國網(wǎng)安徽安慶供電公司 鐘成元

班組長作為班組核心的管理人員，作為公司最基層的一線管理人員，其執(zhí)行力的好壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展。隨著國網(wǎng)安徽安慶供電公司機構(gòu)體制變革、集約化管理的持續(xù)深化，以及“三項制度”改革的推行，對班組管理和班組長隊伍建設(shè)提出了新的更高的要求，然而，目前公司班組長管理還存在以下問題：

“直接任命”聘任方式崗位能上不能下。在實施班組長動態(tài)管理之前，班組長一般都是由各單位直接選聘任命，沒有通過競聘上崗，班組長崗位沒有形成競爭機制，直接任命往往注重年齡資歷，青年人才論資排輩得不到發(fā)展，用人機制缺少公平、公正和公信度，班組長的能力得不到班組成員的認(rèn)可和信服，班組長崗位能上不能下，班組管理處在舉步維艱的境地。

“終身聘任”管理模式隊伍能進(jìn)不能出。班組長一旦任命，便一任到底、終身聘任，沒有退出機制，現(xiàn)有班組長不能退出班組長崗位，班組長隊伍能進(jìn)不能出，不能充分利用班組長崗位培養(yǎng)和鍛煉人才，從一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。

“同崗?fù)辍笔杖肽Ｊ酱瞿茉霾荒軠p。班組長崗級、薪點點值相同。獎金設(shè)立崗位系數(shù)、專業(yè)系數(shù)，班組長的崗位系數(shù)、專業(yè)系數(shù)相同。獎金實行一級考核發(fā)放，即公司對基層單位的考核，基層單位根據(jù)公司核定獎金總額及一級考核結(jié)果，計算發(fā)放獎金，班組長收入拉不開差距，“同崗?fù)辍钡默F(xiàn)象存在很多年，收入能增能減得不到體現(xiàn)，不能形成班組長之間橫向競爭意識和“追趕超”的氛圍。

“經(jīng)驗管理”不能滿足精益化管理要求。在實施班組長動態(tài)管理之前，班組長平均年齡老化，任職年限長，不少班組長安于現(xiàn)狀，憑借多年工作經(jīng)驗管理班組，管理守舊沒有創(chuàng)新，班組長隊伍缺乏活力。同時信息系統(tǒng)、精細(xì)化管理越來越高，不少班組長難以適應(yīng)信息化、精細(xì)化的管理要求，往往依賴于新入職員工，造成基層青年人才整日埋頭錄系統(tǒng)、填報表，也沒有真正實現(xiàn)新入職員工接受基層實踐鍛煉的目的，“經(jīng)驗管理”已不能滿足精益化管理要求。

面對新的形勢，如何提高班組長隊伍素質(zhì)能力，盤活班組長資源活力，發(fā)揮班組長對基層班組的管理作用，帶動基層班組安全高效完成公司各項工作任務(wù)也是公司健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)性工作。如何更好適應(yīng)改革和內(nèi)外部環(huán)境對班組長提出的新要求，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展，亟需我們在實踐中摸索出一條適應(yīng)新形勢、新環(huán)境、新管理、新體制要求下的班組長管理新思路。公司結(jié)合新形勢要求，深入調(diào)研，構(gòu)建了一套班組長動態(tài)管理體系。

建章立制，健全班組長管理制度體系

為進(jìn)一步強化班組長管理，構(gòu)建并不斷完善班組長管理制度體系。制定了以《班組長管理辦法》為主線，崗位管理、崗位績效工資制度、績效工資實施意見、績效經(jīng)理人制度等一系列班組長動態(tài)管理配套制度保障體系。并根據(jù)新形勢、新要求不斷修訂完善、建立健全班組長管理辦法和配套制度體系。

