□王東葉

預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的主要工具方法，本文以預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，通過剖析房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出適合于我國房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理的建議；實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)及其開發(fā)項(xiàng)目的全面管控，提高經(jīng)濟(jì)收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀

在當(dāng)前房地產(chǎn)限購、限貸及限價(jià)嚴(yán)調(diào)控政策下，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始走轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，嘗試應(yīng)用預(yù)算管理來推動(dòng)企業(yè)由之前傳統(tǒng)的粗放型管理向當(dāng)前的集約型管理轉(zhuǎn)型。一些大型的房企集團(tuán)象萬達(dá)、萬科，早已開始使用預(yù)算管理這套管理工具，以期起到降本增效，提升企業(yè)競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)投資額大，建設(shè)周期長，商品房市場銷售價(jià)格、建筑材料及施工成本、費(fèi)用價(jià)格波動(dòng)性大，會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)的預(yù)算出現(xiàn)以下幾方面問題：1.預(yù)算基礎(chǔ)薄弱，預(yù)算編制不到位；2.重編制輕執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行不到位；3.執(zhí)行缺乏控制，預(yù)算控制不到位；4.信息化程度低，預(yù)算分析難度大；5.考核激勵(lì)滯后，預(yù)算考核形式化。房地產(chǎn)企業(yè)上述預(yù)算管理的現(xiàn)狀，容易導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象，使預(yù)算管理停留在財(cái)務(wù)預(yù)算層面的比較多，削弱了預(yù)算管理的作用。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理存在的問題分析

1.缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

目前，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)著眼點(diǎn)落在眼前利益上，管理者往往功利心強(qiáng)，首先考慮項(xiàng)目當(dāng)前收益的最大化，沒有從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維角度，去規(guī)劃企業(yè)品牌、社會(huì)效益、長遠(yuǎn)發(fā)展和其他一些隱性因素。所以，這種企業(yè)往往對(duì)項(xiàng)目的定位沒有戰(zhàn)略性，就項(xiàng)目論項(xiàng)目，形不成自己的核心競爭力，沒有一個(gè)很清晰的市場定位，不能在項(xiàng)目活動(dòng)中體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。還有一部分房企即使有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但類似“十年之內(nèi)成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先的房開企業(yè)”之類也是不足以構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，如果沒有一個(gè)很具體、可量化、可操作、且具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做指引，預(yù)算管理也就無從談起。

2.缺乏完整的預(yù)算管理制度

很多房地產(chǎn)企業(yè)沒在建立起科學(xué)的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度體系，雖然有所執(zhí)行，但由于企業(yè)的決策層重視程度不夠，預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置不全面、職責(zé)分工不清、授權(quán)不明；預(yù)算的制定編寫脫離實(shí)際，預(yù)算施行后的約束效果較差。預(yù)算信息化程度不高，數(shù)據(jù)收集、整理、分析困難重重，信息得不到有效的分析和傳遞，不能及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行偏差。進(jìn)而使企業(yè)無法達(dá)成預(yù)算編制預(yù)訂的目標(biāo)，也不能很好的施行預(yù)算考核與監(jiān)督，阻礙了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

3.缺乏完善的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)

目前，除特大型房企業(yè)外，我國房地產(chǎn)企業(yè)信息化應(yīng)用程度不高，無法積累大量有用的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還未形成自身所開發(fā)的各類型開發(fā)產(chǎn)品的企業(yè)規(guī)范和成本、費(fèi)用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)項(xiàng)目的多樣性、不可移動(dòng)性和單一性給預(yù)算的編制造成難度，幾乎是一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目便能稱之為一個(gè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，沒有可參照的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，由于新材料、新技術(shù)的不斷出現(xiàn)與不斷迭代，使房地產(chǎn)企業(yè)積累的一些歷史預(yù)算數(shù)據(jù)也失出參照價(jià)值，預(yù)算編制的準(zhǔn)確度受到挑戰(zhàn)，與現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行出現(xiàn)較大差異的情形經(jīng)常會(huì)有。

4.缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算編制依據(jù)

