摘要：對(duì)于日本企業(yè)雇傭體系的演進(jìn)問題，以組織行為的微觀視角分析，能夠更充分地解釋其演進(jìn)動(dòng)因與機(jī)制。日本傳統(tǒng)的雇傭體系通過資源支持、長(zhǎng)期激勵(lì)、組織協(xié)調(diào)三種機(jī)制支持了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。隨著內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，日本企業(yè)雇傭體系表現(xiàn)出與以往不同的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并面臨著新的機(jī)會(huì)與威脅。在此情況下，日本企業(yè)雇傭體系發(fā)生了多方面變革：雇傭形式多樣化、招聘策略多元化、培訓(xùn)開發(fā)市場(chǎng)化、組織信息交流網(wǎng)絡(luò)化、工作方式彈性化、激勵(lì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)化、組織文化融合化等。這顯示出其“資源柔性”與“協(xié)調(diào)柔性”增強(qiáng)的演進(jìn)趨勢(shì)。新的雇傭體系又面臨著怎樣保持原有組織優(yōu)勢(shì)，以及如何與新內(nèi)容耦合培育新優(yōu)勢(shì)的問題。

關(guān)鍵詞：日本企業(yè)雇傭體系;適應(yīng)性演進(jìn);組織行為分析

中圖分類號(hào)：F2793/7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004-2458-（2019）06-0042-12

DOI：1014156/jcnkirbwtyj201906005

日本傳統(tǒng)雇傭體系以其“穩(wěn)定”特色支持了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，并形成了獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為日本經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展奠定了微觀基礎(chǔ)。然而，隨著“泡沫經(jīng)濟(jì)”的破滅，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境，終身雇傭遭到動(dòng)搖;全球化經(jīng)濟(jì)浪潮、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展、市場(chǎng)需求變化、公司治理改革等環(huán)境因素，也對(duì)傳統(tǒng)雇傭體系提出挑戰(zhàn)并為其變革創(chuàng)造了條件。對(duì)于已經(jīng)發(fā)生和正在進(jìn)行的適應(yīng)性變革，不僅需要在宏觀層面上進(jìn)行描摹，更需要微觀分析企業(yè)組織與員工個(gè)人的動(dòng)機(jī)取向與行為特點(diǎn)，這樣更有利于加深對(duì)日本企業(yè)雇傭體系演進(jìn)機(jī)制的解釋，也更利于預(yù)測(cè)和借鑒。因此，本文利用組織行為學(xué)方法分析日本企業(yè)雇傭體系的演進(jìn)問題。

一、企業(yè)雇傭的組織行為學(xué)

分析理論與框架企業(yè)的雇傭旨在保證組織發(fā)展所需數(shù)量和質(zhì)量的人力資源，是包括人力資源獲取、開發(fā)、激勵(lì)和保留的一整套系統(tǒng)。雇傭是基于企業(yè)內(nèi)部（行業(yè)屬性、組織架構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況等）和外部（包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等）人力資源環(huán)境因素的影響，企業(yè)自主的行為選擇。組織行為學(xué)尤其強(qiáng)調(diào)環(huán)境綜合分析、組織與個(gè)人的行為態(tài)度和循證研究三個(gè)因素，利用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、組織行為學(xué)等對(duì)組織與個(gè)人行為的因果關(guān)系加以解

收稿日期：2019-07-20

基金項(xiàng)目：遼寧省社會(huì)科學(xué)規(guī)劃基金重點(diǎn)項(xiàng)目 “遼寧省國(guó)有企業(yè)高管薪酬激勵(lì)問題研究”（L16AGL009）;遼寧省社會(huì)科學(xué)規(guī)劃基金重點(diǎn)項(xiàng)目“遼寧企業(yè)長(zhǎng)壽發(fā)展的環(huán)境與路徑研究”（L15AGL011）;遼寧大學(xué)亞洲研究中心資助項(xiàng)目

作者簡(jiǎn)介：李博（1974—），女，滿族，遼寧開原人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，教授，碩士生導(dǎo)師，主要從事日本經(jīng)濟(jì)、公司治理、人力資源管理研究。李博：日本企業(yè)雇傭體系的適應(yīng)性演進(jìn)

經(jīng)濟(jì)研究——基于組織行為學(xué)的分析日本問題研究2019年第6期釋。所以說，這一系統(tǒng)理論與工具適用于企業(yè)雇傭行為的分析。

基于組織行為學(xué)的分析，企業(yè)雇傭體系可包括幾方面內(nèi)容。（1）雇傭形式，這是組織與員工的聯(lián)結(jié)方式與契約基礎(chǔ)。企業(yè)雇傭一般包括穩(wěn)定長(zhǎng)期的正式工、短期合同制的非正式工和按小時(shí)計(jì)薪的臨時(shí)工等形式。（2）激勵(lì)方式，包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)為與績(jī)效相關(guān)的獎(jiǎng)金、績(jī)效工資和其他經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì)，也包括分享企業(yè)剩余收益的股權(quán)激勵(lì);精神激勵(lì)包括員工成長(zhǎng)激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。激勵(lì)方式的選擇與組合體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略與文化，也反映員工的需求。（3）組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)與行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、公司戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)條件與人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，不同的結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的工作設(shè)計(jì)，反映為員工之間職責(zé)劃分與合作方式的差別。（4）組織內(nèi)溝通與決策方式，包括正式組織網(wǎng)絡(luò)和非正式組織網(wǎng)絡(luò)的溝通，決策方式則體現(xiàn)組織內(nèi)權(quán)利的劃分。組織內(nèi)的信息溝通模式?jīng)Q定了工作合作方式，也決定了決策方式。（5）組織文化，是企業(yè)氣質(zhì)與特征的集中描述，可以落實(shí)在企業(yè)價(jià)值觀、規(guī)章制度、標(biāo)志建筑色彩等載體上，對(duì)內(nèi)引導(dǎo)員工行為，對(duì)外表達(dá)企業(yè)形象。

二、日本企業(yè)傳統(tǒng)雇傭體系的

特點(diǎn)與支持機(jī)制（一）日本企業(yè)傳統(tǒng)雇傭體系的特點(diǎn)

日本企業(yè)的終身雇傭在二戰(zhàn)以前已具雛形，是在重化工業(yè)發(fā)展而勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)不足的情況下，企業(yè)采取的內(nèi)部培養(yǎng)、穩(wěn)定雇傭不解雇的應(yīng)對(duì)策略;二戰(zhàn)時(shí)期和其后的民主化改革，促進(jìn)了美國(guó)藍(lán)本和日本勞動(dòng)力市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的融合，日本企業(yè)雇傭體系得以固化，它由一系列相互配合的內(nèi)容共同組成。