不斷完善班組長管理辦法

近年來，隨著電力體制改革不斷深化，單一型班組模型已逐漸向復(fù)合型班組模型轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)的融合使班組所承擔(dān)的任務(wù)更重，履行的責(zé)任更大，對班組長管理提出了更高的要求，班組長管理辦法根據(jù)新形勢新要求，不斷修訂完善，從最初的暫行辦法到當(dāng)前完善的管理辦法，從最初具有特色的非常設(shè)“班長助理”、后備干部非常設(shè)“副班長”，到現(xiàn)有管理辦法中完善的退出機制、以及退出后崗位及薪酬保障體系、考核評價體系，主動適應(yīng)體制改革、薪酬改革以及國網(wǎng)公司“三項制度”改革管理要求。持續(xù)深化并明確了班組長崗位職責(zé)及權(quán)限、任職條件，聘期制管理、退出管理、考核待遇等。

不斷健全配套制度體系

建立健全了班組長配套的崗位績效工資制度，明確了班組長職數(shù)設(shè)置、崗位層級、標(biāo)桿崗級，明確了班組長對班組獎金考核分配權(quán)，保障班組長的崗位待遇；健全了班組長績效經(jīng)理人制度，明確了班組長履行績效管理和考核職責(zé)，充分發(fā)揮班組長績效經(jīng)理人作用；制定了職員職級聘任實施方案，拓寬了班組長成長、成才通道；制定并完善青年人才培養(yǎng)方案，積極動員并鼓勵青年人才到班組長崗位接受鍛煉，將青年人才充實到公司班組長隊伍人才庫，通過對青年人才的培養(yǎng)、評價，科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯，為班組長隊伍儲備后備力量。

動態(tài)管理，實現(xiàn)班組長“六能”管理機制

聘期管理，實現(xiàn)班組長崗位能上能下

嚴(yán)把準(zhǔn)入條件關(guān)。

將首次任職班組長的年齡放在35周歲以內(nèi)，具備技師及以上技能等級或助理級及以上技術(shù)職稱，連續(xù)2年未發(fā)生本人安全責(zé)任或服務(wù)質(zhì)量責(zé)任事故，符合3年績效等級累積積分達(dá)4.5分，且上年度績效等級達(dá)到B 級及以上。既積極為青年人才創(chuàng)造條件，同時對班組長的素質(zhì)能力和綜合表現(xiàn)提出了明確要求，確保班組長隊伍的整體素質(zhì)能夠滿足基層班組建設(shè)管理的實際需要。

實行管理聘任制。

打破班組長崗位直接任命、終身聘任、一任到底的現(xiàn)象，規(guī)定班組長實行聘任制，由所在單位聘任，聘期3年，按屆管理。班組長聘任期滿后，由公司統(tǒng)一部署組織開展聘期到屆續(xù)聘工作，各單位根據(jù)實際需要制定競（選）聘聘任方案，并組織具體實施。班組長聘任由公司統(tǒng)一下達(dá)職務(wù)聘任文件。

實施競聘上崗制。

規(guī)定空缺班組長必須采取競聘方式進(jìn)行補充。由各單位根據(jù)班組長任職條件，在本單位內(nèi)部組織開展競聘。經(jīng)本單位公開競聘選拔后尚空缺的班組長崗位，由公司統(tǒng)一研究制定競聘方案，在全公司范圍內(nèi)公開競聘進(jìn)行補充。這既有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，又保證了公平公正的選人用人環(huán)境。

履職考核解聘制。

建立班組長解聘機制，班組長在聘期內(nèi)出現(xiàn)因身體健康原因、嚴(yán)重失職、發(fā)生工作失誤造成重大損失或不良影響、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)受到有關(guān)部門責(zé)任追究、年度績效考核D 級及長病假、長期借用影響工作職責(zé)，以及班組長履職考核不合格等情形，由公司予以解聘，實現(xiàn)班組長崗位能上能下的動態(tài)管理。有效提升了班組長的履責(zé)意識，也促進(jìn)了班組建設(shè)管理水平進(jìn)一步提升。

