改革開放40年，中國發(fā)生了翻天覆地的變化。正是由于一個個微觀經濟體的巨大變化，才最終匯成了改革大潮。國企改革也是如此，40年中誕生了一個個鮮活而富有生命力的改革樣本。

傅成玉2003年10月起先后擔任中海油、中石化兩大國家石油公司一把手，2015年5月退休。

傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年從中石化董事長的位子上退休，在30多年的國企生涯中，他因為帶領中海油推進國際化征程，在中石化進行專業(yè)化重組、混合所有制改革等措施，而被認為是國企改革領域一位兼具智慧和勇氣的實干家。

2018年11月末，在中石化公司總部，傅成玉和《中國經濟周刊》記者就改革開放40年的國企改革暢談了3小時，講述了他親歷的改革開放往事，以及對當前國企改革的現實思考。

自從退休后，傅成玉很少來到中石化公司，但他的目光從未離開國企改革。采訪中，他幾次強調，雖然企業(yè)家個人的作用不能抹去，但更重要的是改革開放大潮成就了企業(yè)。在中國，企業(yè)的發(fā)展來自吃透中央精神，看清國際大勢，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

中海油與生俱來的市場化基因

國企改革必須堅持市場化方向。傅成玉認為，只有讓企業(yè)成為市場主體，建立市場化的決策、運營、激勵約束等管理機制，國企才能真正有活力和競爭力。

多年前，中海油就用實踐驗證了市場化的力量，從一開始的“三無企業(yè)”——無資金、無技術、沒有現代海洋石油管理知識，到后來可以和國際企業(yè)同臺競爭，靠的正是與生俱來的市場化基因。

時間回流到40年前，改革開放之初，中國建起了深圳、珠海、汕頭、廈門4個經濟特區(qū)。但很少有人知道，其實我國還有一個“隱形”的經濟特區(qū)，那就是“海上石油對外合作區(qū)”。

1982年1月30日，國務院頒布《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》，可以說，這是國家專門為一家企業(yè)立法。條例規(guī)定成立國家石油公司，以立法形式授予國家石油公司在中國海上的石油勘探、開發(fā)、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開采海洋石油資源業(yè)務。

當年2月15日，中國海洋石油總公司在北京成立。在此之前，為籌備海洋石油對外合作，傅成玉于1980年被從原石油部華北局抽調到中海油前身“珠江口對外合作籌備處”，從這里開始度過了在中海油的30年時光。

“中海油是改革開放中的一個典型的縮影。在此之前，我們國家的企業(yè)都是在計劃經濟前提下，企業(yè)花的是國家財政。但是中海油自打成立起，國家財政是不管的，只是給了5000萬元開辦費。”傅成玉說。

對于石油企業(yè)來說，捉襟見肘的日子難以想象。因為從國際范圍內來看，石油公司都是重資產，重到有100億美金都不算錢的那種。特別是搞海洋石油，更是資本高度密集、技術高度密集、風險高度密集。

傅成玉回憶，“但我們國家當時經濟能力有限，不能在財政上支持，也不能給予特殊保護，給中海油的政策是‘到大海里去學游泳，到市場里去競爭?！?/p>

政策之一是，中海油可以搞對外合作，與外方簽訂風險合同，由外方獨承風險——找不到油，風險均由外方承擔;找到油，雙方入股來共同開發(fā)。

政策之二是，中海油不吃財政飯，所需資金允許到銀行貸款。計劃經濟條件下，企業(yè)努力把錢花多，爭取明年從國家財政要得更多。而如果是銀行貸款就不一樣了，要還本付息，因此企業(yè)必須要講經濟效益。

傅成玉對于中海油起步階段的艱難歷程記憶猶新，“連續(xù)10多年沒有利潤，是靠銀行貸款發(fā)工資的”。除了經濟上的壓力，還有政治上的風險。人們熟知，改革開放之初，小崗村村民實行“包產到戶”，是簽字畫押，冒著坐牢的風險。殊不知，中海油在剛開始對外合作時，石油部一位副部長講道：我們相信我們做的事業(yè)，我們堅持改革開放，走對外合作之路，是對國家、對民族有好處的，但是我們要做好準備，也許哪天我們也可能進監(jiān)獄。