1?終身雇傭與規(guī)范甄選

穩(wěn)定雇傭是企業(yè)人力資源管理的共同追求，并不是日本企業(yè)的特例。但日本企業(yè)的“終身雇傭”顯然更明顯，體系更完善，而且這一做法得到企業(yè)組織和員工個(gè)人的共同信守。日本企業(yè)的終身雇傭并未在勞動(dòng)合同中明文規(guī)定，而是體現(xiàn)為“不固定期限”，雇員只要不發(fā)生嚴(yán)重違反工作紀(jì)律和損害企業(yè)利益的行為，就保證不解雇;雇員一般也不中途跳槽。據(jù)日本經(jīng)濟(jì)同友會(huì)1963年的一項(xiàng)調(diào)查，621%的被調(diào)查雇員認(rèn)為自己所在企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，這一數(shù)據(jù)在資本金超過200億日元的企業(yè)高達(dá)978%[1]。根據(jù)1987年統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，日本企業(yè)雇員平均連續(xù)工作的年限為123年， 雇傭期限比其他國(guó)家都長(zhǎng)[2]。

為了適應(yīng)長(zhǎng)期雇傭，日本企業(yè)招聘多以應(yīng)屆畢業(yè)生為主，且對(duì)招募與甄選過程非常重視。如以“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”著稱的豐田公司，其招聘分為6個(gè)階段：委托專業(yè)機(jī)構(gòu)初步甄選、專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估技術(shù)知識(shí)與工作潛能、豐田公司接手評(píng)價(jià)應(yīng)聘者人際關(guān)系能力和決策能力、集體面試、全面體檢與為期6個(gè)月的工作和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估。

2?長(zhǎng)期激勵(lì)與成長(zhǎng)激勵(lì)

與終身雇傭相配套，日本企業(yè)注重對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而且偏重于全面培訓(xùn)、內(nèi)部晉升等成長(zhǎng)激勵(lì)，其特點(diǎn)如下：（1）年功序列工資制，這種工資制度與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的短期性、絕對(duì)性聯(lián)系比較弱，而與工齡密切相關(guān)，“延遲性收入”增大了中途跳槽的成本，鞏固了終身雇傭。（2）強(qiáng)大的內(nèi)部培訓(xùn)，具體表現(xiàn)為培訓(xùn)次數(shù)多、培訓(xùn)投資大、培訓(xùn)普及面寬以及培訓(xùn)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)等特征。長(zhǎng)期投資增強(qiáng)了人力資本的專用性，企業(yè)與員工相互依存性更大。（3）內(nèi)部晉升激勵(lì)。根據(jù)拉澤爾的競(jìng)賽理論，大多數(shù)情況下，內(nèi)部晉升要比外部雇傭更合理，因?yàn)樵跊]有外部人參與的情況下，內(nèi)部人晉升成功的概率較高，因而所產(chǎn)生的激勵(lì)力更強(qiáng)[3]。（4）參與管理激勵(lì)。日本企業(yè)十分重視雇員之間的信息共享，這為雇員參與決策提供了條件。另外，發(fā)達(dá)的企業(yè)內(nèi)工會(huì)也為雇員參與企業(yè)管理提供了保障，凡涉及經(jīng)營(yíng)方針、生產(chǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者的分配、錄用、解雇、調(diào)動(dòng)等有關(guān)人事工作都必須經(jīng)工會(huì)同意。

3?水平層級(jí)制的組織信息結(jié)構(gòu)

根據(jù)青木昌彥的比較制度分析，日本企業(yè)的組織信息結(jié)構(gòu)屬于“水平層級(jí)制”，組織各層級(jí)對(duì)于環(huán)境信息的交流不僅在水平關(guān)系上是雙向的，而且還擴(kuò)展到了垂直關(guān)系，無論垂直方向還是水平方向，整個(gè)組織貫穿著密集的信息同化[4]。企業(yè)的管理決策通常是在與相關(guān)的下屬單位進(jìn)行溝通與協(xié)商之后做出的，這就是“自下而上”的決策方式。反映高度的水平信息聯(lián)結(jié)的實(shí)踐則是“看板制度”，它不是依靠存貨控制管理系統(tǒng)，而是依靠上下游單元的直接溝通，促進(jìn)了半成品與零部件的及時(shí)傳送。還有“工作輪換” 制度，也幫助雇員熟悉工作流程的相關(guān)方面，培養(yǎng)他們集體解決問題的能力。這種信息結(jié)構(gòu)能夠很好地協(xié)調(diào)互補(bǔ)性較強(qiáng)的任務(wù)（如汽車組裝），鼓勵(lì)研發(fā)與制造和銷售部門間的信息溝通，有利于促進(jìn)產(chǎn)品工藝改革的持續(xù)創(chuàng)新[5]。

4?集體主義的企業(yè)文化

企業(yè)文化具有社會(huì)文化背景，日本企業(yè)一直體現(xiàn)著深刻的“家”文化，員工視企業(yè)為“家”，視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為“家長(zhǎng)”，認(rèn)為企業(yè)是“我們每個(gè)人的”，崇尚群體決策，重視一致與合作，忠誠于企業(yè)，維護(hù)共同利益。當(dāng)企業(yè)遭遇困境時(shí)，組織與個(gè)人同舟共濟(jì)，而不是解雇或跳槽。而且在這個(gè)“大家庭” 中，有著“等級(jí)制”的鮮明特色，無論是以工齡為基礎(chǔ)的薪酬制度，還是以工作年限和考核結(jié)果為依據(jù)的內(nèi)部晉升，都強(qiáng)化著員工在組織內(nèi)部的“等級(jí)身份感”。

此外，日本企業(yè)崇尚持續(xù)學(xué)習(xí)與改進(jìn)，企業(yè)對(duì)員工不間斷地培訓(xùn)投資，持續(xù)提高人力資本存量;而工作輪換也促進(jìn)員工熟諳本企業(yè)各方面的情況和特點(diǎn)，培養(yǎng)適合組織需要的全面經(jīng)驗(yàn)與技能。

（二）日本傳統(tǒng)雇傭體系支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制

在日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的終身雇傭體系確實(shí)發(fā)揮了重要的支撐作用。具體來說，是通過三種機(jī)制支持了日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。

1資源支持機(jī)制

長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇傭保證了企業(yè)發(fā)展所需人力資源的持續(xù)供應(yīng)，降低了企業(yè)招募成本與人員流失成本;完善的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)促進(jìn)了人力資源開發(fā)，提高了企業(yè)“專用性”人力資本存量，人力資源質(zhì)量不斷提升，滿足企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新需求;同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)比較完善的勞動(dòng)力市場(chǎng)，降低了勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，從而支持企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。

