姚 旭

（中國石化人事部，北京 100728）

圍繞“兩個三年、兩個十年”戰(zhàn)略部署和人才引領(lǐng)發(fā)展戰(zhàn)略定位，中國石化黨組主要領(lǐng)導在全面深化三項制度改革會議、人才強企工作會議及多次重要講話中，都強調(diào)了提升人力資源價值的重要性，并要求人事部將人力資源價值增值納入對領(lǐng)導班子的績效考核特別是任期考核，探索制訂定量考核方案。因此，正確認識和評價人力資源價值是當前必須解決的一個關(guān)鍵問題。

1 人力資源價值的內(nèi)涵及增值特征

自從20世紀50年代彼得·德魯克（PeterF.Drucker）提出人力資源這一概念以來，人力資源是企業(yè)發(fā)展第一資源這一觀念逐漸成為共識。20世紀80年代，人力資源管理由職能型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。近年來，戴維·尤里奇（DaveUlrich）提出的人力資源應(yīng)該成為企業(yè)的價值創(chuàng)造伙伴，更加關(guān)注產(chǎn)出和成果這一觀點得到廣泛認同。但是長期以來，人力資源價值如何衡量的問題一直未能解決。

要衡量人力資源價值，首先要界定人力資源價值。根據(jù)馬克思主義勞動價值理論，勞動力作為一種特殊的商品，同時具有價值和使用價值，其使用價值即為勞動，勞動不僅可以創(chuàng)造出彌補自身價值的價值，而且能夠創(chuàng)造出新的剩余價值，因此勞動是價值創(chuàng)造的源泉。同時，由于價值量是由生產(chǎn)所必需的社會必要勞動時間決定的，因此勞動力的價值是由維持其進行生產(chǎn)活動所投入的一切成本之和所決定的。換言之，人力資源具有價值和使用價值，這決定了人力資源價值是創(chuàng)造價值的勞動能力和所創(chuàng)造價值的統(tǒng)一。因此，界定人力資源價值，應(yīng)當至少包括以下三個層次：一是自身能力價值。勞動者作為價值創(chuàng)造的主體，其人力資源價值首先是自身能力素質(zhì)所體現(xiàn)的價值，表現(xiàn)為員工的學歷、閱歷、資歷、素質(zhì)、能力等方面。二是工作創(chuàng)造價值。人力資源的使用價值屬性決定了人力資源具有價值創(chuàng)造能力，因此人力資源價值也可以表現(xiàn)為人力資源所創(chuàng)造的價值量大小，即工作績效的價值。三是平臺賦予價值。價值的實現(xiàn)需要以崗位為載體，對于人力資源價值而言，其形成過程不僅包括員工個體自身的投入，也包括組織對個體的投入，即平臺、組織和崗位賦予個體的價值，因此在一定程度上平臺也決定價值。

那么，應(yīng)該如何理解人力資源價值增值？簡言之，價值的提升即為增值。從人力資源價值構(gòu)成要素的角度看，首先，增值體現(xiàn)為員工能力素質(zhì)的提升，相應(yīng)地，企業(yè)更加重視對人力資源的培養(yǎng)和開發(fā)；其次，增值體現(xiàn)為人力資源創(chuàng)造價值的提升，通過有效的人力資源價值鏈管理，實現(xiàn)隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、士氣效率提升，充分調(diào)動員工價值創(chuàng)造的動力，從而能夠創(chuàng)造更大的價值；最后，人力資源價值增值也存在隱性的方面，如果企業(yè)具有良好的雇主品牌、自身凝聚力以及整體市場競爭優(yōu)勢，員工作為企業(yè)命運共同體，在市場中的人力資源價值也會得到普遍提升。

問題的關(guān)鍵是，應(yīng)當如何衡量和評價人力資源價值增值？長期以來，由于缺乏對人力資源價值的足夠重視，缺乏對人力資源價值的量化研究，學界和業(yè)界尚未形成系統(tǒng)的人力資源價值評價理論和方法體系。從中國石化的管理實際和當前重點工作任務(wù)出發(fā)，筆者認為，人力資源價值增值評價的基本考慮應(yīng)當主要包括高素質(zhì)干部隊伍和領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)、人員優(yōu)化和勞效提升三個部分。相應(yīng)地，筆者將之歸納為實現(xiàn)“兩出”“兩優(yōu)”“兩高”三個目標，具體來說，“兩出”，就是企業(yè)的領(lǐng)導班子不僅要對企業(yè)的經(jīng)濟效益負責，還要重視干部人才成長，實現(xiàn)干部人才培養(yǎng)“加速度”，促進企業(yè)“出干部”“出人才”；“兩優(yōu)”，就是隊伍的整體素質(zhì)要優(yōu)、結(jié)構(gòu)要優(yōu)，促進隊伍年齡、專業(yè)及知識結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，為“兩個三年、兩個十年”基業(yè)長青發(fā)展提供根本保障；“兩高”，就是勞動生產(chǎn)率高、人工成本投入產(chǎn)出率高，實現(xiàn)人力資源價值的大幅提升和充分轉(zhuǎn)化。

2 人力資源價值增值評價方式的選擇

2.1 人力資源價值增值評價的問題與難點

一是評價對象難測量。作為評價對象的人力資源價值，一般來說具有以下特征：第一，動態(tài)性。人力資源的價值不僅取決于人力資源自身所含價值的大小，而且受使用環(huán)境、組織形式等其他變量的影響。第二，主觀能動性。勞動者始終對其人力資源擁有絕對控制權(quán)，因此對人力資源的開發(fā)投入最終能否有效地轉(zhuǎn)化為價值取決于勞動者的努力程度。第三，投入與產(chǎn)出的非線性關(guān)系。對人力資源的投入成本并非與人力資源價值成正比。投入成本高，只能說明人力資源可能會具有較大的價值。人力資源價值的這種不確定性和模糊性，導致人力資源不能像其他資產(chǎn)一樣通過靜態(tài)的評價方法進行量化。

