李在賓

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一、機電安裝工程項目管理的思路

機電安裝工程的項目管理,一方面需要使用過程和關系,分析機電設備安裝項目招標文件的工期、費用(即如何實現(xiàn)成本最小,企業(yè)領導)在安裝本企業(yè)在該項目成本最小,企業(yè)投標價格競爭時代最；另一方面,還應結(jié)合這些機電設備安裝工程工作流程,項目實際進展和資金實際變化研究網(wǎng)絡進度計劃進行合理的調(diào)節(jié),以滿足業(yè)主需求,又能實現(xiàn)電能時期建造,最小流量來實現(xiàn)利潤最大化目標。

二、機電安裝工程項目管理的內(nèi)容

安裝發(fā)電廠生產(chǎn)要素的配置和管理是直接影響項目實現(xiàn)的項目的關鍵組成部分：實現(xiàn)、質(zhì)量、安全目標和成本目標。生產(chǎn)要素管理需要優(yōu)化配置、動態(tài)控制和科學技術(shù)控制、有序和理性地規(guī)劃人力資源管理、技術(shù)管理、技術(shù)設備管理、材料管理、項目管理、資金管理等手段。

（一）施工前的管理內(nèi)容

1.合同管理

合同管理是項目管理的基礎，也是地鐵建設項目管理的重要組成部分之一。執(zhí)行一個建筑項目，通常涉及許多合同執(zhí)行單位，以實現(xiàn)項目建設目標。建筑合同的標準文本通常由建議、一般條款、特殊條款組成。除建筑合同外，通常還包括投標通知、投標申請及其附件、符合標準、規(guī)格和技術(shù)文件、藍圖、施工清單、施工計劃表或施工計劃書。

項目合同管理階段進行分析,分析需要開發(fā)合同風險、合同風險對策,分解落實任務,分析合同條約解釋爭議內(nèi)容空白,包括具體分析：合同法律基礎、承包商、客戶主要任務負責,合同價格、工期、工作責任、違反保證、驗收、轉(zhuǎn)讓和爭端解決程序和索賠。

2.材料管理

材料管理是主要的工程項目。使用的材料必須在工程之前到位。在訂購材料之前，必須對材料生產(chǎn)能力和生產(chǎn)能力進行評估，以避免因材料缺乏、材料質(zhì)量差或運輸困難而耽誤工作時間。材料送達后，建筑部門必須對材料進行專業(yè)檢查，并獲得一份產(chǎn)品兼容性證書，該證書必須歸還具有嚴重外貌缺陷的產(chǎn)品，必須重新審查質(zhì)量材料和藍圖以及監(jiān)管所需的材料。

（二）施工中的管理內(nèi)容

1.施工中的進度管理

對總體進步控制目標的科學理性分解有助于項目管理和工作控制，以及實現(xiàn)預期的工作控制目標。地鐵建設項目機電設備管理是非常復雜的過程,不想與建筑主體工程以及配合裝飾Mao工作,以及確保自身機電安裝施工進度表。在這方面，gnb建立了項目控制系統(tǒng)，副主任、預算合同司司長、專業(yè)干部主任、分包商和工作組主管。

2.施工中的質(zhì)量管理

由于分類的質(zhì)量，組件或單獨工作的質(zhì)量形成并決定項目的最終質(zhì)量，最終質(zhì)量是一次性的和不可改變的。因此，就像地鐵電氣安裝項目中的質(zhì)量管理一樣，必須有一個經(jīng)過深思熟慮的質(zhì)量管理系統(tǒng)。全面規(guī)劃和質(zhì)量控制從工程結(jié)構(gòu)的形成以及施工過程、生產(chǎn)方法、生產(chǎn)方法、施工方法、人員質(zhì)量、設備、建筑環(huán)境、獲取和使用材料開始。因此，必須建立一個質(zhì)量管理系統(tǒng)，由副項目經(jīng)理、負責相關職能、管理人員和分包商組成。

3.施工中的技術(shù)管理

技術(shù)人員應根據(jù)現(xiàn)行國家標準、技術(shù)標準、技術(shù)標準認真審查藍圖，制定適當和合理的建筑計劃。建筑計劃包括四個主要組成部分：建筑方法的定義、建筑設備的選擇、建筑組織和施工順序。不同的工作計劃，工作時間，設備，費用。因此，正確選擇建設計劃是降低成本的關鍵。

（三）竣工結(jié)算階段的管理

地鐵電機安裝站的建設完成，已收集并經(jīng)有關責任批準的過渡數(shù)據(jù)；簽證手續(xù)，如技術(shù)確認設計和改變，完成了工程計算和建筑價格需要調(diào)整；在經(jīng)濟要求就業(yè)、非工作場所、工作時間延遲等方面，建筑合同的最終決定和與承包商根據(jù)法律效力簽署的補充合同以及該國有關當局提供的相關文件和標準。

竣工驗收階段施工單位編制竣工結(jié)算報告,自然數(shù)和貨幣計量單位為指標綜合反映竣工項目的項目經(jīng)理,直至竣工投產(chǎn)之前所有建設成本、建設成果和財務狀況綜合分析文獻和文件資料填寫報表的竣工結(jié)算。

三、結(jié)語

最后，電氣安裝工程項目管理是一個復雜的過程，包括工程管理的全面和全面方面，需要在不同管理領域的相互合作。只有在這種情況下，完成工作的效率和質(zhì)量才能得到改善，從而提高建筑企業(yè)的競爭力。