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(國網(wǎng)四川省電力公司電力科學(xué)研究院，四川 成都 610041)

0 引 言

電網(wǎng)企業(yè)的綜合計劃管理涵蓋的內(nèi)容較多，一般包括4個大類：1)發(fā)展投入類指標，主要涉及資金投入的項目，如電網(wǎng)基建、城市配網(wǎng)、生產(chǎn)技改、固定資產(chǎn)零星購置、生產(chǎn)大修、電網(wǎng)信息化投入、營銷投入、研究開發(fā)、教育培訓(xùn)、管理咨詢等；2)營業(yè)業(yè)績類指標，主要涉及購電量、售電量、營業(yè)收入、可控費用、總利潤、線損率等；3)供電服務(wù)類指標，主要涉及城市綜合供電電壓合格率及其供電可靠性、農(nóng)網(wǎng)供電可靠率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率等；4)資產(chǎn)質(zhì)量類指標，主要涉及總資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率、電費回收等[1]。

電力科研企業(yè)的綜合計劃管理與供電公司存在較大差異：1)發(fā)展投入類指標方面，供電公司以電網(wǎng)基建、城市配網(wǎng)等電網(wǎng)投資為主，電力科研企業(yè)以研究開發(fā)等成本類投資為主；2)供電公司項目管理側(cè)重于施工安全、質(zhì)量、進度等，電力科研企業(yè)的生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修主要用于科研實驗室建設(shè)和改造，科研項目實施管控也與基建項目存在較大差異；3)電力科研企業(yè)一般不涉及營業(yè)業(yè)績、供電服務(wù)、資產(chǎn)質(zhì)量等指標。下面將結(jié)合電力科研企業(yè)綜合計劃的特點，重點探討如何通過“三級管控”模式，強化發(fā)展投入類指標的管理，從而實現(xiàn)綜合計劃管理提升。

1 綜合計劃管理存在的問題

電力科研企業(yè)的生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修項目主要用于科研實驗室建設(shè)和改造，所涉及的設(shè)備改造過程復(fù)雜，實施進度控制難度大，配套設(shè)備、部件的供應(yīng)周期長，其項目過程管控操作困難，投資資金完成偏差不易控制。同時，研究開發(fā)在綜合計劃總體資金中占比較大，項目實施過程與基建類項目完全不同，工程類項目管理模式對其不適用，其項目的完成進度管控、資金使用進度管理直接制約綜合計劃整體完成?；谏鲜鲈颍娏蒲衅髽I(yè)急需一套適應(yīng)其項目實施特點的管理方式，推動項目實施過程管理，促進綜合計劃管理提升。

2 綜合計劃管理提升的目標

以確保上級綜合計劃指標為導(dǎo)向，以綜合計劃月分析、季考評為抓手，以綜合計劃全過程管控、指標剛性執(zhí)行為核心，通過綜合計劃三級管控，突出計劃統(tǒng)領(lǐng)作用，開展“資金進度+實施質(zhì)量”的雙重管控，明確項目管理重點，落實項目實施要求，推進實施進度，加強計劃指標和項目執(zhí)行全過程監(jiān)測、分析和考評，著力提升綜合計劃支出入賬月季度平衡水平和年度完成水平，進一步實現(xiàn)綜合計劃有序、協(xié)調(diào)和平穩(wěn)執(zhí)行，提升綜合計劃管理精益化水平。

3 基于“三級”管控模式的提升措施

3.1 “三級管控”的含義

“一級管控”即公司層面的綜合計劃管控，由綜合計劃歸口管理部門負責下達綜合計劃階段目標要求，明確計劃執(zhí)行管控里程碑，開展綜合計劃的執(zhí)行過程管控，對項目管理部門實施監(jiān)督和考核。

“二級管控”即項目管理部門層面的管控，在綜合計劃階段目標要求基礎(chǔ)上，由項目管理部門負責確定專項資金項目的完成目標和進度管控計劃，開展專項資金項目的執(zhí)行過程管控，對項目承擔部門實施監(jiān)督和考核。

“三級管控”即項目實施層面的管控，是項目承擔部門按照項目管理部門確定的完成目標和進度管控計劃，開展項目具體實施，并在部門內(nèi)部形成過程管理機制，保證項目順利完成，對項目負責人、資金負責人、具體實施人員等實施監(jiān)督和考核。

