劉 亮

（通號國際控股有限公司，北京 100070）

EPC 是指承包商按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實施全過程的承包，俗稱“交鑰匙”工程。采用EPC 模式的項目，對最終價格和施工時間的確定性要求較高，并且承包商完全負責項目的設計、采購和施工，雇主基本不參與工作，即在“交鑰匙”時，承包商按時提供一個配備完整、可以運行的設施。

目前，EPC 總承包模式是國際工程項目中普遍采用的一種模式, 而技術管理是貫穿EPC 模式工程、采購、建設全生命周期的核心部分，充分發(fā)揮技術管理在整個工程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化，實現與采購、施工工作的合理銜接，有效的保證工程進度、成本和質量控制。隨著中國鐵路“走出去”，信號專業(yè)也面臨著采用EPC 模式進行工程承建。承包商的項目管理團隊是執(zhí)行海外信號EPC 項目成功與否的基礎，各個國家和地區(qū)的信號專業(yè)采用的技術標準及設備標準差異較大，如何從技術管理上實現項目的風險規(guī)避，是海外信號EPC 項目的核心關鍵。

國內信號工程項目的主要建設模式，由業(yè)主單位統(tǒng)籌規(guī)劃進度，設計單位負責總體方案、概算及施工圖紙的設計，集成商/設備供應商負責設備的供貨和調試，施工單位負責施工工藝及現場實施，監(jiān)理單位負責工程質量把控，各單位各司其職，分工明確，并且國內項目規(guī)范齊全、標準統(tǒng)一。國內信號工程項目的建設模式成熟高效，但是無法在海外推行此方式。

根據EPC 項目的特點，海外信號EPC 項目對于技術管理的綜合能力要求遠遠高于國內工程項目。承包商必須同時具備上述各方（除監(jiān)理單位）的職責及能力，要求承包商的技術管理團隊具備項目總體方案制定能力、工程進度的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、項目產品需求的設計能力、技術風險的管理把控能力、設備采購的技術談判能力、施工相關的技術支持能力、設備調試的集成能力、以及對工程實施過程中的變更管理能力等，以下對技術管理的主要內容進行描述。

1 技術方案制定

1.1 總體技術方案制定

技術管理團隊應從項目投標階段開始參與，全面了解項目采用的技術標準和技術需求，確定工程范圍和相關接口，識別技術風險，編制滿足項目需求的投標技術方案，并提供工程數量清單進行報價。

中標后，技術管理團隊應根據所簽署的合同進行總體方案編制，明確工程范圍及與其他承包商之間的分工界面、接口相關。海外信號工程執(zhí)行過程中，會使用項目所在國的信號相關設備，前期方案中僅為概念性技術方案，具體的實施方案應隨著設備選型、工程接口更新、業(yè)主新的需求而實時更新，確?？傮w方案的完整性、時效性和可執(zhí)行性。

1.2 技術文件管理體制

國內信號行業(yè)規(guī)范齊全、標準統(tǒng)一，建設模式成熟高效，技術文件管理模式已經極其穩(wěn)定，但對于海外信號EPC 項目，完全照搬國內的技術文件管理體制勢必存在水土不服。

技術管理團隊應結合項目建設的具體流程及合同對技術文件的管理流程條款、項目所在國的管理模式、項目所在國的風俗文化，制定適應項目的文件管理體系，對技術文件進行統(tǒng)籌規(guī)劃管理。

1) 確定提交文件的總體目錄清單并提前規(guī)劃文件編號。

2) 技術文件的審核、簽署流程。

3) 技術文件版本控制流程。

4) 制定管理流程，確保設計文件的電子版（Word 文檔、Excel 計算表格、AutoCAD 圖紙等）與打印版一致。

5) 設計文件的歸檔流程。

6) 項目往來文件的響應及歸檔管理流程。

2 對內接口

內部接口主要是配合其他部門完成相關工作，以工程進度為核心，及時調整計劃、支持商務采購、滿足現場施工。

2.1 與計劃部門接口

EPC 項目對于工期要求高，在項目初期需要制定詳盡可行的進度計劃，項目參建各專業(yè)均應根據宏觀的整體項目進度計劃，制定各專業(yè)的進度計劃。技術管理團隊應根據項目具體情況，按階段、分先后進行設計文件的提及計劃，并積極與業(yè)主/監(jiān)理工程師進行溝通，確保設計文件的批復及時，滿足設計進度。技術管理團隊應根據項目進展，結合現場實際工作狀態(tài)，及時調整更新設計計劃，確保設計進度滿足現場實施需求。

2.2 與商務部門接口

2.2.1 與采購相關

對于海外信號EPC 項目，采購涉及到信號專業(yè)設備及所需材料，技術管理團隊應在總體方案中明確當地采購的設備和材料及其需符合的相應技術標準。

技術管理團隊應根據商務部門提出的采購計劃，明確設備或材料的采購標準和數量，結合項目需求，對本地采購的信號設備進行技術篩選。

設計管理團隊應將合同中可能存在的相關技術風險進行梳理，在與設備供應商進行技術洽談時，應盡可能風險實現轉嫁或降低：一方面將合同相關原條款直接納入與設備供應商的合同中，實現風險轉嫁，并通過供應商進一步了解項目所在國對條款的解讀，識別隱形風險并及時提出應對策略；另一方面應多了解項目所在國對于項目執(zhí)行過程中的常規(guī)操作或常規(guī)需求，合同中應盡可能考慮周全，如設備的安裝督導、首件定標的技術支持、調試配合等，避免后期供貨、安裝、調試等環(huán)節(jié)出現紕漏。

