摘 要：當(dāng)前我國(guó)汽車零售行業(yè)正面臨空前激烈的市場(chǎng)環(huán)境，各大汽車廠家為提高企業(yè)的汽車銷量，對(duì)4S店的店面規(guī)模、庫(kù)存管理、售后維修各方面的要求也越來(lái)越高，現(xiàn)階段我國(guó)4S店處于高投入低回報(bào)的經(jīng)營(yíng)階段，4S店開(kāi)始進(jìn)入微利時(shí)代.以此為背景，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)應(yīng)迅速開(kāi)展全面預(yù)算管理，本文將以此為話題展開(kāi)討論，希望對(duì)行業(yè)內(nèi)部關(guān)于全面預(yù)算管理的相關(guān)決策提供一些參考性意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：汽車經(jīng)銷商；全面預(yù)算；管理

引言

我國(guó)汽車零售行業(yè)正處于空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，各大汽車廠家為提高企業(yè)的汽車銷量，對(duì)4S店的店面規(guī)模、庫(kù)存管理、售后維修各方面的要求也越來(lái)越高，現(xiàn)階段我國(guó)4S店處于高投入低回報(bào)的經(jīng)營(yíng)階段，4S店開(kāi)始進(jìn)入微利時(shí)代，據(jù)中國(guó)工商聯(lián)汽車經(jīng)銷商商會(huì)統(tǒng)計(jì)顯示，2016年90%的汽車經(jīng)銷商處于虧損狀態(tài)。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，提高4S店的經(jīng)營(yíng)效益，需要推行全面預(yù)算管理模式。

一、集團(tuán)全面預(yù)算管理的基本理論

全面預(yù)算管理模式誕生于上個(gè)世紀(jì)20年代，在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展中起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能于一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理工作存在的問(wèn)題

因?yàn)檫B續(xù)多年對(duì)汽車4S店的投資過(guò)熱，加上全球知名汽車制造商對(duì)于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的偏重，中國(guó)的汽車經(jīng)銷商正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。目前我國(guó)汽車經(jīng)銷商的營(yíng)銷模式中存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是4S的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有完全體現(xiàn)出來(lái)，國(guó)外相對(duì)成熟的4S店盈利模式是汽車銷售只占30%，售后服務(wù)占到60%，其他僅占10%左右，其中售后服務(wù)是汽車盈利的主要來(lái)源，而我國(guó)的4S店盈利主要還是依靠前端銷售行為；二是汽車品牌廠商和經(jīng)銷商的地位不平等，廠商方面占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；所以針對(duì)以上現(xiàn)狀，在汽車經(jīng)銷商集團(tuán)中實(shí)施全面預(yù)算管理是促進(jìn)汽車經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)健康發(fā)展的必經(jīng)之路。

三、集團(tuán)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）采用上下結(jié)合的全員參與式的預(yù)算管理方式

首先在集團(tuán)內(nèi)部成立專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)中高層管理人員制定出企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將目標(biāo)傳達(dá)到各個(gè)部門；其次要求下級(jí)部門應(yīng)該以公司的總體目標(biāo)為指導(dǎo)方向并與前期經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，針對(duì)部門現(xiàn)狀和市場(chǎng)的發(fā)展前景制定出科學(xué)合理的部門解決方案，呈報(bào)到集團(tuán)預(yù)算管理部門。最后對(duì)預(yù)算管理部門和各部門上報(bào)的預(yù)算方案給與審核，整合出企業(yè)整體預(yù)算方案，再細(xì)分到各部門，在經(jīng)過(guò)多次反復(fù)修訂之后最終達(dá)成上下級(jí)與各部門一致的預(yù)算方案。

（二）制定逐月滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算管控原則

以月度為預(yù)算的編制和滾動(dòng)單位，每個(gè)月調(diào)整一次預(yù)算的方法。如2018年1月份的預(yù)算根據(jù)當(dāng)月預(yù)算的完成情況，于下月初修訂2月至12月的預(yù)算；2月份的預(yù)算根據(jù)當(dāng)月預(yù)算完成情況，下月初修訂3至12月份的預(yù)算，以此類推，以保證全年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。各門店于月初5日之前調(diào)整完當(dāng)月經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，由市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部門進(jìn)行審核匯總，不合理的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整（以保證完成集團(tuán)全年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)為導(dǎo)向），調(diào)整后每月6日之前統(tǒng)一上報(bào)集團(tuán)總裁辦、董事長(zhǎng)進(jìn)行審批會(huì)簽。

（三）對(duì)成本、費(fèi)用等支出類預(yù)算管控

一般來(lái)說(shuō)，支出類年度預(yù)算公布后，原則上不允許調(diào)整。集團(tuán)各管理中心、門店所有支出無(wú)預(yù)算不得支出，即在開(kāi)展業(yè)務(wù)或做出相關(guān)決策之前，必須先明確有無(wú)預(yù)算，無(wú)預(yù)算的不得支出。預(yù)算外項(xiàng)目支出需提前提起工聯(lián)單申請(qǐng)，財(cái)務(wù)管理中心建立預(yù)算外項(xiàng)目管理臺(tái)賬，單獨(dú)管理預(yù)算外項(xiàng)目預(yù)算。在預(yù)算外項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)管理中心將新增預(yù)算錄入至預(yù)算外項(xiàng)目臺(tái)賬中，單獨(dú)進(jìn)行管控，實(shí)際發(fā)生時(shí)給予預(yù)算核減，如預(yù)算外項(xiàng)目在申請(qǐng)的期間沒(méi)有發(fā)生，預(yù)算作廢。

（四）對(duì)資金預(yù)算的管控

資金預(yù)算是全面預(yù)算中非常重要的一環(huán)，資金是保證企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。資金的流入、流出貫穿公司銷售經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。公司銷售收入、整車采購(gòu)、各項(xiàng)費(fèi)用都是以資金為基礎(chǔ)的，收入和利潤(rùn)都應(yīng)產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金的流入。公司全面預(yù)算管控為雙項(xiàng)管控，既管控收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用預(yù)算，又管控現(xiàn)金的流入、流出預(yù)算。

（五）在各門店設(shè)置預(yù)算管控人員

財(cái)務(wù)管理中心為預(yù)算監(jiān)督部門，財(cái)務(wù)管理部為預(yù)算監(jiān)督具體執(zhí)行部門，財(cái)務(wù)管理部設(shè)審核主管為預(yù)算審核專員，負(fù)責(zé)預(yù)算的核減等具體預(yù)算管控工作；各門店、集團(tuán)管理中心報(bào)賬員為各門店費(fèi)用預(yù)算核減管控經(jīng)辦人，各門店、管理中心會(huì)計(jì)主管為本部門預(yù)算核減管控監(jiān)督員，門店總經(jīng)理、集團(tuán)管理中心為本部門預(yù)算管控第一責(zé)任人。

四、結(jié)束語(yǔ)

汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的企業(yè)管理逐漸朝著精細(xì)化、專業(yè)化和系統(tǒng)化的方向發(fā)展，全面預(yù)算管理是控制企業(yè)運(yùn)行提高企業(yè)效益的有效手段，在企業(yè)管理發(fā)展中具有重要地位。目前汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，要不斷規(guī)范4S店運(yùn)營(yíng)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行合理配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，以便在汽車銷售行業(yè)中立于不敗之地。

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作者簡(jiǎn)介：

徐偉，山東新岳海汽車控股有限公司。