3.2 明確責任分工

1)綜合計劃的歸口管理部門，負責開展“一級管控”，履行以下職責：負責統(tǒng)籌綜合計劃的項目儲備；負責制定下一年度綜合計劃編制要求，匯總下一年度專項計劃建議及計劃調(diào)整建議，編制下一年度綜合計劃編制建議[2]；負責綜合計劃的分解下達，同時下達里程碑計劃并明確階段性目標和要求；負責實施綜合計劃全過程管控，對里程碑計劃和階段性目標的完成情況，進行分析、檢查、監(jiān)督和通報；負責組織、督促專項資金項目的管理；負責對項目管理層面的管控，進行檢查、督促、通報、考核；負責對綜合計劃考核指標的完成情況進行考核，確保指標完成。

2)專業(yè)資金項目的管理部門，負責開展“二級管控”，履行以下職責：負責專業(yè)資金項目的全過程管控，包括電網(wǎng)基建、城市配網(wǎng)、生產(chǎn)技改、固定資產(chǎn)零星購置、生產(chǎn)大修、電網(wǎng)信息化投入、營銷投入、研究開發(fā)、教育培訓(xùn)、管理咨詢等專業(yè)資金項目[3]；負責組織專項資金項目的論證與儲備；負責編制下一年度指標計劃、專項資金項目計劃建議及調(diào)整建議；負責配合計劃歸口部門完成綜合計劃的分解與下達；負責剛性執(zhí)行綜合計劃下達的里程碑計劃和階段性目標、要求，組織、督促承擔部門開展項目實施，確保綜合計劃下達考核指標的完成；負責制定符合項目管理特點要求、超前于里程碑時間節(jié)點的項目進度管控方案，開展項目全過程管控；負責專項資金項目執(zhí)行情況的分析，編制相關(guān)分析材料。負責對項目承擔部門，進行檢查、督促，提出通報、考核意見。

3)專業(yè)資金項目的實施部門，負責“三級管控”，履行以下職責：負責提出專項資金項目儲備需求，完成項目儲備工作，配合儲備項目審查、入儲備庫等工作；負責專項項目的實施管控，配合制定項目進度管控方案，確定項目負責人、資金負責人、具體實施人員等；負責制定內(nèi)部項目實施管控機制，剛性執(zhí)行進度管控計劃，按時完成實施工作，確保項目順利完成；負責配合項目管理部門，開展專項資金項目完成情況的分析；負責根據(jù)部門承擔項目的完成情況，對項目負責人、資金負責人、具體實施人員等，進行內(nèi)部檢查、督促、考核。

3.3 明確管控目標

1)投資計劃完成偏差率

目標值及考評周期：目標值0%，月通報、季度及年度考評。指標執(zhí)行要求：負責二級管控的資金項目管理部門，一是加強對分管綜合計劃項目的過程管控，通過采購申請?zhí)釄?、合同簽訂及履約等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證項目實際實施進度與形象進度匹配；二是建立與上級部門月季度指標跟蹤上報機制，在每月25日前與上級對口專業(yè)部門就該項指標進行跟蹤協(xié)調(diào)，掌握其要求，確保上級部門對綜合計劃累計形象進度完成值不低于要求的目標值。對未能完成的項目，應(yīng)于上級部門通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

2)投資計劃、投資項目調(diào)整幅度

目標值及考評周期：目標值不大于3%，年度考評。指標執(zhí)行要求：負責三級管控的項目實施部門應(yīng)切實履行項目實施管理主體責任，確保承擔的項目按預(yù)算執(zhí)行，不得調(diào)整。對于確需調(diào)整的，應(yīng)在8月前向?qū)诘捻椖抗芾聿块T報告并履行公司“三重一大”決策程序后，由計劃歸口部門統(tǒng)一行文報送上級管理部門。對出現(xiàn)調(diào)整的項目，相關(guān)項目管理部門應(yīng)及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

3)項目的過程管控情況

目標值及考評周期：物資及非物資采購申請ERP提報及時率目標值100%，月通報、季度及年度考評。指標執(zhí)行要求：負責二級管控的資金項目管理部門應(yīng)按照上級下達的綜合計劃里程碑節(jié)點和公司年度物資采購批次計劃安排要求，督促項目承擔部門，及時在ERP系統(tǒng)提報物資及非物資采購申請，確保分管的綜合計劃月季度物資及非物資采購申請ERP提報及時率為100%。對未能完成的項目，應(yīng)于上級部門通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