2?激勵(lì)動(dòng)力機(jī)制

與其他發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比較，日本企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)并不重在短期物質(zhì)激勵(lì)，而是更注重長(zhǎng)期激勵(lì)與精神激勵(lì)。企業(yè)與員工長(zhǎng)期依存，共享收益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，員工之間也形成緊密的人際關(guān)系。日本企業(yè)的動(dòng)力結(jié)構(gòu)里包含著多重激勵(lì)機(jī)制：（1）企業(yè)安全存續(xù)發(fā)展和年功序列工資制能有效提升員工的職業(yè)安全感，增強(qiáng)組織承諾度;（2）內(nèi)部培訓(xùn)豐富、晉升通道順暢，滿足了員工的成長(zhǎng)需要;（3）內(nèi)部交流，溝通互助，發(fā)揮了人際關(guān)系的激勵(lì)作用;（4）企業(yè)由下而上、全體一致的決策方式也發(fā)揮著重要的共同目標(biāo)激勵(lì)與參與激勵(lì)作用。

3?組織協(xié)調(diào)機(jī)制

日本企業(yè)內(nèi)的垂直與水平信息溝通順暢，不但有利于生產(chǎn)效率的提高，也有利于和諧人際關(guān)系的建立，更能促進(jìn)全能型人才的培養(yǎng);上下一致的決策機(jī)制也保證企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”協(xié)調(diào)著企業(yè)與員工的關(guān)系，保障員工地位與利益不受侵犯，促進(jìn)勞資和諧。正是這種組織協(xié)調(diào)機(jī)制，支持了日本企業(yè)的精益生產(chǎn)模式、全面質(zhì)量管理和漸進(jìn)式創(chuàng)新。

三、日本企業(yè)雇傭環(huán)境改變與

SWOT分析20世紀(jì)90年代以后，日本國(guó)內(nèi)國(guó)際環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與雇傭條件也發(fā)生了相應(yīng)變化，傳統(tǒng)雇傭體系的支持機(jī)制不復(fù)從前。

（一）日本企業(yè)雇傭環(huán)境的改變

1?經(jīng)濟(jì)停滯改變了企業(yè)勞動(dòng)力需求條件

長(zhǎng)期雇傭的維持需要巨大的成本，需要有良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)收益作保障。在日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，以速度和規(guī)模為追求目標(biāo)，企業(yè)產(chǎn)出量大，對(duì)勞動(dòng)的需求也大，終身雇傭具備實(shí)施的基礎(chǔ)。但隨著“泡沫經(jīng)濟(jì)”的崩潰，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)期低迷狀態(tài)。日本GDP實(shí)際增長(zhǎng)率1991-1999年平均為114%、2000-2009年平均為051%、2010-2017年平均為149%（具體數(shù)據(jù)見圖1）。市場(chǎng)萎縮、產(chǎn)能過剩加劇了企業(yè)雇員的過剩。從20世紀(jì)90年代開始，日本的失業(yè)率持續(xù)上升，2002年達(dá)到54%，此后基本在4%以上日本的失業(yè)率在20世紀(jì)80年代平均為2%，一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于英、德、法、意等歐洲國(guó)家（多在8%以上）和美國(guó)（約7%），但從90年代末期開始，甚至高于美國(guó)的失業(yè)率。[6]。維持終身雇傭的巨大工資成本成為企業(yè)生存和發(fā)展的一大負(fù)荷。圖1日本GDP增長(zhǎng)率變化圖（1980—2017）數(shù)據(jù)來源：https：//www.kuaiyilicai.com/stats/global/yearly_per_country/g_gdp_growth/chnjpn.html，2019-04-252少子老齡化改變了勞動(dòng)力供給條件

20世紀(jì) 90 代以來，隨著日本人口結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變化，人口紅利時(shí)代終結(jié)，勞動(dòng)力不足成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約。一方面，日本1991 年14歲以下少兒人口低于 18%，標(biāo)志著進(jìn)入少子化社會(huì);另一方面，1994年老齡人口比重達(dá)到 14%，2007 年老齡人口比重上升至 21%，日本在短短 37 年時(shí)間就從老齡化社會(huì)進(jìn)入了“超老齡社會(huì)”[7]。日本社會(huì)的少子老齡化問題造成人口中勞動(dòng)力所占比重持續(xù)下降。根據(jù)日本總務(wù)省統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1990年勞動(dòng)力人口為6 384萬人，2000年為6 766萬人，而2012年降為6 426萬人，預(yù)測(cè)到2030年為5 584萬人[8]。日本企業(yè)非正式員工的招聘對(duì)象一直是以學(xué)生或二三十歲的年輕人為主，這種用人方式受少子化趨勢(shì)影響更明顯。在2011-2015年間，企業(yè)的有效招聘率（錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)）由11降為05[9]，尤其非正式員工的招聘難度不斷上升，一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，人才爭(zhēng)奪非常劇烈。當(dāng)前，日本全社會(huì)空缺開放職位已超過求職人數(shù)，勞動(dòng)力短缺問題十分急迫[10]。 “少子老齡”的人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的硬約束。

3?經(jīng)濟(jì)全球化改變了企業(yè)人才供求結(jié)構(gòu)

全球化時(shí)代來臨，日本企業(yè)受成本節(jié)約的驅(qū)動(dòng)，積極對(duì)外投資，尤其制造業(yè)的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)大規(guī)模向海外轉(zhuǎn)移。這造成了日本的“產(chǎn)業(yè)空洞化”問題。產(chǎn)業(yè)空洞化將大量的就業(yè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移到海外，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求的下降迫使企業(yè)裁員。據(jù)統(tǒng)計(jì)，制造業(yè)從業(yè)人數(shù)從1991年的1 135萬人降至1997年的993萬人[11]。另一方面，全球范圍內(nèi)的跨國(guó)界生產(chǎn)必然也引起人力資源的全球流動(dòng)，日本企業(yè)雇員的來源也越來越廣泛，而且為適應(yīng)局部制度與其他區(qū)域制度的緊密聯(lián)系和高度依賴，人力資源制度規(guī)則也將趨同化，封閉性較強(qiáng)的終身雇傭制也必然被打破。

