任艷玲

（作者單位：白山昌泰建工集團(tuán)有限公司）

一、引言

在當(dāng)前我國民營企業(yè)全面發(fā)展的背景下，尤其是應(yīng)用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的民營企業(yè)集團(tuán)，涉及的行業(yè)較多，給集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作提出了挑戰(zhàn)。在多元化經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，原始財務(wù)管理方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)實際需求，存在的問題也逐漸顯露出來。本文將重點闡述和分析了民營中小型多元化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在問題及對策應(yīng)用。

二、當(dāng)前民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控中存在的主要問題

（一）財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)問題

首先，財務(wù)層面的內(nèi)控制度不健全，在會計核算、費(fèi)用報銷、資金審批、發(fā)票管理、內(nèi)部審計、稅務(wù)風(fēng)險、全面預(yù)算、績效考核等管理方面缺少完善的制度，并且內(nèi)控執(zhí)行水平相對較低，無法實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)把控。其次，業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控制度不健全，采購制度、銷售制度、生產(chǎn)制度、質(zhì)量管理制度等經(jīng)業(yè)務(wù)部門制定由財務(wù)部門審核的管理制度建立的不完善，凸顯出民營企業(yè)對財務(wù)控制的管理意識薄弱。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理問題

由于集團(tuán)公司所屬子公司數(shù)量及涉及行業(yè)較多，并且各子公司均采用獨立核算方式，集團(tuán)公司缺乏對各子公司進(jìn)行集中資金管理的有效方式，使得資金周轉(zhuǎn)效率不高，而且資源配置在集團(tuán)層面沒有得到有效發(fā)揮。

（三）財務(wù)信息化建設(shè)問題

隨著信息化技術(shù)水平的不斷提升，民營企業(yè)也開始運(yùn)用信息化財務(wù)管理系統(tǒng)來實現(xiàn)財務(wù)管理，并且越發(fā)重視財務(wù)分析給企業(yè)帶來的影響，但是傳統(tǒng)財務(wù)報表分析只能滿足合法性需求，分析信息較為籠統(tǒng)，存在滯后性、階段性，并不能滿足營利性需求。

（四）投資問題

民營企業(yè)家建立的是有限責(zé)任公司，其一言堂的機(jī)制存在巨大的戰(zhàn)略方向風(fēng)險。在開展項目開發(fā)及資金投放工作的過程中，部分民營企業(yè)盲目投資，即使對投資項目合理性及操作性進(jìn)行了探究，仍然根據(jù)主觀意識來進(jìn)行，投資決策較為輕率，影響最終的投資效果，并增加了企業(yè)的投資風(fēng)險。

（五）融資問題

為了企業(yè)發(fā)展能夠獲取充足的運(yùn)營資金，大部分民營企業(yè)集團(tuán)均會采用銀行借貸方式來完成融資。銀行出于對資金安全性的考慮，往往會提升借貸標(biāo)準(zhǔn)，加重了民營企業(yè)融資成本。由于民營企業(yè)采用的融資方式和融資渠道較為單一，使得企業(yè)無法快速的獲取充足資金，加劇融資難度。

（六）物資采購問題

民營企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營過程中，需要采購大量生產(chǎn)物資，在此過程中，各子公司需要定期進(jìn)行物資采購。由于多元化發(fā)展企業(yè)集團(tuán)會涉及多個子公司、多種行業(yè)，采購的物資及設(shè)備數(shù)量巨大且復(fù)雜，集團(tuán)公司如果缺乏對各個子公司的采購流程進(jìn)行監(jiān)管，將會出現(xiàn)盲目采購、驗收不嚴(yán)、采購合同管理不嚴(yán)、違規(guī)結(jié)算等問題，引發(fā)集團(tuán)公司與子公司之間的矛盾，給企業(yè)集團(tuán)帶來重大經(jīng)濟(jì)損失。

（七）預(yù)算與績效考核問題

任何企業(yè)不管運(yùn)營規(guī)模如何，都不能承受沒有預(yù)算管理的代價。當(dāng)前部分民營企業(yè)缺乏實施預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境，在戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃、組織架構(gòu)、內(nèi)部管理制度、信息系統(tǒng)等方面的基礎(chǔ)應(yīng)用環(huán)境較薄弱，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法順利落實。若企業(yè)沒有構(gòu)建良好的預(yù)算管理模式，也就沒有績效評價及激勵管理，使得企業(yè)缺乏了實施激勵管理的重要依據(jù)及促進(jìn)企業(yè)績效提升的管理手段，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。

（八）財務(wù)人員素質(zhì)提高問題

傳統(tǒng)財務(wù)人員工作重點局限于記賬、報賬，其核算活動并不創(chuàng)造價值，不能較好地為單位管理高層提供有效經(jīng)營和最優(yōu)化決策的各種財務(wù)與管理信息。

三、提高民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控的對策應(yīng)用

（一）財務(wù)管理內(nèi)控制度問題處理對策

首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。譬如建立重大投資決策、重大業(yè)務(wù)決策、重大人事決策、重大重組決策制度等。其次，企業(yè)應(yīng)建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險管理，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制，確保單位各項業(yè)務(wù)活動的健康運(yùn)行。譬如建立財務(wù)管理制度、資金審批制度、全面預(yù)算及績效考核管理制度、采購及銷售制度、質(zhì)量及安全制度、固定資產(chǎn)管理制度等。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金管理問題處理對策

資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，直接影響企業(yè)的運(yùn)營效率。為了保證民營企業(yè)的健康發(fā)展，對資金管理工作應(yīng)予以高度重視，從各個環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)資金管理，提升資金管理水平。譬如，可在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，引入“現(xiàn)金池”管理模式，隨時隨地的實現(xiàn)資金在集團(tuán)內(nèi)部的歸集與下?lián)?，有利于盤活沉淀資金，提高資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金管理風(fēng)險。