為什么？因為當時還存在著階級斗爭的思想。國家決定在中國海上開展對外合作，引進國外資本和先進技術，建起“海上石油對外合作區(qū)”，被有些人說成是“賣國主義”。海外華僑給中央領導寫信，說把海上石油區(qū)塊拿出來合作，是搞“新租界”。中科院也有人給中央寫信，認為這是賣國作為。中央非常重視，組織有關部委領導和專家進行了兩個多月的論證，最后的討論結果認為對外開放是正確的，要堅持改革開放，堅持對外合作。

傅成玉深有感觸，中國改革開放的歷程非常不容易，而沒有改革開放就沒有企業(yè)的今天。在國家發(fā)展的每一個階段，黨中央的視野、認識問題的能力都是非常超前的。

“很多人說中海油比較國際化，實際上是中海油通過對外合作，建立了一整套既符合中國國情，又能夠和國際石油行業(yè)的慣例和標準相融合;既具有當前的競爭力，又有未來發(fā)展?jié)摿Φ墓芾眢w制機制。既不是原來計劃經濟那一套，又不完全照搬西方，兩相融合，形成了自己的創(chuàng)新力。”傅成玉對《中國經濟周刊》記者說，這與改革開放之初的管理理念創(chuàng)新和機制創(chuàng)新是分不開的。

中海油在對外合作過程中，不斷改革，觀念不斷革新。1993年，新畢業(yè)大學生就不分房子了。到2003年，取消了行政級別，實行全員勞動合同制，最多簽8年合同，多數人就簽一年合同。

“那時候搞國企改革，并沒有人給我們下硬任務，要求改，我們是在理解中央精神實質之后，一步步自主推進改革，結果改出了一個國際化的國有公司?！备党捎裾劦溃泻Ｓ偷膶嵺`證明，國有企業(yè)是完全可以打造國際競爭能力的。中海油取得的成就，一是得益于堅持市場化，在對外合作的過程中堅持國際標準;二是國家在體制、財政上不包辦也不干涉企業(yè)的運營;三是企業(yè)內部改革堅持市場化改革方向，而且是主動改，走在國家要求的前面。

專業(yè)化重組，重塑競爭力

在與傅成玉的交談中，他時常會強調，改革思路和實踐都來自“吃透中央精神”。這并非官場套話，他直言不諱：在企業(yè)我跟黨中央保持一致，從來沒有直接重復中央領導的講話，而是認真領會中央對未來國企要求的精神實質，在國企工作中落到實處。

很多人說他有一往無前的勇氣，傅成玉則對記者說道，所謂的勇氣和擔當，是在充分吃透中央精神基礎上的擔當，是把事情做成、做好的擔當，而不是靠武夫式的勇氣。

在傅成玉看來，石油行業(yè)是走“未來的路”，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律非常重要。只有把技術服務、制造業(yè)和石油公司分開，石油公司才能真正有競爭力。

2003年10月，黨的十六屆三中全會召開，提出“使股份制成為公有制的主要實現形式”。

關于國企改革，當時提出了“主輔分離，副業(yè)改制”。副業(yè)人員要分流，離開國企體制。當時提出可以“帶資分流”，也就是說，原先在國企副業(yè)的人員，可以帶走這部分資產，實際執(zhí)行時是用自身工齡折合的錢來購買資產，也就是當時常見的做法“買斷工齡”。

當時，中海油處在同樣的情況下，但改革卻走出了一條和所有企業(yè)都不同的路。中海油的改革既沒有搞下崗，又實現了“主輔分離，副業(yè)改制”;既使優(yōu)質資產更優(yōu)，又實現了把副業(yè)的不良資產做優(yōu)，真正做到了把全部資產搞活做優(yōu)，實現了一個不下崗、一個不待業(yè)、一個不買斷，全體員工共同發(fā)展。“核心在于真正吃透中央精神的實質。中央提的是要把企業(yè)搞活，沒有說非要買斷工齡，非要把這部分人員推到社會上。”傅成玉說。