4?信息技術(shù)發(fā)展改變了終身雇傭的適用范圍

隨著信息技術(shù)的成熟，企業(yè)的專業(yè)性和柔軟性變得十分重要。而日本以汽車、鋼鐵、石化工業(yè)為代表的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，都是以規(guī)模供給能力為標(biāo)志的[12]。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率明顯減弱，必須尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，于是日本積極促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，大力發(fā)展信息通信、生物工程、環(huán)境、能源等產(chǎn)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)更注重的是不連續(xù)的革新思想而不是連續(xù)形成的“熟練技能”;更要求對(duì)市場(chǎng)的快速應(yīng)對(duì)而不是“自下而上”的較慢決策;更依靠企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的信息收集能力，而對(duì)企業(yè)內(nèi)技術(shù)互補(bǔ)性依賴減弱。這就是說，傳統(tǒng)的終身雇傭制在新興產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢(shì)不再了。

5?求職者職業(yè)需求更趨多元化

隨著經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人口結(jié)構(gòu)、社會(huì)文化、商業(yè)模式等因素的改變，日本就業(yè)者的職業(yè)價(jià)值觀也發(fā)生了巨大變化。首先，對(duì)于工作穩(wěn)定的需求有所下降，尤其35歲以下的年輕人改變了“一次就業(yè)定終身”的想法，追求更寬闊的職業(yè)體驗(yàn)，對(duì)變化有了更充分的心理準(zhǔn)備。第二，就業(yè)者除了看重體現(xiàn)能力與業(yè)績(jī)的物質(zhì)激勵(lì)，也看重工作中的成長(zhǎng)，這種成長(zhǎng)不僅包含企業(yè)內(nèi)全技能的熟練與職位的晉升，更包含提升多種能力、適應(yīng)職業(yè)變化的“職業(yè)安全感”。第三，就業(yè)者追求工作與生活的平衡，對(duì)工作靈活性和彈性的需求上升。比如女性、學(xué)生有更多的兼職工作、短期工作的需要。

6.公司治理改革為雇傭體系轉(zhuǎn)變奠定了制度基礎(chǔ)

2002年修訂的《日本商法》允許大公司自由選擇公司治理結(jié)構(gòu)，可以延續(xù)傳統(tǒng)的“二元水平制”結(jié)構(gòu)（股東大會(huì)下設(shè)董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，決策與監(jiān)督職能分開，兩會(huì)地位平行），也可以實(shí)行英美等國(guó)的“一元制”治理結(jié)構(gòu)（董事會(huì)集決策與監(jiān)督職能于一體），還可以選擇融合模式。目前幾種公司治理結(jié)構(gòu)并存：（1）傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)，具有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、代表董事、常務(wù)會(huì)等制度;（2）以往形態(tài)+執(zhí)行董事制度：（3）在前兩種模式中，設(shè)置重要財(cái)產(chǎn)委員會(huì);（4）英美式公司治理結(jié)構(gòu)，廢除監(jiān)事制度，設(shè)置監(jiān)察、薪酬、提名3個(gè)委員會(huì)[13]。 作為公司治理結(jié)構(gòu)核心的董事會(huì)也發(fā)生了深刻變革：一是縮減董事會(huì)規(guī)模;二是導(dǎo)入執(zhí)行董事制度;三是引入獨(dú)立董事制度。這樣，企業(yè)剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的重新分配促進(jìn)了雇傭體系的改變。

（二）日本企業(yè)雇傭的SWOT分析

日本企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)的雇傭體系遭到撼動(dòng)。企業(yè)管理變革以利益增進(jìn)為目標(biāo)，變革的具體方向和路徑選擇尤為關(guān)鍵。因此，有必要綜合環(huán)境因素，分析現(xiàn)有系統(tǒng)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部的機(jī)會(huì)與威脅，以實(shí)現(xiàn)與新環(huán)境的契合。

1優(yōu)勢(shì)（Strengths）

（1）日本企業(yè)擁有相對(duì)穩(wěn)定的人力資源供應(yīng)，并通過內(nèi)部培訓(xùn)、長(zhǎng)期激勵(lì)與溝通協(xié)作形成特有的組織優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)雖然在新的勞動(dòng)力供求環(huán)境下遭到削弱，但“穩(wěn)定”的基因仍留存于日本企業(yè)中;（2）“持續(xù)改進(jìn)”的組織文化，這一特點(diǎn)支持員工不斷學(xué)習(xí)、精益求精，創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品與服務(wù);（3）融合創(chuàng)新的能力，日本企業(yè)的工作輪換制為員工成為“全能型”人才創(chuàng)造了條件，有效的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了員工之間的互補(bǔ)與協(xié)作，這些為實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合、產(chǎn)品工藝改進(jìn)等漸進(jìn)式創(chuàng)新奠定了能力基礎(chǔ)。

2劣勢(shì)（Weakness）

（1）封閉式雇傭體系彈性不足，靈活度不夠，應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)變化能力較差;（2）終身雇傭與年功序列工資制難以滿足日益多元的求職者需求，也不適合全球化情境下的跨區(qū)域、跨文化管理;（3）“自下而上”的決策速度較慢，難以應(yīng)對(duì)快速的市場(chǎng)變化，容易錯(cuò)失良機(jī);（4）內(nèi)部培養(yǎng)體系、上下一致的價(jià)值取向使得新思想進(jìn)入受阻，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)也多持規(guī)避態(tài)度，不適合突破式創(chuàng)新。

3機(jī)會(huì)（Opportunity）

（1）信息技術(shù)的發(fā)展為人力資源管理信息化提供了技術(shù)基礎(chǔ)，也為新的工作模式創(chuàng)造提供了可能;（2）人力資源的跨區(qū)域流動(dòng)為日本企業(yè)提供了更寬廣的雇傭來源;（3）日本企業(yè)的公司治理變革為雇傭體系調(diào)整奠定了制度基礎(chǔ)。

4威脅（Threats）

（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)不足，企業(yè)獲取和保留人力資源是個(gè)難題;（2）經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，雇傭成本壓力加大，如何激勵(lì)員工，降低管理成本是另一個(gè)問題;（3）新興產(chǎn)業(yè)與新興市場(chǎng)具有新的競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求，與此相應(yīng)，企業(yè)就需要?jiǎng)?chuàng)造新的工作崗位，吸納多元化、具有創(chuàng)造力的員工，那么，企業(yè)如何獲取并培育新的人力資源優(yōu)勢(shì)是個(gè)巨大挑戰(zhàn);（4）求職者對(duì)工作也有了更多的需求，組織文化更趨豐富與多元，原來穩(wěn)定的雇傭體系受到?jīng)_擊。

四、日本企業(yè)雇傭體系的演進(jìn)趨向

日本企業(yè)雇傭體系變革旨在提高對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性，增強(qiáng)其“戰(zhàn)略柔性”戰(zhàn)略柔性是指企業(yè)為更有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，主動(dòng)適應(yīng)變化、利用變化和制造變化來提高自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。（包括資源柔性與協(xié)調(diào)柔性）成為演進(jìn)的主要方向。新環(huán)境下，日本企業(yè)組織與個(gè)人的需求和行為態(tài)度均發(fā)生較大改變，促使企業(yè)的雇傭形式、人才招募與培養(yǎng)方式、組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計(jì)、激勵(lì)方式與企業(yè)文化更具彈性與柔性。