4)項目支出入賬率

目標值及考評周期：目標值不低于75%，月通報、年度考評。指標執(zhí)行要求：負責二級管控的資金項目管理部門應(yīng)按照省公司下達的投資計劃月季度目標、院綜合計劃里程碑節(jié)點和財務(wù)支出入賬管理等要求，加強項目過程監(jiān)控，確保項目月季度累計支出入賬目標的完成。對未能完成的項目，應(yīng)于發(fā)展安監(jiān)部(綜合計劃一級管控)組織通報后的當月及時完成情況梳理并提出整改措施及考評意見。

3.4 項目里程碑精益編制與執(zhí)行過程推演

綜合計劃項目里程碑關(guān)鍵節(jié)點主要包括項目物資招標采購(含物資合同簽訂及入賬)、非物資招標采購(含非物資合同簽訂及入賬)、項目實施(含項目開工、竣工、驗收、結(jié)算、審計、關(guān)閉及歸檔等)、各季度支出入賬資金計劃等，同時按項目類別和特點，對關(guān)鍵節(jié)點進行了差異化設(shè)置。編制及推演原則如下：

1)項目物資及非物資招標采購節(jié)點

采購內(nèi)容及批次節(jié)點：應(yīng)符合項目可研批復(fù)(項目建議書)、項目管理規(guī)定、院年度物資采購批次計劃安排等。采購批次計劃按照“趕早不趕晚”原則，選擇不晚于國網(wǎng)四川省電力公司下達里程碑節(jié)點的最近批次，力爭提前，不得延后。合同簽訂節(jié)點：納入公開招標的，一般為ERP采購申請截止時間后的3個月。納入省公司授權(quán)非招標采購的，一般為ERP采購申請截止時間后的1個月。合同履約節(jié)點：物資合同按照到貨驗收合格后一次性入賬并按合同約定支付。

非物資合同按照均衡入賬和工程量匹配原則，根據(jù)項目類別差異化制定支出入賬節(jié)點和比例(備注：納入公開招標的非物資合同資金階段支付要求及比例應(yīng)按照項目里程碑要求編制，并在省公司工程服務(wù)招標計劃審查時固化在招標文件中)。原則上，除因工程量較小(合同簽訂后3個月左右完工)可驗收合格后一次性入賬的外，均須按對應(yīng)工程量分階段入賬，以實現(xiàn)資金與項目工程量執(zhí)行質(zhì)效雙提升。其中第一階段在相應(yīng)工程量驗收合格后支出入賬原則上不高于合同總金額的30%。

2)項目實施節(jié)點

按照上級綜合計劃管理要求，當年項目當年完工，當年資金，當年入賬，不得跨年。資金項目管理部門根據(jù)項目類別和相關(guān)管理要求，細化制定項目實施節(jié)點，確保項目實施節(jié)點合規(guī)合理。

3)季度支出入賬資金計劃節(jié)點

資金項目管理部門根據(jù)采購、合同、財務(wù)支付等節(jié)點和管理要求，組織編制分管資金項目各季度支出入賬資金計劃，避免出現(xiàn)第4季度集中支付的情況。各季度支出入賬資金計劃累計值原則上應(yīng)與項目當年資金一致，支出入賬計劃包括無需招標采購的其他費用(如差旅費、會議費、個人培訓(xùn)費等)。

4)項目執(zhí)行過程推演

資金項目管理部門根據(jù)編制的里程碑關(guān)鍵節(jié)點并充分考慮合同管理、財務(wù)管理(如月度現(xiàn)金提報、增值稅專用發(fā)票開具等)、項目管理等要求，組織項目實施部門進行項目執(zhí)行的精益推演，確保里程碑關(guān)鍵節(jié)點合理可控。

3.5 執(zhí)行偏差分析和預(yù)警

以綜合計劃月分析、季考評為抓手，計劃歸口部門作為綜合計劃的一級管控，重點開展資金計劃執(zhí)行偏差的分析和預(yù)警。資金項目管理部門按照綜合計劃二級管控要求，重點開展項目里程碑執(zhí)行偏差的分析和預(yù)警。通過“正向跟蹤” 和“逆向溯源”方式，掌握計劃項目的進展狀態(tài)，確保計劃執(zhí)行可控、在控。

