杜佳彪

(陜西陜煤陜北礦業(yè)有限公司，陜西省榆林市，719000)

陜北礦業(yè)公司隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司，是以煤炭生產(chǎn)、煤化工兩大產(chǎn)業(yè)為主體的省屬國有大型企業(yè)，公司總部設(shè)在榆林市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。陜西陜北礦業(yè)有限責(zé)任公司的前身為蘭州軍區(qū)后勤部陜北礦業(yè)管理局，成立于1994年2月，此前為中國人民解放軍第21集團(tuán)軍及其部分師旅1989年在神木、府谷開辦的煤礦，1998年12月移交陜西省，2002年進(jìn)入陜西省煤炭運(yùn)銷集團(tuán)，2004年2月加入陜西煤業(yè)化工集團(tuán)公司。2005年7月改制為陜西陜北礦業(yè)有限責(zé)任公司，2008年12月31日公司分立為陜西陜北礦業(yè)有限責(zé)任公司和陜西陜煤陜北礦業(yè)有限公司。兩個(gè)公司實(shí)行人員資產(chǎn)分離，一套班子領(lǐng)導(dǎo)。2018年4月，根據(jù)陜煤集團(tuán)決定，陜北礦業(yè)公司和神南礦業(yè)公司合并，實(shí)行一體化管理。目前公司下屬紅柳林礦業(yè)公司、檸條塔礦業(yè)公司、張家峁礦業(yè)公司、中能煤田公司、孫家岔龍華礦業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司、韓家灣煤炭公司、涌鑫礦業(yè)公司、生產(chǎn)服務(wù)分公司和煤炭科技孵化公司10個(gè)單位[1]。

2009-2017年,公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)464億元，累計(jì)生產(chǎn)煤炭5.1億t，實(shí)現(xiàn)收入1442億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額554億元，上繳稅費(fèi)超過373億元，社會公益捐助5億多元。2015年、2016年、2017年人均年產(chǎn)原煤1.10萬t，居中國首位，世界第二。

1 打造高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系的現(xiàn)實(shí)意義

1.1 高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的客觀需要

宏觀來講，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展是國家各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的方向，是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)；微觀來講，高質(zhì)量發(fā)展是企業(yè)高效運(yùn)行的保障，是實(shí)現(xiàn)進(jìn)檔升級的關(guān)鍵。對于陜北礦業(yè)公司來講，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和全要素生產(chǎn)率的提高，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系是前提和基礎(chǔ)，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系要求的高效、系統(tǒng)、活力皆是高質(zhì)量發(fā)展的題中之義。

1.2 高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系是預(yù)防治療“大企業(yè)病”的“特效藥”

“大企業(yè)病”是一些公司發(fā)展到一定階段面臨的通病，主要表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息不暢、職責(zé)不清、多重領(lǐng)導(dǎo)、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢、協(xié)調(diào)困難、安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)、人才流失等方面，最終結(jié)果是企業(yè)組織運(yùn)營效率低下，缺乏競爭力和創(chuàng)新力[2]?？v觀世界商業(yè)史，由于“大企業(yè)病”走向消亡或?qū)崿F(xiàn)涅槃發(fā)展的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，甚至不乏世界500強(qiáng)企業(yè)，韓國大宇公司和美國通用電氣公司算是業(yè)界典型案例，大宇盲目擴(kuò)張、負(fù)債經(jīng)營，最終因大而不精走向破產(chǎn)消亡，而通用電氣通過一系列業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織重構(gòu)活動(dòng)取得了奇跡般的改革效果。

對于陜北礦業(yè)公司來講，兩個(gè)公司合并后，產(chǎn)能變大、資產(chǎn)規(guī)模變大、下屬企業(yè)變多、員工人數(shù)變多，算得上名副其實(shí)的大企業(yè)。不能說企業(yè)在管理上毫無瑕疵，尤其公司當(dāng)前處于合并融合階段，仍存在過穩(wěn)日子、小日子的思想觀念，如何預(yù)防公司得“大企業(yè)病”，如何清除公司高質(zhì)量發(fā)展障礙，構(gòu)建系統(tǒng)的組織運(yùn)營體系是前提，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自運(yùn)營是根本，讓管理的輪子轉(zhuǎn)起來是關(guān)鍵。

2 高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系的范例借鑒

讓陜北礦業(yè)公司管理的輪子轉(zhuǎn)起來，首先要搭建符合公司實(shí)際的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系，而該體系的實(shí)質(zhì)是管理權(quán)限的“收”與“放”。如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，有兩個(gè)成功案例：一個(gè)是IBM公司的集權(quán)管理，一個(gè)是華為公司的分權(quán)運(yùn)作。

80年代中期，IBM公司為了改變官僚結(jié)構(gòu)，決定下放權(quán)力，將IBM劃分為13個(gè)分部，讓每個(gè)分部都有更多的自主決策權(quán)。但結(jié)果卻是公司統(tǒng)一的銷售部門無法相互聯(lián)系，生產(chǎn)新產(chǎn)品的每一個(gè)部門都缺乏橫向溝通，致使IBM一度走向衰敗。1993年，IBM公司提出適當(dāng)集中權(quán)力“重建IBM”之后，才扭轉(zhuǎn)了局面。

任正非在華為公司初創(chuàng)期以集權(quán)管理而聞名，但隨著華為的發(fā)展壯大，集權(quán)管理所帶來的負(fù)面影響越來越大。隨后華為公司以《華為基本法》為改革利劍，建立以事業(yè)部和區(qū)域公司為核心特征的矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)施有效分權(quán)，沿著管理流程授權(quán)、行權(quán)和監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和管理流程發(fā)展徹底轉(zhuǎn)變，每根業(yè)務(wù)鏈條都能快速靈活運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)得到有效控制。