2001年，中海油上市時，中海油總公司拿出了80%的資產，但只覆蓋到集團3%的員工。通過后來的主輔分離、副業(yè)改制、重組上市，中海油服和海油工程也先后上市，占總公司資產的12%，覆蓋集團37%的人員。

至此，中海油把92%的資產拿出去上市，只把40%的人裝進了上市公司。剩下60%的人，拿著8%的資產，怎么過？要有實質的改革精神。

雖然中海油之前是以改革著稱的，但這一次，領導班子一開始還是有顧慮。傅成玉回憶，有人說，年年搞改革，效果已經不錯了。這塊是最難啃的了，最好穩(wěn)幾年，就先補貼它，別惹事。

而傅成玉提出要“發(fā)動群眾”——企業(yè)改革，員工是改革的主體，而不是被改革的對象，要以員工為主體來拿出改革方案。

隨后，一場歷時10個月的大討論在這60%的非上市企業(yè)員工中進行，最后得出了討論結果，“我們能活”。

“這部分人從一開始說‘活是中海油的人，死是中海油的鬼，‘我們創(chuàng)造的財富上市公司拿走了，就得養(yǎng)我，變成了對企業(yè)發(fā)展充滿信心。”傅成玉說。

經過對剩下這8%資產進行同類項合并，搞專業(yè)化重組，重組后第二年實現銷售額190億元，利潤19億元，不但不要補貼了，還產生了10%的回報率。沒有買斷工齡，沒有人員待業(yè)，也沒有人員分流，這在當時大型國有企業(yè)的改革中是不多見的。

2011年，傅成玉來到中石化工作，再一次遇到了類似的問題，而這一次，考驗更為嚴峻。

“過去我不知道什么是大企業(yè)，覺得中海油挺大，到了中石化才知道，原來中海油在規(guī)模上與中石化比是‘鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。還有一點，過去我不知道當國企領導人什么是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福。因為在中海油，我就一心一意抓企業(yè)改革和發(fā)展。到了中石化，穩(wěn)定成了一大問題，維穩(wěn)辦要給我匯報工作，我說企業(yè)怎么還有維穩(wěn)辦呢？后來過一段時間，發(fā)現大門口經常給堵上了，還有下邊企業(yè)經常報告說辦公樓被包圍了……穩(wěn)定成了我的一個大責任，過去在中海油體會沒有這么深?！备党捎裾f。

中石化2000年上市，66萬職工進了上市公司，剩下的企業(yè)叫存續(xù)企業(yè)，有40萬人。加上原來被買斷后又回歸的近30萬人，穩(wěn)定任務非常重。

2011年傅成玉到來之前的11年，中石化每年花200多億元，以投資和維護企業(yè)運營的方式，“養(yǎng)著”存續(xù)企業(yè)的40萬職工。

傅成玉認為，必須走改革之路，研究這40萬職工的發(fā)展問題，而不是“養(yǎng)著”的問題。

第二年1月初，中石化在年度工作會議上確定了對集團公司旗下“未上市的同類資產進行專業(yè)化重組”的戰(zhàn)略目標，專業(yè)化重組就此拉開了序幕。

改革改出了兩大專業(yè)公司——中石化煉化工程、中石化油服，陸續(xù)都實現了上市。

“40萬人沒有一個寫告狀信的，更沒有上訪和堵路的。真正實現了‘無聲無息搞改革，扎扎實實搞重組?！备党捎裾劦溃P鍵是吃透中央精神實質，一切都從人出發(fā)，要把員工視為能創(chuàng)造價值的資源而不是當成包袱，把工作重點放在解決體制機制問題上，釋放人的生產能力，而不是簡單地搞裁人、搞下崗、搞減人增效。

中石化混改：不是為混而混，為改而改

2013年11月召開的十八屆三中全會，明確把混合所有制確定為我國基本經濟制度的重要實現形式。

2014年2月，當中石化公布銷售公司以增資擴股的方式吸收30%的社會資本入股，搞混改時，引起了很大的社會反響，正面、負面的評價眾說紛紜。有人說，中石化跟中央精神跟得很緊，也有人認為是“亂來”。

