現(xiàn)在越來越多的人喜歡談戰(zhàn)略，唇齒之間“戰(zhàn)略”成為了一個隨時可以脫口而出的熱詞，以至于在你沒整明白什么事時，往往自責覺悟不夠高，其實嘴上掛著“戰(zhàn)略”的人也很可能并沒整明白戰(zhàn)略究竟是什么。戰(zhàn)略至今為止并沒有一個明確的定義，你談的、他談的、我談的戰(zhàn)略可能根本就不在一個頻道上，這種不在同一層面上的交流，其實是低效的，甚至是無效的。

戰(zhàn)略究竟是什么？

假如我們從公認的全球首席戰(zhàn)略家，哈佛教授Michael Porter（邁克爾·波特）的競爭理念入手，戰(zhàn)略應(yīng)該與競爭多少有點關(guān)系。在我任職的500強企業(yè)，內(nèi)部對戰(zhàn)略的定義的確如此：戰(zhàn)略就是你能在競爭中防守住的優(yōu)勢。這聽起來都對，也不難理解，但落實到具體的，就有些脫節(jié)。究竟什么是你守得住的優(yōu)勢？既然你是廠家，按照這個戰(zhàn)略的指導思想，或者說法，那或許你就該把自己的產(chǎn)品做到極致，讓別人無法超越你。之前做到極致的產(chǎn)品或品牌的確大獲成功。但又是什么促使你相信需要整合更多的產(chǎn)品，組成一個解決方案？難道本來不極致的單個產(chǎn)品，組合起來后就能在市場上脫穎而出了？口上掛著“戰(zhàn)略”的人（不管他是什么級別的），不一定真的領(lǐng)悟了戰(zhàn)略是什么，也不知道這該如何指導戰(zhàn)術(shù)行動。

其實戰(zhàn)略的定義不止這一個版本。我剛出道時，我的老板Karl（卡爾）是個很聰明的律師，他墨西哥與德國混血，某次一家很貴的（我找不出更恰當?shù)脑~來形容）全球戰(zhàn)略咨詢公司為我們CEO做了200多張（每張約1萬美元）PPT，似乎物有所值。Karl私下跟我說：“雖然滿篇都是Strategy（戰(zhàn)略），但這幫人其實根本連戰(zhàn)略是什么都沒整明白?！北е鴦偝龅佬“谉o上崇敬的心情，我弱弱地問了老板一個一般人不太會問的問題（你若不想讓老板難堪，最好不要問）：“戰(zhàn)略是什么？”他毫不無遲疑地回答了我：“Strategy is the plan of actions based on external market reality and internal competency and resources.”（戰(zhàn)略就是基于對外部市場狀態(tài)的理解和內(nèi)部優(yōu)勢與資源相匹配所形成的行動計劃）聽了他的高見，我一下子明白了他說這家“最貴的”所謂“戰(zhàn)略”咨詢公司其實并沒有抓準戰(zhàn)略的原因。當時我們公司在顯像管配件領(lǐng)域具有一定的優(yōu)勢，所以咨詢公司要我們進一步提升這方面的優(yōu)勢，爭取從行業(yè)第二升格到第一。其實行業(yè)第一這時已經(jīng)有點想放棄，因為電視與電腦顯示屏正從顯像管向平板顯示轉(zhuǎn)型，雖然早期的平板顯示分辨率不高，還有易出黑點等很多質(zhì)量問題；咨詢公司也認為美國家庭的空間夠大，放顯像管完全沒有問題，沒有要換平板顯示的緊迫性。但消費者認同平板顯示，這是市場趨勢。這家咨詢公司應(yīng)該還是懂得戰(zhàn)略理念的，只是它選的是競爭主導的戰(zhàn)略思路，方向錯了，后面便很難再扳回來了。

Karl對戰(zhàn)略的描述影響了我的整個職業(yè)生涯，因為這個版本的戰(zhàn)略變通性很強，它沒有受到競爭思維的約束，在某些情況下，跟風也可以是一種戰(zhàn)略，如平板顯示的趨勢，包括后來回國后看到的不少企業(yè)專門成立的地產(chǎn)公司，這的確是跟風，但在外部市場這個狀態(tài)下，他們整合內(nèi)部資源，的確是抓到了這一個機會。不管他們是否也嘴上掛著“戰(zhàn)略”，但他們的確踐行了戰(zhàn)略。Karl版“戰(zhàn)略”的另一個實用好處還在于：它讓我們關(guān)注內(nèi)部資源與優(yōu)勢，因為戰(zhàn)略不是一句空話，要使Plan of Actions行動計劃付諸實施，你要么剛好在某些方面有優(yōu)于他人的資源或優(yōu)勢，不然你就得調(diào)配相應(yīng)與足夠的資源來營造優(yōu)勢，這個行動計劃才有可能取得成功。

Kodak柯達發(fā)明了數(shù)碼攝影，但沒有將這個部門拆分出一個獨立的運營公司，在Kodak內(nèi)部當時仍是化學成像業(yè)務(wù)部門當老大時，對化學成像有潛在威脅的新型數(shù)碼攝像得不到足夠的資源支持也就不難想象了，最后這個本來行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)碼攝影優(yōu)勢便逐漸成了他人用來改變世界，直至最終徹底改變你的優(yōu)勢。Kodak柯達的問題在于無視外部市場，也沒有在內(nèi)部重視已經(jīng)取得的數(shù)碼攝影領(lǐng)先優(yōu)勢，沒有為具有這個戰(zhàn)略意義新生事物調(diào)配合適與足夠的資源，以致最后整個公司因此而走向覆滅。類似的例子還有，發(fā)明了晶體管的是美國貝爾實驗室，把晶體管收音機造出來并賣給美國人的卻是日本索尼；瑞士鐘表業(yè)發(fā)明了石英計時技術(shù)，卻最終造就了日本鐘表業(yè)的崛起。

當然，舉這幾個例子并非想告訴大家，商業(yè)的失敗都是戰(zhàn)略出了問題，事實上絕大多數(shù)商業(yè)成敗都與戰(zhàn)術(shù)有關(guān)，真正由戰(zhàn)略導致的商業(yè)成敗并不多。有時間整天把戰(zhàn)略掛在嘴邊，搞得諱莫如深，還不如談點戰(zhàn)術(shù)更實在些。蘋果的崛起，其實更多的還是喬布斯對產(chǎn)品本身在品質(zhì)上一絲不茍的追求，并非戰(zhàn)略上的高談闊論。假如我們要總結(jié)一下蘋果之所以是蘋果，或許喬布斯在早年被采訪時提到微軟產(chǎn)品時的一句評價很能說明問題：No taste，absolutely no taste.（沒品位，絕對沒品位）言外之意，蘋果是追求品位的。品位這東西的確很難揣摩，喬布斯應(yīng)該是摸對了摸準了。所有這些都是戰(zhàn)術(shù)層面的，蘋果的成功并非戰(zhàn)略主導的產(chǎn)物。蘋果用很貴的廣告公司，但你沒聽說蘋果用很貴的戰(zhàn)略咨詢公司吧？

戰(zhàn)略應(yīng)該是來自企業(yè)內(nèi)化，它不可能來自外部咨詢服務(wù)。最危險的莫過于人云亦云地談戰(zhàn)略，這種空談除了讓你腳跟更輕飄些，不會有任何實質(zhì)性作用。假如你真的認為自己的企業(yè)要在戰(zhàn)略上有所造詣，若你真明白戰(zhàn)略究竟是什么，那或許至少無妨或無害吧。