大多數(shù)情況下，如果企業(yè)的一把手都無法實現(xiàn)自我賦能，如果大量的管理者仍停留在過去的管理風(fēng)格，奢談賦能，簡直就是異想天開。

最近兩年，“賦能”這個詞的出現(xiàn)頻率越來越高。不僅有阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、京東的劉強東。新易太和楊企業(yè)賦能，從外部層面看，只有向客戶賦能，才能兌現(xiàn)使命愿景，一廂情愿的產(chǎn)品導(dǎo)向，注定是企業(yè)走向衰落的不歸路；從內(nèi)部層面看，只有向員工賦能，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，自上而下的管理控制，注定是企業(yè)做強做大的天花板。但，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨干。員工賦能，說起來容易，做起來難。到底難在哪里昵?具體而言，要實現(xiàn)員工賦能，企業(yè)有“三難”。

第一，難在管理者的思維認(rèn)知

從科學(xué)管理之父泰勒開始，一直到法約爾、德魯克，目標(biāo)、計劃與控制就始終是管理者的主旋律，設(shè)定目標(biāo)、推進(jìn)計劃、過程控制，也成為每位管理者達(dá)成團(tuán)隊績效的必備技能。因此，在很多管理者看來，績效是計劃出來的，績效是管控出來的，績效是檢查出來的，這當(dāng)然沒錯。但，如果只有計劃、只有管控、只有檢查，那么上下級之間，就只剩下命令與服從、決策與執(zhí)行之間的關(guān)系。目標(biāo)好不好、計劃準(zhǔn)不準(zhǔn)、執(zhí)行對不對，就成了上下級之間扯皮的關(guān)鍵。

第二，難在企業(yè)的管理模式

從馬克斯·韋伯提出“科層制”（官僚制）開始，分權(quán)與集權(quán)的組織管控模式，就成為大多數(shù)公司的首選。不可否認(rèn)的是，就分工協(xié)作和組織穩(wěn)定而言，官僚體系的優(yōu)勢非常明顯，韋伯甚至用“完美的官僚”來形容金字塔體系在組織發(fā)展中的獨特價值。同時，與大工業(yè)時代的規(guī)?；a(chǎn)相適應(yīng)，金字塔組織體系，將組織效率與分工協(xié)作結(jié)合起來，實現(xiàn)了上下一致、資源配置，也催生了后來的流程體系、項目體系和資源計劃模式，在組織發(fā)展層面功不可沒。

但，移動互聯(lián)時代的到來，讓去中心化成為必然選擇。企業(yè)賦能這種情況下，想推進(jìn)員工賦能，就會遭遇金字塔結(jié)構(gòu)的激烈對抗，科層制管理模式，也逐漸成為企業(yè)組織僵化的代名詞。無論是海爾的創(chuàng)客制，還是萬科的事業(yè)合伙人機制，都指向了去中心化這個命題。這也是為什么，盡管扁平化成為企業(yè)的大勢所趨，但激活個體依然成為難題的原因所在。

第三，難在員工的行為慣性

如果說，認(rèn)知決定了一個人的思維高度，那么行為習(xí)慣將決定一個人的職業(yè)路徑。而恰恰就是行為習(xí)慣，讓很多人在職業(yè)發(fā)展中遭遇瓶頸和障礙，并成為優(yōu)秀和平庸的分界線。

這要分成兩個角度理解。第一個角度是，因為想不到，所以做不到。既然在認(rèn)知層面無法晉級，所謂的改變，在當(dāng)事人看來，就成了一種強迫和難受。盡管會有少數(shù)人在強迫中養(yǎng)成行為習(xí)慣，但大多數(shù)人會無法忍受，或者在堅持不住的情況下，選擇分手與放棄。第二個角度是，即使想得到，還是做不到。這句話的意思是說，很多人在認(rèn)知層面反應(yīng)很快，比如，當(dāng)下的移動互聯(lián)時代，他可能對人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、共享經(jīng)濟(jì)等趨勢洞察秋毫，也開始做變革與轉(zhuǎn)型，但一遇到現(xiàn)實中的挑戰(zhàn)和問題，就習(xí)慣性的按照過往的思維方式去行動，或者直接選擇退卻，干脆逃回到原來的舒適區(qū)，對變革視而不見，裝作一切都沒有發(fā)生。

這兩個角度，都清楚的告訴我們，過去我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了行為慣性的影響力，如果不能掙脫原有的行為慣性，想要進(jìn)行“員工賦能”，可能真的就是一廂情愿而已。