（三）財務(wù)信息化建設(shè)問題處理對策

信息化建設(shè)的基本在于各項體系及業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，民營企業(yè)需要給予信息化建設(shè)工作充分重視，在企業(yè)內(nèi)部科學(xué)設(shè)定財務(wù)信息化體系，按照管理需求，科學(xué)地設(shè)計財務(wù)科目級次、設(shè)計各類控制報表，將之嵌入到財務(wù)信息管理系統(tǒng)中，并與業(yè)務(wù)部門建立反饋機(jī)制，解決財務(wù)與業(yè)務(wù)割裂現(xiàn)象，樹立財務(wù)控制業(yè)務(wù)的良性運(yùn)營模式，有效提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

（四）投資問題處理對策

民營企業(yè)集團(tuán)需要充分發(fā)揮集中優(yōu)勢，實施專業(yè)運(yùn)營，在開展投資項目時，不可過于分散。這是因為諸多民營企業(yè)集團(tuán)自身運(yùn)營水平有待提升，一般不會把大量精力和時間放置在各項投資活動風(fēng)險管理上，從而給投資風(fēng)險營造了條件?；诖?，民營企業(yè)集團(tuán)在開展投資活動中，事先做好投資評估工作，明確投資項目可行性，并根據(jù)評估結(jié)果，加強(qiáng)市場核查，明確市場發(fā)展走向，科學(xué)編制投資方案，嚴(yán)格根據(jù)投資方案要求進(jìn)行，在實現(xiàn)風(fēng)險防范的同時，讓企業(yè)獲取理想的效益。

（五）融資問題處理對策

首先，民營企業(yè)集團(tuán)需要減少權(quán)益成本轉(zhuǎn)變資本來源單一現(xiàn)象，許可其他投資人員進(jìn)入，采取較為開放的資本方式，實現(xiàn)企業(yè)融資。其次，減少債務(wù)成本。和權(quán)益資本進(jìn)行比較，債務(wù)資本相對較少，但對企業(yè)資信情況有著嚴(yán)格的要求。當(dāng)前，我國民營企業(yè)采用的融資方式主要以銀行借貸為主，為了能夠獲取銀行機(jī)構(gòu)的信貸支持，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化現(xiàn)有的會計體系，提升自身信用情況，提供債務(wù)擔(dān)保，以此用最少的成本獲取更多銀行信貸的支持。

（六）物資采購問題處理對策

為防范采購業(yè)務(wù)風(fēng)險，多元化發(fā)展的民營企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將采購權(quán)限集中在集團(tuán)層面，可成立專業(yè)的集中采購中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各企業(yè)的集中采購，在更高層面制定采購控制精細(xì)化管理制度。細(xì)化采購招標(biāo)管理、采購計劃、采購預(yù)算、供應(yīng)商管理、采購合同管理、訂單跟蹤管理、采購驗收及結(jié)算管理、庫存管理、采購信息及采購審計管理等相關(guān)控制細(xì)則。

（七）預(yù)算與績效考核問題處理對策

1.預(yù)算管理作為一種有效的管理方式，在企業(yè)運(yùn)營發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。要想將預(yù)算管理自身效力充分發(fā)揮，首先，要在預(yù)算管理的組織體系上建立決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個層面的架構(gòu)，其次，企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、績效考核和激勵制度等內(nèi)部管理制度，夯實預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)。持續(xù)改進(jìn)全面預(yù)算管理中的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個階段的過程管理，并通過定期或動態(tài)的預(yù)算考核，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題及風(fēng)險，及時采取糾偏措施，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

2.企業(yè)應(yīng)持續(xù)改善績效評價的應(yīng)用環(huán)境，首先，企業(yè)應(yīng)設(shè)立薪酬與考核委員會并下設(shè)績效管理工作機(jī)構(gòu)，在組織架構(gòu)上保證績效管理工作的順利實施，并建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標(biāo)、職責(zé)分工、工作程序、工作方法、信息報告等內(nèi)容。其次，選擇適合中小型民營企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的績效評價方法，例如，關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計分卡等方法，從企業(yè)層面、部門層面、個人層面，外部及內(nèi)部視角完善預(yù)測、戰(zhàn)略傳達(dá)、行為導(dǎo)向及管理功能。

（八）財務(wù)人員素質(zhì)提高問題處理對策

企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù)，要在夯實原來財務(wù)會計工作的同時，把重點轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持，預(yù)算預(yù)測、資金統(tǒng)籌、財務(wù)籌劃、稅務(wù)籌劃、控制評價等方面。將財務(wù)部門做為企業(yè)核心管理層的有機(jī)組成部分，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，從而支持公司的價值創(chuàng)造活動。

實現(xiàn)企業(yè)價值最在化的目標(biāo)需要落實到具體的業(yè)務(wù)層面，為此，財務(wù)人員需要更精通業(yè)務(wù)，把財務(wù)體系與整個業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來。通過制度和流程的重塑，讓財務(wù)成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴，使企業(yè)的財務(wù)管控工作落實到業(yè)務(wù)層面。

四、結(jié)語

總而言之，民營企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營發(fā)展直接推動了我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以，我們需要給予民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展充分重視，并加強(qiáng)民營企業(yè)財務(wù)管理工作。結(jié)合當(dāng)前民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，采取對應(yīng)的處理對策，從企業(yè)內(nèi)部管理上規(guī)避問題，加強(qiáng)對風(fēng)險的控制，保證民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作順利開展，實現(xiàn)財務(wù)管理水平的穩(wěn)定提升。