為了搶占先機(jī)，爭取更多的市場份額，房地產(chǎn)開發(fā)商往往會(huì)搶施工工期、趕開發(fā)進(jìn)度。經(jīng)常是邊出圖邊施工，出現(xiàn)問題再改圖紙，預(yù)算編制周期過長，預(yù)算總處在變動(dòng)中，無法執(zhí)行預(yù)算，成本控制目標(biāo)落后于過程，最終導(dǎo)致完工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出施工圖預(yù)算現(xiàn)象的出現(xiàn)，使預(yù)算流于形式，實(shí)施者對(duì)預(yù)算喪失信心，敷衍了事，從而導(dǎo)致預(yù)算的作用無法充分實(shí)現(xiàn)。

5.缺乏全員參與的預(yù)算管理意識(shí)

一直以來企業(yè)管理者普通認(rèn)為，預(yù)算是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，一種財(cái)務(wù)行為，財(cái)務(wù)部門是預(yù)算管理的責(zé)任部門，由其對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制和掌握，更有人認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門控制運(yùn)營資金的手段和措施。而預(yù)算的實(shí)質(zhì)是工作計(jì)劃的財(cái)務(wù)化，業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門制定的工作計(jì)劃用貨幣計(jì)量的方式反映出來并加以有機(jī)的綜合匯總就是預(yù)算。從邏輯上說是先有計(jì)劃的制定，而后有預(yù)算的編制和執(zhí)行。從預(yù)算的實(shí)質(zhì)來看，預(yù)算必然是企業(yè)全員共同的行為體現(xiàn)，開發(fā)項(xiàng)目的全周期需要各有關(guān)人員全員參與，才能達(dá)成開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)。

6.缺乏有效的預(yù)算控制與分析機(jī)制

預(yù)算管理工作的一個(gè)核心問題是控制，完整有效的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)，有的房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析制度，不能準(zhǔn)確做到準(zhǔn)時(shí)、周密、合理的預(yù)算分析。導(dǎo)致分析報(bào)告滯后，分析結(jié)果的應(yīng)用性不強(qiáng)。決策者無法準(zhǔn)確了解預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，不能利用分析報(bào)告信息及時(shí)做出修正與糾偏決策，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程難以進(jìn)行有效地控制。

6.缺乏科學(xué)的績效考核與評(píng)價(jià)體系

預(yù)算考核主要對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量考核，是績效考核的核心內(nèi)容和重要組成部分。在已實(shí)施預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)，廣泛存在預(yù)算考核體系不完善，審核沒有明確的規(guī)范，不開展公開、公平、公正審核評(píng)價(jià)，出現(xiàn)審核滯后們甚至有了審核結(jié)果，獎(jiǎng)懲措施也得不到及時(shí)落實(shí)的現(xiàn)象，致使預(yù)算管理不能與績效考核有機(jī)結(jié)合，預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)對(duì)實(shí)施預(yù)算管理的強(qiáng)有力推動(dòng)作用無法顯現(xiàn)。

7.缺乏專業(yè)的預(yù)算管理能力

構(gòu)建一套科學(xué)合理符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系，自然少不了在預(yù)算管理行業(yè)領(lǐng)先的人才。從現(xiàn)實(shí)的管理而言，公司缺乏預(yù)算管理方面的優(yōu)秀專業(yè)人才，在預(yù)算管理方面，不能有效和綜合利用滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等管理會(huì)計(jì)工具、方法，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和開發(fā)項(xiàng)目管理需要，制定出適合企業(yè)的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理體系缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性。

8.缺乏全面的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

預(yù)算管理是一套建立在計(jì)劃、決策、控制、評(píng)估基礎(chǔ)上的體系管理，是提升企業(yè)管理水平的重要手段，因此，現(xiàn)代信息化系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理有著重要的支撐意義。通過信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)期估算編寫、執(zhí)行等信息進(jìn)行加工、剖析和傳遞，可以滿足各級(jí)管理者及執(zhí)行者對(duì)信息的需要。但由于我國當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)信息化程度較低，不具備積累與優(yōu)化預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的條件，無法支撐起企業(yè)預(yù)算管理的需求，不能有效提升公司的內(nèi)部管理水平。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理新體系的建議

（一）完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

要建構(gòu)全方位預(yù)算管理的組織框架：董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理委員會(huì)是組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)部是常設(shè)機(jī)構(gòu)和編制機(jī)構(gòu)。