（一）流動(dòng)性雇傭與多形式雇傭

日本企業(yè)雇傭形式改變的直接原因有兩個(gè)：一是在經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯的背景下，企業(yè)維持終身雇傭的成本壓力加大;二是階段性就業(yè)者增多，如學(xué)生的課外工作、女性孕育期前后的不連續(xù)工作等。

據(jù)調(diào)查，大部分日本企業(yè)并未改變“終身雇傭”的追求[14]，但迫于經(jīng)濟(jì)壓力，解雇往往是最后的無奈之舉，之前都嘗試著管理層減薪、減少工時(shí)、員工外調(diào)、提前退休等降低人力資源供給的措施，而且解雇正式員工相當(dāng)慎重，需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與程序[15]43。日本企業(yè)為避免解雇正式雇員，在企業(yè)內(nèi)適合的部門與崗位之間進(jìn)行工作輪換，積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備。日本《高齡者雇傭安定法》規(guī)定了60歲退休的制度，而一些企業(yè)采取鼓勵(lì)提前退休政策，比如日本玻璃公司的“三次退休制”：一次退休為45歲，除正常退休金外，還增發(fā)獎(jiǎng)金;二次退休為55歲，只有退休金，沒有獎(jiǎng)金;三次退休為60歲，退休金要比二次退休金少[16]。還有很多大企業(yè)都在有意識(shí)地進(jìn)入其他領(lǐng)域或開展新業(yè)務(wù)，并積極設(shè)立子公司，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略對(duì)消化過剩雇員發(fā)揮了積極作用[17]。

日本企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的單一格局被打破，開放了外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，實(shí)行流動(dòng)性雇傭。這種改變會(huì)有正反兩方面作用：一方面順應(yīng)市場(chǎng)供求狀況，解決企業(yè)人員成本壓力過大問題，增強(qiáng)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);另一方面，企業(yè)會(huì)由于員工的流動(dòng)而傾向于減少培訓(xùn)投資，員工的忠誠度有可能會(huì)有折損。所以，裁員對(duì)日本企業(yè)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，企業(yè)解雇需要相應(yīng)的社會(huì)保障支持，應(yīng)該降低失業(yè)保險(xiǎn)的加入條件，不僅正式員工，而且短期雇傭的非正式員工也能夠被納入社保體系中[18]。

隨著終身雇傭比例的下降，人力資源穩(wěn)定性被打破，為了維持重要人力資源的持續(xù)供應(yīng)，日本企業(yè)選擇了“分層雇傭”模式，即核心員工（管理、企劃、研發(fā)等具有“高度專業(yè)能力”的員工）仍然延續(xù)長(zhǎng)期雇傭，其他則采用了短期雇傭的非正式用工形式（包括合同工、臨時(shí)工、派遣工等）。根據(jù)日本總務(wù)省統(tǒng)計(jì)局的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，在所有勞動(dòng)力中，1981年正式員工比例為872%，非正式員工比例為128%;2006年正式員工比例降為666%，相應(yīng)非正式員工比例上升為334%[19]。圖2顯示了1984—2008年日本企業(yè)正式員工與非正式員工的相對(duì)比例變化。

圖2日本企業(yè)正式員工與非正式員工比例的推移注：1984—2001年的數(shù)據(jù)為當(dāng)年2月調(diào)查時(shí)點(diǎn)的狀態(tài);2002年以后為全年平均，其中2009年為1～6月的平均

資料來源：日本総務(wù)省.《労働力調(diào)査》， http： //www. stat. go. jp/data/roudou/longtime/03roudou. htm。轉(zhuǎn)引自李宏舟.日本企業(yè)的非正式員工：現(xiàn)狀、原因及其影響[J]. 現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)，2010（5）：48與正式員工相比，非正式員工的薪酬水平和保險(xiǎn)待遇明顯低下。2005年日本厚生勞動(dòng)省《勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)分析》顯示，70%的正式員工年收入達(dá)到300萬日元，達(dá)到500萬日元的約占34%;對(duì)比之下，80%以上的派遣員工年收入低于300萬日元，90%的小時(shí)工和臨時(shí)工收入低于200萬日元[15]42。2009年的工資調(diào)查結(jié)果表明：在每一年齡段，非正式員工的工資水平都顯著低于正式員工，在40歲～55歲年齡段，非正式員工的工資僅是正式員工的一半，相差懸殊（見圖3）。與此相應(yīng)，非正式員工解雇的成本（包括過程成本、補(bǔ)償成本與替代成本）也要相對(duì)低廉。

圖3日本各年齡段的正式員工和非正式員工之間的工資狀況資料來源：日本厚生労働省.2009年版労働経済の分析[R]. http： //www.mhlw. go. jp/wp/hakusyo/roudou/09 /index. html。轉(zhuǎn)引自李宏舟.日本企業(yè)的非正式員工：現(xiàn)狀、原因及其影響[J]. 現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)，2010（5）：51但實(shí)際上，非正式員工的工作表現(xiàn)并不比正式員工差，甚至更好。另據(jù)日本產(chǎn)業(yè)2009年的勞動(dòng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)非正式員工所占比例變化與正式員工的加班時(shí)間變化呈正相關(guān)關(guān)系，這可以說明正式員工與非正式員工并不是相互替代的[20]。兩類人員互補(bǔ)，共為企業(yè)必需的人力資源。日本企業(yè)也開始意識(shí)到短期雇傭 “流動(dòng)性人才”的真正價(jià)值，對(duì)其定位也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?chǔ)備型人才”，并加以有效利用[21]。

（二）創(chuàng)新多樣的招聘策略與方法

面對(duì)供小于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)現(xiàn)狀，日本企業(yè)從“選擇人才”的買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c求職者“雙向互選”的合作伙伴。企業(yè)普遍選擇了多樣化招聘策略，并實(shí)施更方便通用的招聘方法，把應(yīng)聘者視為顧客而為其提供更好的招聘服務(wù)。

第一，拓寬了招聘對(duì)象與范圍。對(duì)外國(guó)人求職不設(shè)坎兒，對(duì)女性員工和回歸工作的老年員工也持積極態(tài)度，并為其創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境。比如優(yōu)衣庫2011年在全球招聘了1 500名畢業(yè)生，其中4/5來自于日本以外的國(guó)家。

