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站穩(wěn)2.0模式已經(jīng)證明一家公募基金公司是足夠優(yōu)秀的資管企業(yè)，可是這些公募基金公司已經(jīng)足夠優(yōu)秀了嗎？

我們發(fā)現(xiàn)，一些站穩(wěn)2.0模式的優(yōu)秀公募基金公司在擁有多樣化產(chǎn)品線和強大的銷售團隊后，依然面臨一些困擾，如：發(fā)行的產(chǎn)品雖然多，但在主被動產(chǎn)品上的競爭力并不平衡，導致在當前中國資本市場環(huán)境下過早布局了太多工具化產(chǎn)品而使得主動管理團隊實力停滯甚至衰退，或者過多布局了主題型主動管理產(chǎn)品但在業(yè)績的穩(wěn)定性和費率上較競爭對手的同類被動產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢;布局的方向雖然多元化，但部分產(chǎn)品的定位過于依靠短期熱度，在中長期定位上不清晰，甚至可能因業(yè)績和策略失效導致產(chǎn)品規(guī)?？s水，冗余過多類“迷你基金”或“殼基金”;策略上過度傾向銷售團隊，短期設立并運作了較多的“機構(gòu)定制”基金，或者受益于政策紅利在某一類基金上發(fā)力過猛，導致在基金分類數(shù)量雖然平衡，但分類規(guī)模卻嚴重失衡。

那么，從2.0向3.0進發(fā)的核心要素是什么？這一層面的核心要素比較形而上，大致需要滿足3個方面：一是股東和管理層戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定;二是有一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度;三是投研、產(chǎn)品、銷售三合一的協(xié)同效應貫穿產(chǎn)品的提案、立項、申報、發(fā)行、募集、管理、投后。同樣地，公募基金公司站穩(wěn)2.0模式是進發(fā)到3.0模式的前提，并且如《公募基金的2.0模式》中提及的那樣，截至目前，在國內(nèi)非貨幣基金管理規(guī)模過千億元的公募基金公司尚且不多（見下頁表1），而反觀美國市場，排名前列的公募基金公司管理規(guī)模均以萬億美元計（見下頁表2），可見我國的公募基金公司還有很長的路要走。

股東和管理層戰(zhàn)略相對穩(wěn)定的優(yōu)勢是什么？一個清晰、穩(wěn)定的股權(quán)架構(gòu)和管理層對于一家基金公司的運營發(fā)展是有益的，但我們更看重的是因為股東和管理層的穩(wěn)定而得以有機會保證的長期發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)定。所謂戰(zhàn)略，是解決未來公司中長期做什么和不做什么的方向性選擇，不用事無巨細，但清晰、穩(wěn)定的戰(zhàn)略能決定中長期這家公募基金公司的核心競爭力、業(yè)務的突破口、信奉的原則和精神，以及相關(guān)決定的輕重緩急。現(xiàn)在我國正處于一個變革的節(jié)點，公募基金市場紅利弱化，急需提升需求端、產(chǎn)品端、投資端各維度綜合競爭力，應該抓住大資管重塑與新生的戰(zhàn)略契機，因勢而謀、應勢而動、順勢而為，未來的公募基金行業(yè)將迎來新格局。

一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度決定了在已經(jīng)站穩(wěn)2.0模式的大型公募基金公司中能在龐雜的跨部門合作中保持統(tǒng)一話語體系、減少內(nèi)耗。在日常工作中，我們確實遇到過基金公司內(nèi)部不同部門就同一產(chǎn)品的重要性定位不同，這里指的重要性并不是指哪個部分負責該產(chǎn)品的業(yè)績或銷量，即并不是指分工不同，而是不同部門對于該產(chǎn)品對于公司整體的重要性認知不同，這將導致的情況是看似分工明確，卻在正常業(yè)務流程過程中某個節(jié)點出現(xiàn)延期，若無完善的流程管理制度，將迫使整個項目類似流水線出現(xiàn)故障而導致全線暫停。面對這樣有損效率的局面，若無多線流程的管控，影響到其他非問題項目的進度也在所難免。所以，制度的建立是必要的，但更重要的是要有一套自上而下的信念，也可以理解為是一種公司文化或精神，在面臨有利益沖突或資源分配不均時，能從公司整體利益出發(fā)推動業(yè)務的進程。