（二）樹立正確預(yù)算管理觀念

預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是全員、全方位和全過程的管控，通過預(yù)算的編寫、施行、控制、剖析、審核和評(píng)估來充分顯現(xiàn)預(yù)算管理的指引效果。一是強(qiáng)化預(yù)算的制度效力，預(yù)算管理是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接分解，預(yù)算編制一旦明確，企業(yè)各部室在項(xiàng)目建設(shè)期至產(chǎn)品出售期間的全部行為都要從嚴(yán)執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。二是提升領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，預(yù)算管理是一把手工程，企業(yè)高層管理者要做好預(yù)算管理的頂層設(shè)計(jì)，搭建好預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確職責(zé)分工，強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格預(yù)算控制。獲得決策者的認(rèn)同和支持，是實(shí)施預(yù)算管理的根本保證。

（三）健全預(yù)算管理制度體系

房地產(chǎn)公司要達(dá)成預(yù)算管理的預(yù)期效果，必須制度先行，針對(duì)過程管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)，制定制度及相關(guān)配套執(zhí)行規(guī)則，包括：明晰責(zé)任主體的權(quán)利與職責(zé)、明確預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算規(guī)則、預(yù)算審核批準(zhǔn)、預(yù)算實(shí)施與控制、預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及差異分析、預(yù)算指標(biāo)的稽核等。按照統(tǒng)一的制度與規(guī)范開展企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與考核工作。

（四）建立完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身管理實(shí)際，企業(yè)應(yīng)不斷收集自身行業(yè)、競爭對(duì)手的信息和數(shù)據(jù)，同時(shí)也要注重自身歷史數(shù)據(jù)的積累，逐步構(gòu)建起一套企業(yè)自有的、科學(xué)的、合理的、規(guī)范的項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)體系，作為編制項(xiàng)目成本、費(fèi)用預(yù)算的依據(jù)，用以指導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算工作。并要根據(jù)所開發(fā)的產(chǎn)品定位與類型，不斷積累和補(bǔ)充完善。

（五）改進(jìn)創(chuàng)新預(yù)算編制方法

房地產(chǎn)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的最佳效果，需要結(jié)合公司戰(zhàn)略定位和項(xiàng)目情況，構(gòu)建切合各項(xiàng)目不同戰(zhàn)略特征的預(yù)算指標(biāo)和目標(biāo)。如開發(fā)建設(shè)周期、開發(fā)建設(shè)投資、銷售合同額、合同回款率、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、項(xiàng)目利潤率、投資回報(bào)率、現(xiàn)金凈流量等各項(xiàng)賬務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，且各項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)有所不同，側(cè)重也應(yīng)有所不同，而不是固定不變。

（六）注重預(yù)算實(shí)施的全過程控制

預(yù)算控制是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合質(zhì)量、進(jìn)度及成本要素，進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目全過程控制。強(qiáng)化預(yù)算職責(zé)，嚴(yán)格預(yù)算控制，對(duì)在預(yù)算范疇內(nèi)的審批事項(xiàng)流程要簡單明了，提升審批效率；對(duì)超出預(yù)算的項(xiàng)目，要嚴(yán)格執(zhí)行審批流程，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（七）加強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整管理

預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，原則上不作調(diào)整。企業(yè)應(yīng)在預(yù)算管理制度中明晰調(diào)整的前提、主體、職權(quán)和流程等事宜，一旦面臨的內(nèi)外環(huán)境產(chǎn)生重大變化，或者突發(fā)重大事件時(shí)，可及時(shí)對(duì)預(yù)算作出調(diào)整。

（八）利用信息化系統(tǒng)推進(jìn)預(yù)算管理有效施行

房地產(chǎn)企業(yè)推動(dòng)預(yù)算管理的落實(shí)和執(zhí)行，要積極借助現(xiàn)代信息技術(shù)，通過構(gòu)建預(yù)算管理信息系統(tǒng)，企業(yè)可以對(duì)預(yù)算業(yè)務(wù)中的每個(gè)步驟和督查點(diǎn)進(jìn)行計(jì)劃、管理和約束，信息系統(tǒng)是預(yù)算管理應(yīng)用必要而有力的支撐，是預(yù)算管理得以真正實(shí)施的平臺(tái)。

（九）建立完善的預(yù)算考核制度

考核的核心是預(yù)算完成情況，按照公開、公平、公正的原則進(jìn)行，通過比較預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況，找出兩者不相符的原因，據(jù)此評(píng)價(jià)各項(xiàng)目業(yè)績，同時(shí)與激勵(lì)制度相關(guān)聯(lián)，促使其運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相統(tǒng)一。