2.2.2 與變更相關

在項目執(zhí)行過程中，對于來自業(yè)主/監(jiān)理工程師提出的超出合同范圍或者提高建設標準的要求，技術管理團隊應第一時間與商務部門溝通，確定滿足形成設計變更條件后，根據商務提出的變更要求，積極準備變更方案，確定變更引起的工期、工程量變化等，以便商務提出變更索賠。

2.3 與施工部門接口

海外工程現場實施勞動力均以項目所在國人員為主，技術團隊應了解當地施工習慣和工藝設計，設計文件盡可能貼近當地設計風格，并積極與當地施工人員進行設計交底，確保設計文件可以被現場施工人員正確理解和實施。

設計管理團隊應根據現場實際施工進度需求，進行設計文件的進度調整，信號專業(yè)的進度受限于站前專業(yè)，因此施工部門應根據站前專業(yè)的進度確認現場是否具備施工條件或者對施工進度進行預判，設計團隊應按照施工部門提出的要求，及時調整設計計劃。

2.4 與產品研發(fā)部門接口

海外信號項目與其他行業(yè)比較大的區(qū)別在于，信號專業(yè)涉及到鐵路運輸安全，“故障-安全”是其核心思想，但是各個國家和地區(qū)對信號專業(yè)的技術需求不盡相同。信號專業(yè)工程項目建設，需要針對項目所在國的信號產品相關需求，對信號設備進行適應性開發(fā)，以滿足項目需求。

技術管理團隊應建立與當地技術人員技術交流的渠道，牽頭組織并深入了解當地信號設備的技術需求，確定產品需求文件，對信號設備的適應性開發(fā)提供技術指導，確保信號設備能符合項目需求。

3 對外接口

3.1 與業(yè)主/監(jiān)理工程師接口

項目執(zhí)行過程中，業(yè)主/監(jiān)理工程師會對承包商的技術方案進行審核，由于語言、文化、技術背景的不同，對于合同中的條款會有不同的理解，應及時與業(yè)主/監(jiān)理工程師進行積極的溝通，確保技術方案滿足業(yè)主/監(jiān)理工程師需求，避免由于理解上的偏差，對文件的批復造成延誤，從而影響整體項目進度。若業(yè)主/監(jiān)理工程師的要求超出合同范圍，滿足設計變更條件，則應積極配合商務部門，提供變更技術支持，同時確保設計進度。

3.2 與其他承包商接口

與其他外部專業(yè)之間的技術接口將隨著工程的逐步推進而不斷細化，技術管理團隊應定期和其它承包商接口負責人進行對接，根據接口的實際情況實時調整接口方案，并納入總體技術方案，以確?？傮w方案的完整性和可執(zhí)行性。

3.3 與分包商接口

海外EPC 項目在項目實施過程中，原料、勞動力均從承包商所在國傳輸至項目所在國進行工程建設，這將大大增加項目成本，對部分階段或者工作量進行當地分包是常規(guī)做法。一個大型的信號EPC項目，會有數量眾多的分包商，對于分包商的管理至關重要，分包商是否能按時保質完成其工作，是EPC 項目成敗與否的關鍵。需要技術管理團隊結合分包商對不同的項目模塊進行不同的設計，模塊之間的結合和接口，需要從技術上進行精細化管理。

技術管理團隊對分包商的管理，主要是分為三方面，一是對分包商負責供貨的設備/材料進行技術規(guī)格上的確認，確認其提供的設備/材料能滿足合同需求并通過驗收；二是對分包商的工程范圍進行確認，劃分好分包商之間的分工界面，避免出現分工重疊或遺漏；三是在工程設計時，綜合各分包商施工人員的意見，將本地信號專業(yè)的通用技術及施工工藝相關內容融入設計之中，統(tǒng)一技術標準，避免由于分包商不同而出現不同的執(zhí)行標準，便于后期驗收。

技術管理團隊提前確定工程實施的技術標準，能夠進一步避免工程返工的可能性，降低施工階段成本的投入，施工環(huán)節(jié)技術有保障，執(zhí)行有標準，質量就會有保障，質量的提升就能夠有效的降低因為修復產生的高額成本。

4 技術管理提升

國內信號行業(yè)對于EPC 項目管理的研究和起步較晚，對國際項目經驗和FIDIC 合同條款認識不足，技術管理團隊在以下方面具備提升或改進的空間。

1) 從思想上由技術人員轉化為技術管理人員，國內項目的建設模式下，技術人員參與項目的角色責任較單一，無需過多進行管理工作，造成以設計者為主的思維模式，海外項目需要轉變思路，以技術管理為主，全面參與項目實施各個環(huán)節(jié)。

2) 國內設計質量管理制度要求設計人員對設計質量終身負責制，造成設計過程中，設計人員潛意識的提高設計標準和安全系數，造成工程造價上升。設計人員應正確理解合同，執(zhí)行合同標準，滿足合同要求，兼顧安全與成本。

3) 除合同外，增強對語言、國際標準規(guī)范、項目所在國政策法規(guī)、設計施工習慣等方面的學習，確保對合同的解讀與業(yè)主/監(jiān)理工程師保持一致，加快設計文件的批準。

4) 主觀上增強與商務部門的配合，以項目盈利為一切活動的根本出發(fā)點。

5 總結

隨著近幾年中國鐵路“走出去”，信號專業(yè)也將越來越多地參與到EPC 模式的工程項目中，提高技術管理水平是執(zhí)行海外信號EPC 項目的關鍵，應從企業(yè)內部培育EPC 的文化，形成健全的海外信號EPC 項目管理體系，打造一支具備執(zhí)行海外信號EPC 項目的管理隊伍，提高企業(yè)的核心競爭力。

技術企業(yè)迅速成長為國際信號EPC 項目的優(yōu)秀承包商，任重道遠，需要不斷積累，不斷進取，提升自我的技術管理水平，探索出適合企業(yè)的管理之路。