傅成玉對《中國經濟周刊》記者說，實際上，早在十八屆三中全會召開之前的2012年，中石化已經著手這項改革，不是會議召開后臨時想的。十八屆三中全會召開后，覺得中石化原來的改革計劃與中央精神非常一致，因此大受鼓舞，決定繼續(xù)推進。

傅成玉說，在中石化，混合所有制早就實行了，和民企的合資企業(yè)很多。這一次改革并沒有突出混合所有制，而是突出多種所有制的優(yōu)勢得到發(fā)揮，實現國有資產價值最大化，包括當期價值和潛在價值。

他談道，從當期價值來說，由于中國的工業(yè)化接近完成，中國的柴油消費已達頂峰，柴油銷售雖有小幅增長，但價格和利潤連年下滑。如果產業(yè)結構、銷售結構不變，銷售業(yè)務是走下坡路的。在此前的三年里，銷售公司的利潤逐年降低，而成本每年增加50億元，啟動改革時銷售業(yè)務的利潤為250億元，也就是說，若不轉型發(fā)展，5年時間利潤就降沒了?！霸谄髽I(yè)發(fā)展好的時候，必須居安思危，防范和規(guī)避大的風險。”傅成玉說。

傅成玉說，從潛在價值看，中石化銷售業(yè)務有巨大的潛在價值尚沒有挖掘出來。一是該公司年銷售額1.5萬億元，而非油品銷售額只有100億元，利潤只有1億元，都不到銷售額和利潤的1%。而發(fā)達國家非油品銷售額和利潤都在30%左右。二是中石化有3萬座加油站，2萬多家便利店，8000多萬會員。在互聯網時代，這是巨大的金礦，網上網下連接將會成為規(guī)模龐大的互聯網商業(yè)企業(yè)?！斑@兩大潛在價值的挖掘都需要專業(yè)化的團隊和市場化的機制。因此，推銷售業(yè)務的改革，融資不是主要關注點，而通過融資建立專業(yè)化團隊，開展專業(yè)化經營，推動內部體制機制改革才是核心部分?！备党捎裾f。

在中海油的經歷使傅成玉養(yǎng)成了職業(yè)習慣——時刻盯著國際行業(yè)巨頭的舉動。他發(fā)現，西方企業(yè)預見了行業(yè)周期，馬上會處置相應的資產，在行情最好的時候賣掉，比如GE在2007年把塑料業(yè)務部門賣給了沙特阿拉伯基礎工業(yè)公司、BP在2016年出售了利潤空間很高的乙烯化工廠。賣掉這些業(yè)務后，企業(yè)實現了加速轉型。

“相比之下，中國企業(yè)特別是國有企業(yè)，啥業(yè)務都得背著，壞的得抱著，好的舍不得放棄。我們必須得換思路，不是專注當下，而是要籌謀未來，發(fā)掘潛在的價值。”傅成玉說。推動中石化銷售業(yè)務的混改，正是為了挖掘這座巨大的金礦。

不過，中石化在隨后開始混改時遇到一個問題，銷售板塊已經在上市公司里了，而且是中石化最盈利的四大板塊之一，要把它拿出來，引進社會資本，在我國沒有先例，證監(jiān)會一開始不同意，擔心拿走了會傷害小股民。

傅成玉回憶，后來他給時任證監(jiān)會主席郭樹清匯報，郭一聽覺得是好事，隨后就派了一位副主席，帶著國際部、銷售部、法律部來中石化調研，調研完了同意這么做。

為了確保公平、公正、公開、透明，在銷售板塊后續(xù)引資過程中，采用了多輪篩選和競爭性談判的方式，整個競標和篩選的過程由獨立董事、外部監(jiān)事、內外部專家組成獨立評價委員會，對選定的意向投資者進行評議，評審過程由紀檢監(jiān)察部門組織監(jiān)督。中石化領導層不參與評審。

最終，中石化銷售公司29.99%股份引資1070.94億元，市盈率達到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。