第二，采用全渠道招聘。相對(duì)于20年以前普遍使用的校園招聘與報(bào)紙廣告招聘，現(xiàn)在的日本企業(yè)擅用網(wǎng)絡(luò)招聘，通過公司網(wǎng)站建設(shè)，增強(qiáng)求職者的關(guān)注度，根據(jù)求職者的需求，優(yōu)化招聘網(wǎng)頁，建立專門接受求職咨詢的“呼叫中心”，甚至還會(huì)考慮到求職者所使用的終端設(shè)備，在智能手機(jī)、個(gè)人電腦、傳統(tǒng)手機(jī)、平板電腦等各種終端上發(fā)布招聘信息，而且設(shè)計(jì)出既適合電腦瀏覽又適合手機(jī)瀏覽的自適應(yīng)網(wǎng)頁，以此來吸引更多的人才。招聘網(wǎng)頁、媒體廣告與店鋪廣告被綜合使用，企業(yè)不斷通過信息管理系統(tǒng)分析各渠道的招聘效果，繼而優(yōu)化招聘策略。

第三，加強(qiáng)內(nèi)部招聘，對(duì)于有轉(zhuǎn)為正式員工意向的非正式員工，許多公司建立了“正式職工登錄制度”來滿足他們的需求，由負(fù)責(zé)人將其中表現(xiàn)優(yōu)異者推薦給公司，有機(jī)會(huì)時(shí)就可以讓其轉(zhuǎn)正。這樣，企業(yè)既實(shí)現(xiàn)了彈性雇傭，又達(dá)到了激勵(lì)員工的管理目標(biāo)。

第四，提高招聘速度與面試能力。招聘速度與面試能力是決定招聘錄用率的兩個(gè)基本要素。日本企業(yè)為了爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才，招聘時(shí)間非常靈活，招聘門戶一天24小時(shí)、一年365天保持開放;企業(yè)發(fā)送感謝郵件或收到簡(jiǎn)歷的聯(lián)絡(luò)郵件回復(fù)也很及時(shí)，這大大增強(qiáng)了應(yīng)聘者對(duì)于企業(yè)的好感。日本企業(yè)把應(yīng)聘者當(dāng)做客戶來對(duì)待，面試就是一場(chǎng)營(yíng)銷，充分展示企業(yè)的魅力與吸引力，尊重面試者，充分聽取其應(yīng)聘動(dòng)機(jī)與需求，使用科學(xué)的面試方法考察應(yīng)聘者的勝任力。這一切都為提高招聘效率與員工入職體驗(yàn)創(chuàng)造了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）市場(chǎng)化的人才培訓(xùn)開發(fā)模式

隨著終身雇傭范圍的縮小，日本企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)明顯削弱。從企業(yè)角度來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降造成培訓(xùn)投資的壓縮，員工的流動(dòng)性也使企業(yè)對(duì)人力資本的長(zhǎng)期投資動(dòng)力不足。從員工角度來看，對(duì)在一家企業(yè)長(zhǎng)期工作的預(yù)期降低，更注重培養(yǎng)符合自身特點(diǎn)與偏好的職業(yè)技能，這一意識(shí)在年輕就業(yè)者中更為突出?！?004年度公司新員工意識(shí)調(diào)查結(jié)果》顯示，在日本企業(yè)中，希望自己成為“特長(zhǎng)型”的新員工比成為“全能型”的新員工要多5成[22]2021?；诖?，日本企業(yè)正在改變員工統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培養(yǎng)的傳統(tǒng)模式[23]。如今的日本企業(yè)培訓(xùn)，是“企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”+“企業(yè)外部培訓(xùn)”+“員工自我開發(fā)”的組合結(jié)構(gòu)。

日本企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)減少，而外部培訓(xùn)上升。根據(jù)厚生勞動(dòng)省的《民間教育培訓(xùn)實(shí)態(tài)調(diào)查報(bào)告書》，1985 年，企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃中“企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)”占比 903%;“企業(yè)外培訓(xùn)”僅占全部培訓(xùn)的582%[24];又根據(jù)厚生勞動(dòng)省《能力開發(fā)基本調(diào)查》的數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃從1993年的74%下降到了2002年的416%[25]。從2000年到2005年企業(yè)外部培訓(xùn)的比例要大于內(nèi)部培訓(xùn)，尤其在300人以上企業(yè)中，外部培訓(xùn)比例更大（見表1）。企業(yè)外部培訓(xùn)的增加與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的日益發(fā)達(dá)和政府關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)的政策支持是分不開的日本于2005年開始實(shí)施《人才投資促進(jìn)稅制》，其中規(guī)定企業(yè)教育培訓(xùn)費(fèi)的超額部分（當(dāng)年所發(fā)生的教育培訓(xùn)費(fèi)與前兩年產(chǎn)生教育培訓(xùn)費(fèi)平均值進(jìn)行比較）可以按一定比例從法人稅所得稅中扣除，大企業(yè)為超額部分的25%，中小企業(yè)的可扣除比例更高。[26]。

表1日本企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)的情況

%年份企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)企業(yè)外培訓(xùn)實(shí)施300人以上實(shí)施實(shí)施300人以上實(shí)施200041671964990820014486656028292002416730487826200346.764.658.381.1200448.969.160.191.2200553.987.872.296.6資料來源：厚生労働省.能力開発基本調(diào)査結(jié)果概要[R/OL].[2008—01—10].http：//www.mhlw.go.jp/houdou/企業(yè)外部培訓(xùn)給了勞動(dòng)者更多的自主選擇，可以依據(jù)自身需求選擇不同的培訓(xùn)項(xiàng)目。外部培訓(xùn)的提供者包括專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、其他公司和政府部門等?！?004 年度能力開發(fā)基本調(diào)查》顯示，在職員工通過民間教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如學(xué)習(xí)會(huì)、研究會(huì)等形式進(jìn)修的占比為279%，接受函授教育的占比為 185%[22]21。從培訓(xùn)內(nèi)容和目的上看，不僅學(xué)習(xí)現(xiàn)在工作中必需的知識(shí)和技能，還拓展提升為將來的工作打基礎(chǔ);考取職業(yè)資格證也是應(yīng)對(duì)職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的熱門選擇;另外，也有為工作調(diào)動(dòng)或自主創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備為目的的。

