員、生產(chǎn)、安裝、物流、銷售和服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各種資源都很容易地被整合，市場(chǎng)由于線上的信息高速變得通達(dá)而且多維度。以眾籌為例，有了一個(gè)想法，發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，如要生產(chǎn)一種新型耳機(jī)。只要產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念有創(chuàng)新，能夠籌集到足夠的客戶。則每個(gè)客戶可以預(yù)付一定的資金作為產(chǎn)品的預(yù)購(gòu)費(fèi)用。而發(fā)布人有了資金，就可以通過網(wǎng)絡(luò)或者線下找廠家來代理生產(chǎn)，然后通過物流公司發(fā)貨給預(yù)先付款的購(gòu)買者。這是最簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品眾籌的案例。

從中不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵在于對(duì)于客戶的信息的采集和判斷。由此，我們是否也可以思考，所謂“敗給了時(shí)代”的企業(yè)，其實(shí)是因?yàn)椴辉倌苓m應(yīng)目標(biāo)客戶的需求變化，以及沒有能力為目標(biāo)客戶提供全方位的服務(wù)。

全方位的服務(wù)，與以往的“與客戶為中心”的區(qū)別在于：突破自身的業(yè)務(wù)框架。不再執(zhí)著于固有的模式，不再局限在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，而是以目標(biāo)客戶為中心，整合相關(guān)的信息、資源，提供他們需要的各方面的服務(wù)，不斷提升他們對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)，降低他們?cè)诟鱾€(gè)領(lǐng)域的交易成本。如美國(guó)一個(gè)著名的超市，它跟其他的超市不同的是，每種產(chǎn)品只有兩三種，這樣一來，單品的采購(gòu)量大了，自然進(jìn)一步降低了成本；同時(shí)，降低了客戶的選擇成本和在超市逗留的時(shí)間成本。另外，該超市定位的目標(biāo)客戶是中產(chǎn)階級(jí)人士。為了全方位的服務(wù)好目標(biāo)客戶，該超市的經(jīng)營(yíng)范圍從一般的日常用品擴(kuò)展到了石油、汽車等幾乎一切中產(chǎn)階級(jí)需要的物品。這是一種典型的目標(biāo)客戶清晰，并提供全方位的服務(wù)的情形。

（二）滿足客戶的需要而不是需求

全方位服務(wù)已經(jīng)是企業(yè)界意識(shí)到并且有些領(lǐng)袖企業(yè)已經(jīng)在實(shí)施的理念。還有一種在未來會(huì)體現(xiàn)的取舍：滿足客戶的需要，而不是需求！

經(jīng)濟(jì)學(xué)講的客戶需求，是指有效需求，是針對(duì)客戶的購(gòu)買力而言的。這是只從客戶方定義的一個(gè)概念。筆者認(rèn)為，從供給側(cè)的角度，我們可以另一個(gè)概念：合理供給。

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)界的營(yíng)商環(huán)境的惡化，主要原因就在于滿足需求上。只要客戶有購(gòu)買力，企業(yè)就無底線提供產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致了假冒偽劣、有毒有害的各種產(chǎn)品充斥了各個(gè)領(lǐng)域，甚至連醫(yī)藥、奶粉都不放過。

有人會(huì)認(rèn)為這是信息不對(duì)稱，或者廠家不誠(chéng)信的原因。這當(dāng)然是主要原因。還有政府監(jiān)管、法律、文化等，都是大環(huán)境。但是，不可回避的是，當(dāng)前確實(shí)存在一種狀況，某種產(chǎn)品即便被媒體和監(jiān)管部門曝光了，照樣有市場(chǎng)。如某牌方便面、食用油等，甚至一些添加劑很多的外賣、小吃等，一些明顯價(jià)位低的不合理的產(chǎn)品等，都不乏購(gòu)買者。這說明，消費(fèi)者市場(chǎng)存在一定的不理性狀況。在這種情況下，會(huì)產(chǎn)生客戶對(duì)自身的利益的保護(hù)不足的情況。此時(shí)，有些需求未必是對(duì)客戶自身有利的，但是可以為企業(yè)帶來利潤(rùn)的。有些產(chǎn)品和服務(wù)是對(duì)客戶真正有利的，但是客戶未必愿意買單。那么，怎么體現(xiàn)“以客戶為中心”呢？滿足需要而不是需求！

需要和需求的區(qū)別在于企業(yè)要去鑒別客戶的需求的合理性，不僅考慮其購(gòu)買能力，還要考慮對(duì)客戶自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，由此“有效需求”不僅是買得起，還要有理性。那企業(yè)就需要能夠深度認(rèn)知客戶的現(xiàn)狀、偏好，從而度身定做出既能滿足客戶偏好，又沒有或者減少副作用的產(chǎn)品和服務(wù)。或者說，創(chuàng)新出更有利于客戶自身成長(zhǎng)和減低其成本的新產(chǎn)品、新模式。