投研、產(chǎn)品、銷售三合一的協(xié)同效應實際上是建立在之前討論的兩點基礎(chǔ)之上的。為什么要求投研、產(chǎn)品、銷售三合一？就是為了解決前文提及的2.0模式面臨的困擾。實際上，這些其實無外乎產(chǎn)品發(fā)行太短視、產(chǎn)品布局太依賴政策、產(chǎn)品發(fā)行太理想化。是因為面對資管企業(yè)的核心競爭力和產(chǎn)品，公司的投研部門、產(chǎn)品部門、銷售部門的視角和立足點不同，主要體現(xiàn)在：第一，優(yōu)秀的投研部門對自身的能力和成果足夠自信，確實可能出現(xiàn)策略布局過快以至于太過領(lǐng)先市場認知，或者對于策略容量產(chǎn)生誤判導致沒有及時限購;第二，積極的產(chǎn)品部門希望更多地借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，設立海外成熟但國內(nèi)尚無的產(chǎn)品模式，期望搶占市場先機，或者努力獲取了一些特殊交易渠道或策略試點機會想借機實施，但確實可能出現(xiàn)產(chǎn)品定位過于狹隘，市場空間有限或創(chuàng)新產(chǎn)品毛利低且受政策影響大等問題;第三，銷售部門為了公司的規(guī)模上升使命必達，大力拓展零售和機構(gòu)客戶，但由于慣性運用“最短路線”策略，容易造成某一類基金階段性爆發(fā)式增長，在造成品類規(guī)模失衡的同時也面臨著政策變化或負債端結(jié)構(gòu)改變可能導致的“善后工作”。所以，3.0模式的公募基金公司在多樣化產(chǎn)品線布局和建立強大銷售團隊的過程中，務必盡量做到投研和產(chǎn)品部門確定產(chǎn)品提案和立項，銷售和產(chǎn)品部門確定市場需求和業(yè)務可行性，但由于是幾大重要團隊的跨部門合作，必須有之前談到的一套自上而下貫徹執(zhí)行、提升效率的信念或制度作為協(xié)同效應的基礎(chǔ)保障。

目前，國內(nèi)似乎還沒有站穩(wěn)3.0模式的基金公司，接下來就以可能性較大的一家站穩(wěn)2.0階段的公募基金公司——易方達基金為案例，簡要闡述其目前看來大概率能站上3.0模式的原因和特質(zhì)。

從易方達的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，盡管市場周期波動，易方達卻保持穩(wěn)健、快速的發(fā)展步伐，并成為迄今為止行業(yè)內(nèi)唯一一家連續(xù)13年公募基金管理規(guī)模年度排名位居前5的公司。首先易方達的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡穩(wěn)定，5家股東分別為：廣東粵財信托有限公司（25.00%）、廣發(fā)證券股份有限公司（25.00%）、盈峰投資控股集團有限公司（25.00%）、廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營有限公司（16.67%）、廣州市廣永國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司 （8.33%）。同時，目前的總裁劉曉艷自1999年開始參與籌建易方達，近20年如一日一直保持純粹的心態(tài)，尤其是自2011年執(zhí)掌易方達后，劉曉艷開始著眼于思考并規(guī)劃、推動易方達的發(fā)展。秉承著“執(zhí)著于在長跑中勝出”的公司理念，旗下主動權(quán)益類、固定收益類以及指數(shù)量化類基金的規(guī)模與業(yè)績，均長期位居行業(yè)前列，實現(xiàn)了業(yè)績提升與規(guī)模增長的同步穩(wěn)定發(fā)展。

在業(yè)務大發(fā)展的過程中，易方達并沒有發(fā)力通道業(yè)務，而是堅持“有所不為”，旗下子公司對通道業(yè)務敬而遠之。這是因為公司自上而下建立的信念與制度。此外，易方達的核心競爭力在于有一支長期穩(wěn)定而富有激情的團隊，建立了良好的“全員風控”理念，強調(diào)將風險管理落實到業(yè)務發(fā)展的每一個崗位、每一個細節(jié)和每一個人，并不斷建立健全相關(guān)制度流程支持各項風控措施的高效執(zhí)行。

對于許多公募基金公司來說，權(quán)益和固收的業(yè)務很難兩全，但易方達卻做到了均衡發(fā)展。在穩(wěn)定的戰(zhàn)略和自上而下貫徹高效信念的基礎(chǔ)上，易方達的營銷模式使得近年來易方達穩(wěn)居非貨公募基金規(guī)模前3名。易方達基金是以冠軍基金為拳頭產(chǎn)品帶領(lǐng)整個產(chǎn)品線的“以點帶面”的營銷模式，歷史上易方達的拳頭產(chǎn)品均有不錯的歷史業(yè)績和客觀規(guī)模，從封閉式基金的時代開始的科匯和科翔，開放式基金中的策略成長，這些明星產(chǎn)品建立了市場口碑，帶動了其他主動型股票基金的銷售規(guī)模;低費率的被動指數(shù)基金更是功不可沒，相信有些基民和從業(yè)人員對于2009年易方達“指數(shù)團隊”的集體亮相仍有影響，當時這種基金經(jīng)理親力親為奔走大小渠道的模式可謂創(chuàng)新，無論城市規(guī)模，過往不被重視的一些二、三線城市基金經(jīng)理也不放過。正是這種協(xié)同效應，業(yè)績提升和銷售規(guī)模兩手一起抓，易方達逐漸在經(jīng)營管理、風險管理、業(yè)務創(chuàng)新及IT等方面形成了核心優(yōu)勢。

公募基金公司的3.0模式是我們期望的，但當放眼海外，35萬億元管理規(guī)模的貝萊德是易方達基金的30多倍，所以我國公募基金的行業(yè)和商業(yè)模式還有太大的空間。但如果能盡力站穩(wěn)2.0模式，保持中長期戰(zhàn)略的穩(wěn)定、自上而下建立降低內(nèi)耗的信念、“投產(chǎn)銷”三合一，或許在未來中國的公募基金發(fā)展中能看到更多在全球都有領(lǐng)先競爭力的公司。誠然，3.0的模式確實有些理想化，但我們相信，公募基金公司在做好自我修煉的前提下，資本市場制度改革所帶來的增量份額一定會優(yōu)先分配給接近或搶先站穩(wěn)3.0模式的公司。