日本大企業(yè)積極利用內(nèi)外部培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，制定適宜自己的人力資源開發(fā)計(jì)劃。如三井物產(chǎn)株式會(huì)社2006年開始實(shí)行對(duì)新員工和中層專業(yè)員工的持續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)管理層員工進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，還為具有全球化意識(shí)的員工設(shè)立了專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，包括將員工派往國(guó)內(nèi)外的商業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)、提供語言培訓(xùn)以及與不同行業(yè)人員間的專業(yè)交流機(jī)會(huì)[27]。這樣，日本企業(yè)隨著培訓(xùn)主體的增多，培訓(xùn)內(nèi)容得以擴(kuò)展，培訓(xùn)成本也被組織和個(gè)人分散承擔(dān)了。這種改變一方面滿足了員工的自主選擇，另一方面也是企業(yè)應(yīng)對(duì)流動(dòng)性雇傭的變通之舉。但同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)投資的下降也會(huì)與員工忠誠度的降低相伴隨。所以，日本企業(yè)的組織與員工關(guān)系面臨新的挑戰(zhàn)。

（四）組織結(jié)構(gòu)變革與靈活的工作方式

新的市場(chǎng)條件下，供應(yīng)多樣化產(chǎn)品的能力成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，這就需要強(qiáng)化企業(yè)組織各單元的信息加工能力、水平溝通與協(xié)調(diào)能力，并提高企業(yè)的決策反應(yīng)速度。通信技術(shù)的發(fā)展為此提供了條件，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革表現(xiàn)為縮短管理鏈條、擴(kuò)大管理幅度、組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化。目前，這種網(wǎng)絡(luò)一體化功能層級(jí)制比原來的水平層級(jí)制更顯優(yōu)勢(shì)。比如，索尼公司在1996年將原來的19個(gè)事業(yè)本部重新編制為8個(gè)公司事業(yè)部，新的事業(yè)部在財(cái)務(wù)、人事上擁有更強(qiáng)的獨(dú)立性;1997年，索尼又引入了英美公司的“執(zhí)行董事”制度，并將董事會(huì)規(guī)模從37人縮小至10人，其中7名內(nèi)部董事、3名獨(dú)立董事。松下公司按照業(yè)務(wù)單元構(gòu)筑新型組織，廢除了原來“部”這種固定的機(jī)構(gòu)形式;公司在承接新工作或業(yè)務(wù)時(shí)，由員工自己組建項(xiàng)目小組，待任務(wù)完成以后，小組自行解散，如果員工不能參加到工作小組中，則宣布處在內(nèi)部失業(yè)狀態(tài)[28]。這些改革措施增強(qiáng)了公司活力，更為靈活高效。另外，矩陣式組織結(jié)構(gòu)等新模式也備受日本企業(yè)青睞并被積極采用。

為適應(yīng)新的勞動(dòng)力供求條件與員工具體需求，日本企業(yè)采用更靈活的工作方式，突出特點(diǎn)是彈性工作時(shí)間與彈性工作地點(diǎn)。鶴光太郎認(rèn)為，由于工作性質(zhì)和員工年齡等差異，統(tǒng)一的強(qiáng)制性休息制度過于僵硬，主張實(shí)施“勞動(dòng)時(shí)間儲(chǔ)蓄制度”，即員工可將加班時(shí)間累積起來，換成帶薪假期，在公司業(yè)務(wù)閑暇時(shí)集中使用[29]。彈性工作方式受到企業(yè)的歡迎并被創(chuàng)新采用，例如，大光電機(jī)株式會(huì)社鼓勵(lì)員工在遵守公司規(guī)定的前提下發(fā)揮個(gè)性，自由安排工作時(shí)間;為育兒期女性員工設(shè)立“縮短工作時(shí)間”制度;甚至為了員工的便利建立新的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。又如優(yōu)衣庫鼓勵(lì)員工努力工作，但不鼓勵(lì)加班;鼓勵(lì)員工行動(dòng)，但不讓員工一個(gè)人想辦法解決問題，而是依靠集體力量團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，跨部門合作暢通無阻。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)行遠(yuǎn)程辦公，既靈活高效，也節(jié)約成本。另外，很多企業(yè)進(jìn)行的工作擴(kuò)大化（水平擴(kuò)張）與工作豐富化（縱向擴(kuò)張）嘗試，以及基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)都取得了良好績(jī)效。靈活的工作方式為日本企業(yè)員工創(chuàng)造了更有吸引力的工作環(huán)境，提升了員工滿意度與工作效率。

（五）業(yè)績(jī)主義為主的多元激勵(lì)

1績(jī)效薪酬激勵(lì)

隨著雇傭形式的多樣化，很多企業(yè)打破了年功序列工資制，施行業(yè)績(jī)工資制。富士通公司1993年最早轉(zhuǎn)向“工作成果制”，1999年開始進(jìn)一步倡導(dǎo)能力主義，從2000年起規(guī)定所有員工的評(píng)估必須根據(jù)成果而不是年資。年薪制被日本企業(yè)廣泛采用。圖4顯示了1997年至2002年各種規(guī)模企業(yè)年薪制的實(shí)施情況，可見增長(zhǎng)趨勢(shì)顯著。據(jù)調(diào)查，目前日本上市公司中采用年薪制的高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員比例高達(dá)80%以上。

圖4日本企業(yè)年薪制采用率（1997—2002）資料來源：王欣.日本企業(yè)薪酬制度的發(fā)展及啟示[R].企業(yè)管理，2016（3）：114而且，日本企業(yè)對(duì)“年薪”進(jìn)行了融合創(chuàng)新，實(shí)行“復(fù)數(shù)項(xiàng)目型年薪制”?！皬?fù)數(shù)項(xiàng)目型年薪”由“基本年薪+績(jī)效獎(jiǎng)金”或“基本年薪+職務(wù)作用工資”等多個(gè)工資項(xiàng)目構(gòu)成[30]。其中，績(jī)效薪酬包括獎(jiǎng)金、職務(wù)激勵(lì)薪金和離職補(bǔ)償金，也包括長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。這與美國(guó)企業(yè)簡(jiǎn)單的“一本型”年薪制相比，更為細(xì)致，與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)聯(lián)系，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)的責(zé)任[31]。這種融合承繼了日本企業(yè)重視勞資雙方信任基礎(chǔ)的傳統(tǒng)，但缺點(diǎn)是執(zhí)行起來比較復(fù)雜。改革的一個(gè)結(jié)果是，日本企業(yè)高管的薪酬上升，與普通雇員的薪酬差距擴(kuò)大。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞社對(duì)433家主要上市公司的調(diào)查，2010年日本企業(yè)高管薪酬平均為3 484萬日元，約是普通員工的48倍[32]。這樣的變化趨勢(shì)越來越類似于英美國(guó)家企業(yè)的情況。

2“論功行賞”式晉升激勵(lì)