1)資金計劃執(zhí)行偏差分析和預(yù)警

計劃歸口部門按照項目類別和項目承擔部門，每月對綜合計劃項目當年資金月度累計ERP財務(wù)支出入賬率(不含稅)與當季里程碑目標值進行對比分析和通報排名。每季度對綜合計劃項目當年資金季度累計ERP財務(wù)支出入賬率(不含稅)與里程碑目標進行對比分析和通報考評。按照里程碑要求，各類綜合計劃項目季度累計支出入賬完成率在目標值的85%以下(含)，給出Ⅰ級預(yù)警，下達書面整改通知書。由公司綜合計劃分管領(lǐng)導(dǎo)約談項目管理部門及項目承擔部門負責人，視情況考核。在目標值的85%～90%(含)，給出Ⅱ級預(yù)警，下達書面整改通知書。在目標值的90%～95%(含)，給出Ⅲ級預(yù)警，進行通報提醒。在目標值的95%～100%，給出Ⅳ級預(yù)警，進行日常督促。詳見表1。

2)項目里程碑執(zhí)行偏差的分析和預(yù)警

資金項目管理部門應(yīng)按照項目里程碑計劃，每月督促項目實施部門按時完成項目物資及非物資招標采購提報、合同簽訂及履約、竣工驗收、結(jié)算審計、歸檔等關(guān)鍵項目進度，加強項目實際工程量的過程跟蹤和管控，確保資金安全和項目可控、在控。對于項目進度滯后里程碑超過7日及以上的，給出紅色預(yù)警，下達書面整改通知書。由公司綜合計劃分管領(lǐng)導(dǎo)約談項目承擔部門負責人，視情況考核。滯后里程碑達到5日以上，7日以內(nèi)的，給出橙色預(yù)警，下達書面整改通知書。滯后里程碑達到3日以上，5日以內(nèi)的，給出黃色預(yù)警，進行通報提醒。滯后里程碑達到3日以內(nèi)的，給出藍色預(yù)警，進行日常督促。詳見表2。

4 結(jié) 語

將綜合計劃中的發(fā)展投入指標作為管理提升的重點，結(jié)合電力科研企業(yè)綜合計劃的特點，創(chuàng)新探討綜合計劃“三級管控”模式，從職責分工、目標確定、實施推演、偏差分析與預(yù)警等方面論述“三級管控”的實施方法，達到以下綜合計劃管理提升目標：

1)通過實施“三級管控”模式，進一步理清各級管理職責界面，明確管控目標和重點，逐步形成層級清晰、目標明確、重點突出的綜合計劃管理新格局。

2)通過精益化編制項目管控里程碑，提前推演實施關(guān)鍵節(jié)點，梳理風險點、制約因素，為細化分解支出入賬率等管控目標，提供依據(jù)，提升綜合計劃實施過程管控能力。

表1 資金計劃精益管控預(yù)警級別

表2 項目里程碑精益管控預(yù)警級別

3)以里程碑節(jié)點目標為抓手，以關(guān)鍵節(jié)點為重點，開展執(zhí)行偏差分析和預(yù)警，提前制定預(yù)防和糾偏措施，杜絕Ⅰ級和紅色預(yù)警，避免Ⅱ級和橙色預(yù)警，有效減少Ⅲ級、Ⅳ級和黃色、藍色預(yù)警，最終實現(xiàn)投資計劃完成零偏差，投資計劃、投資項目零調(diào)整，支出入賬率目標完成。

通過開展綜合計劃“三級管控”，某電力科研企業(yè)2017年度的項目支出完成率指標，同比提高約21.15%，首次位居該網(wǎng)省系統(tǒng)42家單位第1名，較2016年提高2名，提前完成上級下達年度支出入賬目標要求。累計支出入賬率季度平均值達到14.91%，綜合計劃管控指標和資金預(yù)算均衡性取得2010年實行綜合計劃管理以來最佳成效。固定資產(chǎn)投資完成率達到94.66%，超過省公司平均值11.2個百分點。