以上兩個(gè)公司成功經(jīng)驗(yàn)的啟示在于：一個(gè)企業(yè)在構(gòu)建管理運(yùn)行體系時(shí)必須結(jié)合自身情況，注重管理權(quán)力的靈活應(yīng)用。陜北礦業(yè)公司在構(gòu)建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系時(shí)必須更新傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新管理機(jī)制。公司計(jì)劃對所屬單位實(shí)施分類管理、分級管控，按照“管控三分法”的思路[3]，初步構(gòu)建“一體三制”的管控模式，即對全資類企業(yè)實(shí)施運(yùn)營控制，為激發(fā)活力給予適當(dāng)放權(quán)；對控股類企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管控，為保障所屬企業(yè)重大經(jīng)營行為符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，一定程度上實(shí)行集中管理；對參股類企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)型管控，強(qiáng)調(diào)重大事項(xiàng)備案。

實(shí)施“一體三制”管理，主要能解決以下問題：通過分類管理、各類考核，激活公司各類所屬企業(yè)管理動(dòng)能，提升公司整體管控水平；通過“一體三制”管理架構(gòu)搭建為公司高質(zhì)量發(fā)展提供機(jī)制保障；通過“一體三制”管理模式的探索與實(shí)踐，為公司進(jìn)一步深化體制機(jī)制改革探索一條新路子。

3 陜北礦業(yè)公司打造高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理運(yùn)行體系的實(shí)施探索

3.1 構(gòu)建完整的計(jì)劃管理體系

計(jì)劃管理體系主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃和月度工作計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的方向[4]，陜北礦業(yè)公司當(dāng)前“二優(yōu)三商”的發(fā)展戰(zhàn)略正是基于“四個(gè)轉(zhuǎn)變”而制定，即從質(zhì)量可靠向技術(shù)領(lǐng)先轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營平臺轉(zhuǎn)變，從單一服務(wù)向解決方案轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)變。年度經(jīng)營計(jì)劃的制定要注重對中長期發(fā)展戰(zhàn)略的分解，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。月度工作計(jì)劃需突出年度任務(wù)科學(xué)分解，突出重點(diǎn)工作考核。

3.2 構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)及崗位配置體系

企業(yè)完整組織架構(gòu)主要包括公司的功能定位、核心職能、公司與所屬單位的責(zé)權(quán)劃分以及部門職責(zé)4方面內(nèi)容，陜北礦業(yè)公司當(dāng)前部門職責(zé)已基本確定，其他3個(gè)方面內(nèi)容需要根據(jù)“一體三制”的管控思路進(jìn)行更新完善，具體通過公司新的《組織管理體系》加以規(guī)范。崗位配置體系方面，公司目前已制定崗位職級體系，但還需要根據(jù)公司融合需要，穩(wěn)步推進(jìn)崗位配置，做實(shí)定崗定編定員工作，真正達(dá)到機(jī)構(gòu)精簡、崗位精干的管控要求。

3.3 構(gòu)建完善的制度流程體系

制度體系構(gòu)建方面，要嚴(yán)格按照公司前期下發(fā)的《政策制度融合方案》和《重點(diǎn)政策制度修訂安排》等文件要求，認(rèn)真調(diào)研，統(tǒng)籌推進(jìn)，本著成熟一項(xiàng)、完成一項(xiàng)、執(zhí)行一項(xiàng)的原則，按照內(nèi)控管理制度的標(biāo)準(zhǔn)和要求，突出責(zé)權(quán)劃分，逐步建立完整的陜北礦業(yè)管理制度體系。流程優(yōu)化方面，要按照一流企業(yè)流程管理標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，并嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)原則促進(jìn)公司管理流程持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃制定、組織實(shí)施、結(jié)果檢查、偏差糾正4個(gè)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理。

3.4 推廣“五化”管理模式

通過推廣“經(jīng)營行為規(guī)范化、智能管理流程化、市場開拓平臺化、業(yè)務(wù)運(yùn)作項(xiàng)目化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化”的管理模式，以管理目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，管理理念為依托，管理要素為基礎(chǔ)，管理流程為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)流程、管理流程、職責(zé)分工、操作規(guī)范以及控制表單進(jìn)行系統(tǒng)梳理，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)資源高度整合，管理效能持續(xù)提升，助推公司生產(chǎn)礦井和服務(wù)企業(yè)向規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化方向快速發(fā)展。

3.5 構(gòu)建高效的考核激勵(lì)體系

一個(gè)企業(yè)工作的執(zhí)行效率取決于考核激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)水平。公司當(dāng)前初步構(gòu)建了以全面預(yù)算平衡記分卡為基本架構(gòu)的卓越績效考核體系，該體系以全面預(yù)算管理為理念，以平衡記分卡和KPI為工具，以圍繞4個(gè)維度設(shè)置的關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心內(nèi)容，基本實(shí)現(xiàn)了考核激勵(lì)的導(dǎo)向作用。為了強(qiáng)化公司卓越績效考核體系的科學(xué)性，下一步將按照績效考核SMART原則(具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)限性)對該體系進(jìn)行優(yōu)化，調(diào)動(dòng)和保護(hù)好各層級職工積極性。切實(shí)解決表太多、調(diào)門高、行動(dòng)少、落實(shí)差等突出問題，指標(biāo)值設(shè)置避免過高或過低，指標(biāo)完成情況實(shí)施反饋跟蹤，注重指標(biāo)完成期限設(shè)置，構(gòu)建科學(xué)、高效的考核激勵(lì)體系。