到齡退出，實現(xiàn)班組長隊伍能進(jìn)能出

建立到齡退出機制。

建立班組長退出機制，為優(yōu)秀青年員工暢通晉升渠道，優(yōu)化班組長隊伍結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)班組長隊伍能進(jìn)能出。班組長距退休年齡不滿5年的退出班組長崗位，對工作業(yè)績突出、管理能力強的班組長由公司予以續(xù)聘，續(xù)聘期最多不超過3年。體現(xiàn)了公司為青年人才成長提供更多的機會條件，同時又注重特別優(yōu)秀班組長作用的充分發(fā)揮的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，也體現(xiàn)出公司對人才的重視和尊重。

完善退出保障機制。

為繼續(xù)發(fā)揮退出班組長人員的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，有效發(fā)揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價值，解決后顧之憂，公司對到齡退出班組長人員崗位、薪酬待遇給予有效保障。到齡退出班組長人員在崗位上安排作業(yè)組長崗位，不占本單位作業(yè)組長職數(shù)；在薪酬待遇上崗級按作業(yè)組長崗位層級執(zhí)行，對擔(dān)任班組長崗位累計年限滿10年及以下的，績效工資核定系數(shù)按原崗位核定系數(shù)適當(dāng)下調(diào)執(zhí)行；不滿10年的，績效工資的核定系數(shù)按作業(yè)組長崗位核定系數(shù)執(zhí)行。已聘任相應(yīng)職員職級的，按相應(yīng)職員職級待遇執(zhí)行。

以考定薪，實現(xiàn)班組長收入能增能減

建立履職考評機制。

建立班組長多維度任期履職考評機制，建立履職情況考核評價標(biāo)準(zhǔn)。班組長聘期到屆后，對班組長實行任期考核，著重考核專業(yè)能力和管理能力，專業(yè)能力主要考核班組長的技能輔導(dǎo)、帶頭示范以及員工對班組長專業(yè)技能認(rèn)可程度等；管理能力主要考核團結(jié)班組員工、調(diào)動員工積極性、合理調(diào)配人力資源，按時保質(zhì)保量完成任務(wù)等。班組長年度履職考核結(jié)合績效經(jīng)理人年度履職情況考核評價同步開展?？己私Y(jié)果與年度績效歸檔掛鉤，并應(yīng)用到薪酬待遇，以考定薪，收入待遇能增能減

形成正向激勵機制。

對班組長實行“四個優(yōu)先”激勵政策，即在后備人才推薦、選拔任用中優(yōu)先，在各級各類專家人才評選中優(yōu)先，在參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)優(yōu)先，在評優(yōu)評先中優(yōu)先。真正體現(xiàn)出公司對班組長隊伍建設(shè)的重視和班組長人才的優(yōu)越性，充分調(diào)動班組長積極性，也給公司青年人才起到了良好的宣傳和示范引領(lǐng)作用。

實施班組長動態(tài)管理，強化班組長“六能”管理機制，以點帶面，有效促進(jìn)了班組建設(shè)，規(guī)范了班組管理，進(jìn)一步盤活了基層班組人力資源，提高了班組戰(zhàn)斗力，增強了班組凝聚力和綜合競爭能力，為公司提質(zhì)增效、長期發(fā)展提供了堅強的人力資源保障。目前，在班組長隊伍建設(shè)和動態(tài)管理上雖然取得了一定成效，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和公司發(fā)展起到了重要的促進(jìn)作用，但在新形勢下，班組長隊伍建設(shè)仍然存在心理壓力大，適應(yīng)新體制、新變革、創(chuàng)新作為能力還需進(jìn)一步提升。要適應(yīng)新形勢發(fā)展要求，必須持續(xù)深化班組長隊伍定制式培訓(xùn)；重視班組長的心理調(diào)適與保健；暢通班組長成長、成才通道，從而更好地發(fā)揮班組長在企業(yè)發(fā)展中的積極作用，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。