“銷售公司利潤連年下行，社會資本為什么還花高價進入呢？這說明國有企業(yè)的潛在價值非常大，市場看到了。”傅成玉說。

事實上，《中國經濟周刊》曾就混合所有制改革訪談過多位業(yè)內人士，擔心國有資產流失，擔心被“秋后算賬”，是他們最大的顧慮。傅成玉沒有此顧慮嗎？

他回答記者，自2003年國務院國資委成立以后，國家出臺了各種相關的資產管理與交易的制度和規(guī)范。只要嚴格按照相關的法律法規(guī)、制度規(guī)范，公開透明操作，國有資產想流失都難。如果真有流失，一定有貓膩。

“搞企業(yè)最大的風險在于看不到風險。能看到的風險，都可以想辦法規(guī)避。不能說有擔憂就不干了，而是要設計好路線，想清楚如何防范風險，接著干。”傅成玉說。

再談國企改革：國企領導必須是懂政治的企業(yè)家，而不是官員

到2050年，中國要建成社會主義現代化強國，到那時，中國為什么要國有企業(yè)？要什么樣的國有企業(yè)？

雖然已離開國企領導崗位，但傅成玉從未停止對國企改革的思考。在他看來，目前全國國企改革實踐中存在一些既突出又比較普遍的現象。其中之一是突出國資、國企監(jiān)管改革，弱化國企自身經營管理體制機制改革，有的地方甚至用國資、國企監(jiān)管改革替代國企改革。

在這種思路之下，改革方案很多不是從下而上自發(fā)的，而是上級設計好的。然而沒有企業(yè)充分參與的改革設計與方案，其執(zhí)行結果是不容樂觀的。

“明天的國有企業(yè)一定不是今天的國有企業(yè)。以石油行業(yè)為例，今天先進的煉油方式，10年后可能就會被淘汰。企業(yè)家要站在未來的視角來做企業(yè)今天的事，這不是政府部門能夠設計出來的?！备党捎裾f。

然而，由于改革主體從企業(yè)上移到了主管的政府部門，層層出文件“確?！备母锊怀鰡栴}，導致了“上面想改很難改，企業(yè)想改不能改、不敢改”。絕大多數國企對企業(yè)內部改革，特別是讓市場在資源配置中起決定性作用的市場化改革，基本沒有啟動，存在著“政府在忙，企業(yè)在盼，少數人在干，多數人在看，少數企業(yè)在試，多數企業(yè)在等”的現象。

一些希望推進的改革僅以搞試點的名義進行，而且試點一般都是從企業(yè)的基層、三級單位、二級單位開始，需要非常長的時間。而國企改革需要有預見性，出臺政策的時機很重要。

“人們往往關心改革過程中會不會造成國有資產流失。其實，延誤了改革時機，比如說機制不靈活，很多資產在逐漸‘死去，這也是一種國有資產的流失。”傅成玉說。

反思近年來的國企改革，傅成玉認為國有企業(yè)要培養(yǎng)懂政治的企業(yè)家。國企的第一功能和職責是為國家、股東、社會創(chuàng)造物質財富或精神產品。而長期以來，按政府行政級別賦予國企行政級別，導致了國有企業(yè)行政化和國企領導官員化，導致了國有企業(yè)活力不足，要推進國企去行政化改革。

傅成玉表示，國有企業(yè)一定要由懂政治的企業(yè)家來領導。懂政治與企業(yè)家兩條缺一不可，懂政治的企業(yè)家應該是黨在經濟領域職業(yè)化的企業(yè)管理專家隊伍，與政治家、軍事家、藝術家、科學家、技術專家等一道構成黨和國家治理的專家體系。

“在中海油、中石化工作的30多年，我們搞國企改革，很多時候并沒有人給我們下硬任務，我們是在理解中央精神實質之后，一步步推進改革。你覺得我為什么能鐵了心在這干？那是因為我眼前的目標是國際行業(yè)巨頭，那是大山我得跨過去，那才是真挑戰(zhàn)?！备党捎駥Α吨袊洕芸酚浾哒f。

（《中國經濟周刊》記者姚冬琴采訪報道）

責編：張偉