這其實(shí)涉及了一個(gè)西方管理理論中的“企業(yè)公民”的概念，即企業(yè)是一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的公民。用中國(guó)傳統(tǒng)文化的語言即：有所為有所不為。

總之，真正的“以客戶為中心”，關(guān)鍵是兩點(diǎn)：全方位的服務(wù)和有底線的供給。

三、基石：團(tuán)隊(duì)共識(shí)的打造

團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，是目標(biāo)客戶關(guān)系管理的基石。

（一）企業(yè)文化

目標(biāo)客戶要清晰但不能僵化。一開始，通過SWOT分析，確定了目標(biāo)客戶后。一定有動(dòng)態(tài)管理的意識(shí)。隨著市場(chǎng)的變動(dòng)、自身企業(yè)實(shí)力的變化等等，在關(guān)鍵的時(shí)空點(diǎn)上，重新審視機(jī)遇和劣勢(shì)，對(duì)原有目標(biāo)客戶定位進(jìn)行審視和調(diào)整。不過，這種調(diào)節(jié)是基于企業(yè)與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)平衡的變動(dòng)，而不是基于短期的業(yè)績(jī)壓力，更不是為了迎合市場(chǎng)而放棄自己的初心。

要做到能夠清晰鑒別主動(dòng)調(diào)整和迎合市場(chǎng)、逃避困難的區(qū)別，本身就是團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。這需要團(tuán)隊(duì)有清晰的思路、強(qiáng)大的內(nèi)省能力，這是基于自我認(rèn)識(shí)和通達(dá)的交流溝通基礎(chǔ)上的。而要實(shí)現(xiàn)這樣的團(tuán)隊(duì)，不是單靠培養(yǎng)和薪酬激勵(lì)就能做到的。因此，和對(duì)外部客戶的定位一樣，企業(yè)家在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該像對(duì)目標(biāo)客戶一樣，事前有清晰的定位?；蛘哒f，團(tuán)隊(duì)成員就是內(nèi)部客戶。

總之，聚焦才能避免搖擺，事前的清晰才能降低事中和事后的交易成本。無論團(tuán)隊(duì)的組建還是客戶的定位都是如此。前點(diǎn)上清晰了，才有后面的共識(shí)和執(zhí)行力；否則，加入團(tuán)隊(duì)的前提不清晰，必然出現(xiàn)面對(duì)利益和機(jī)遇、困難和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的觀念沖突。這種磨合成本將大大消耗企業(yè)內(nèi)力，何況，一旦是戰(zhàn)略性的分歧，就很難真正達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然，不是說團(tuán)隊(duì)所有成員都必須要這樣清晰和達(dá)成共識(shí)，而是使核心團(tuán)隊(duì)成員。核心團(tuán)隊(duì)成員共同演化出企業(yè)文化，其他成員以及后面再加入的成員，自然會(huì)受到企業(yè)文化的影響。

（二）信息能量管理

相對(duì)于外部客戶，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)成員是內(nèi)因。內(nèi)因形成了共識(shí)，才能有力量。而形成共識(shí)的過程，是信息能量的相溝通和相作用的過程。所謂的信息能量，是指?jìng)€(gè)體的真實(shí)意愿所傳遞的信息，信息必然負(fù)載著能量。團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往重視語言溝通、制度建設(shè)以及外部培訓(xùn)。但是，最關(guān)鍵的在于信息能量，這不是主觀傳遞的語言和制度，而是潛意識(shí)深處流淌出來的能量和行為。從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來看，決定一個(gè)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的行為的，并不是他的主觀意識(shí)，更多的是他的心智。企業(yè)家也一樣，一個(gè)美好的理念是否能感染別人，不在于其他的形式，而在于自身的信息能量與理念的一致性，一致性越強(qiáng)，感染力越大。否則，在具體的利益和決策面對(duì)，團(tuán)隊(duì)其他成員很對(duì)會(huì)從中感受到企業(yè)家的真實(shí)信息能量，而做出相應(yīng)的反饋。同樣的，無論是對(duì)目標(biāo)客戶的定位，還是全方位的為目標(biāo)客戶的服務(wù)，都應(yīng)是來源于企業(yè)家或管理者的真實(shí)內(nèi)心，從而所體現(xiàn)的信息能量，否則就不可能形成團(tuán)隊(duì)共識(shí)。

從這個(gè)角度來說，企業(yè)團(tuán)隊(duì)的初心，就是企業(yè)家的信息能量。當(dāng)信息能量與語言文字、制度所傳遞的愿景一致時(shí)，就容易形成群體的共識(shí)。一旦團(tuán)隊(duì)（群體）的共識(shí)形成，企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力就形成了，也就是說企業(yè)形成了一個(gè)統(tǒng)一的信息能量場(chǎng)，潛移默化地體現(xiàn)出企業(yè)文化。因此，企業(yè)家自身的信息能量管理和團(tuán)隊(duì)的信息能量融合與提升，是團(tuán)隊(duì)共識(shí)的核心。

作者簡(jiǎn)介：

李桂花，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，上海市社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所，副研究員。