很多企業(yè)摒棄了按照年功序列晉升的慣例，轉(zhuǎn)而以業(yè)績(jī)量化結(jié)果作為晉升基礎(chǔ)。職位晉升也不僅局限于內(nèi)部選拔，也會(huì)錄用“空降”的外部人員擔(dān)任中高層管理者。例如，豐田公司從1996年開始，提出的人事改革措施中包含著幾項(xiàng)關(guān)于晉升的新提法：（1）消除論資排輩的因素;（2）有計(jì)劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責(zé)任;（3）建立新型經(jīng)理形象;（4）對(duì)人才的流動(dòng)持積極態(tài)度。這樣的改革下，日本企業(yè)高管更趨“年輕化”。還有一個(gè)值得注意的現(xiàn)象，就是相對(duì)于從前婦女一直被限制在低收入的臨時(shí)工崗位，現(xiàn)在也開始進(jìn)入管理階層。

3其他激勵(lì)

（1）參與式管理。日本企業(yè)雖然改變了雇傭形式，但重視組織內(nèi)部溝通、員工參與管理的傳統(tǒng)一直延續(xù)。例如，索尼公司構(gòu)建多種意見上達(dá)與反饋渠道，要求員工人人都要有所貢獻(xiàn)，規(guī)定每名員工平均每年至少提出8條意見。民主管理充分調(diào)動(dòng)了員工的責(zé)任感與工作熱情。（2）人性化的工作環(huán)境。企業(yè)更尊重員工的價(jià)值與需求，從軟件硬件各方面改善工作環(huán)境?！皳p保日本興亞真心交流”株式會(huì)社根據(jù)員工的工作時(shí)間要求進(jìn)行排班，提供差異性培訓(xùn)，無論是正式還是臨時(shí)的女性員工都享受育兒假和縮短工作時(shí)間待遇，注重保持工作場(chǎng)所衛(wèi)生，提供配有自動(dòng)販賣機(jī)、按摩器等設(shè)備的良好休息環(huán)境，建設(shè)溫馨兼容的企業(yè)文化。這些非物資激勵(lì)措施有效地降低了員工離職率，提升了公司業(yè)績(jī)。

（六）開放、包容、平等的組織文化新要素

傳統(tǒng)的日本企業(yè)中，員工對(duì)組織有強(qiáng)烈的依附性，視企業(yè)為“家”，遵從企業(yè)內(nèi)部的“等級(jí)”，體現(xiàn)強(qiáng)烈的集體主義色彩。而現(xiàn)在的日本企業(yè)文化融入了新的元素：（1）雇傭與培訓(xùn)行為都更為開放，打通了企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng);（2）員工的招錄與使用方式更為包容，正視人員流動(dòng)現(xiàn)象，和離職者也保持良好的交流;（3）對(duì)組織與個(gè)人之間的關(guān)系有了新的認(rèn)識(shí)，將員工視為與企業(yè)平等的“合作伙伴”，重視其價(jià)值創(chuàng)造，也尊重其需求差異與職業(yè)選擇;（4）精益的人力資源管理，在新的環(huán)境下，日本企業(yè)對(duì)員工的管理更為人性化，管理措施更為精準(zhǔn)，注重適應(yīng)性與實(shí)效性。

五、結(jié)論與啟示

在過去的20多年里，日本企業(yè)雇傭體系演進(jìn)的基本趨勢(shì)是不斷增強(qiáng)其“資源柔性”與“協(xié)調(diào)柔性”。雇傭形式、招聘策略、培訓(xùn)開發(fā)模式的變革提高了企業(yè)獲取人力資源的柔性，而工作組織方式、激勵(lì)方式等改革則提高了人力資源的協(xié)調(diào)柔性，具體呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：（1）封閉轉(zhuǎn)向開放。無論從雇傭形式的多樣化、雇傭來源的多元化，還是培訓(xùn)市場(chǎng)的開放，都體現(xiàn)了日本企業(yè)在人力資源獲取上不僅依靠傳統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)，也開始借助于外部購買。這標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的打通。（2）穩(wěn)定轉(zhuǎn)向流動(dòng)。傳統(tǒng)的雇傭體系穩(wěn)定性較強(qiáng)，企業(yè)員工之間人際關(guān)系密切。而目前日本企業(yè)除核心人力資源相對(duì)穩(wěn)定外，其他員工流動(dòng)性增強(qiáng)。這是企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)打通的又一標(biāo)志。（3）靈活性、適應(yīng)性上升?，F(xiàn)在的日本企業(yè)在雇員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和工作方式上更具彈性，這種彈性使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力上升。（4）業(yè)績(jī)主義更為突出。與傳統(tǒng)的年功序列制相比，目前日本企業(yè)的薪酬與晉升更基于業(yè)績(jī)成果的考慮，物質(zhì)激勵(lì)效果加強(qiáng)。（5）企業(yè)與員工關(guān)系更為平等。在傳統(tǒng)的雇傭體系中，員工對(duì)企業(yè)的“依附感”以及“等級(jí)秩序感”明顯，而隨著雇傭的開放與流動(dòng)，企業(yè)組織與員工之間的關(guān)系更趨平等?？梢姡毡酒髽I(yè)雇傭體系的柔性與適應(yīng)性增強(qiáng)了，但原有優(yōu)勢(shì)做法與新做法怎樣配合，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何培育，這是對(duì)擅于融合創(chuàng)新的日本企業(yè)提出的新問題。

日本企業(yè)雇傭體系的適應(yīng)性演進(jìn)也為中國(guó)企業(yè)的人力資源管理提供了有益啟示。第一，堅(jiān)持組織行為學(xué)的環(huán)境綜合分析與循證理念，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境持續(xù)變革，不斷增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略柔性與管理彈性。第二，對(duì)人才秉持尊重態(tài)度，滿足員工的多元化需求，構(gòu)建員工適宜發(fā)展的工作環(huán)境與平臺(tái)，發(fā)揮更大的人力資源效用。第三，豐富并強(qiáng)化組織文化內(nèi)涵，建設(shè)持續(xù)學(xué)習(xí)與改進(jìn)的組織文化氛圍，提升文化對(duì)員工的引領(lǐng)作用，激發(fā)創(chuàng)新能力與動(dòng)力，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第四，企業(yè)要更充分地運(yùn)用開放、多元、彈性與精益的人力資源管理策略與方法，同時(shí)也呼吁政府跟進(jìn)相關(guān)法律、法規(guī)的建設(shè)（如完善派遣工制度），與企業(yè)雇傭體系的調(diào)整相配套。

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[責(zé)任編輯孫麗]

The Adaptive Evolution of Japanese Enterprise Employment System

——An analysis Based on Essentials of Organizational Behavior

LI Bo

（Business School， Liaoning University， Shenyang， Liaoning， 110036， China）