二是評價手段難掌握。從理論界和實務(wù)界的整體情況來看，目前關(guān)于人力資源價值評價的理論及方法創(chuàng)新比較活躍，各種會計方法、數(shù)理工具和價值理論被較快地引入融合，至今尚未歸納出成熟的方法，更未形成統(tǒng)一的操作規(guī)范。我國目前使用的評價方法多從人力資源會計/審計的角度出發(fā)，且通常選取貨幣性價值計量模式，結(jié)果并不直觀，因此不易被人們所接受；同時，由于計算的過程煩瑣、難度較大，對人力資源管理從業(yè)者的專業(yè)水平具有較高要求，在一定程度上也影響了人力資源價值評價工作的有效開展。

三是評價結(jié)果難應(yīng)用。傳統(tǒng)意義上的人力資源評價主要依托人力資源報表實現(xiàn)，存在數(shù)據(jù)多但用戶少、用處少的現(xiàn)象，不能實現(xiàn)問題聚焦和有效評價。同時，基于數(shù)學模型的價值評價模型存在諸多不合理和不切實際的假設(shè)，導致評價值偏離人力資源實際，難以體現(xiàn)人力資源的實際價值。此外，由于評價結(jié)果較抽象，難以對薪酬分配工作的開展、人力資源的合理配置進行指導，為企業(yè)人力資源規(guī)劃提供科學依據(jù)。

2.2 對人力資源價值增值評價方式選擇的思考

基于上述分析，建立一套符合中國石化實際、簡明有效的人力資源價值增值考核評價體系，應(yīng)當從多方面、多角度、多層次加以考慮，保證評價體系易于操作，評價指標具有相關(guān)性和準確性，實現(xiàn)評價方式由尋找“精準解”到“滿意解”的轉(zhuǎn)變。

一是評價指標定量化。要進行增值評價就要量化價值，可以說，量化是評價的前提，也是關(guān)鍵所在。雖然人力資源的價值特征在數(shù)量、質(zhì)量方面存在較大的差異，但是人力資源價值評價的標尺應(yīng)該是統(tǒng)一的。因此，需要科學合理地設(shè)置統(tǒng)一的評價指標、要素權(quán)重、分值標準和計算方法，使之細化量化、可測可比，提高評價結(jié)果的質(zhì)量和可比性。

二是評價標準具象化。具象化，是指將原本抽象的東西通過具體而簡明的方式表達出來，力求以準確的認知與表達代替原先模糊的認知。對于評價指標中難以直接量化的指標，例如隊伍士氣、組織氛圍等內(nèi)容，可以通過對評價標準的具象化描述，將相對抽象的“概念”轉(zhuǎn)化成可衡量、可評定的“指標”，使評價依據(jù)更加科學客觀，實現(xiàn)人力資源價值評價由“感覺印象”“定性描述”向“對標對表”“量化管理”的轉(zhuǎn)變。

三是評價流程表單化。流程表單化，本質(zhì)上是管理的規(guī)則化和制度化，外在表現(xiàn)為管理動作的表格化和模板化。比如作為通信行業(yè)標桿的華為公司就強調(diào)對于重復運行的流程，一定要模板化，并將之作為衡量效率提升、管理進步的標準之一。通過建立人力資源價值增值評價的流程、表單和模板，形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對穩(wěn)定的評價體系，可以增強評價過程的可操作性。同時，通過開發(fā)SAP-HR數(shù)據(jù)采集模板，實現(xiàn)自動化數(shù)據(jù)獲取和報告集成，可以提升管理效率和精益管理程度。

3 人力資源價值增值評價模型的建立

3.1 聚焦“生聚理用”，量化評價增值

按照可取可比的原則，建立人力資源價值增值評價核心指標體系，從成長指標（Levelup）、競爭指標（Competitive）、優(yōu)化指標（Optimization）和勞效指標（Laboreffectiveness）四個維度考量人力資源價值增值情況，簡稱L C O L模型，即增值評價1.0版。這一模型聚焦“生聚理用”（生才、聚才、理才、用才），反映企業(yè)干部人才成長、吸引集聚、隊伍優(yōu)化和效能提升方面的情況。

一是成長指標。成長指標主要衡量企業(yè)“生才”情況，目的是推動企業(yè)形成優(yōu)秀人才脫穎而出的土壤機制，實現(xiàn)干部成長、人才輩出。具體來說，從出干部、出人才兩個維度衡量企業(yè)干部人才成長情況，其中，干部成長指標既包括內(nèi)部晉升、對外交流提拔等組織認可情況，也包括針對當前年齡蓋層斷層突出問題的干部年輕化比例情況；人才成長指標則考慮取得較高層級專業(yè)技術(shù)或技能操作職位（含職稱）、獲得較高級別榮譽等情況。

二是競爭指標。競爭指標主要衡量企業(yè)“聚才”情況，分析企業(yè)在吸引人才和留住人才方面的競爭優(yōu)勢。首先，從“進”的角度看，衡量人員招聘，特別是成熟人才引進及應(yīng)屆畢業(yè)生招聘的完成率和三年內(nèi)留任情況；其次，從“出”的角度看，衡量人員離職流失特別是主動離職情況，并加強對問題原因的分析；最后，綜合考慮薪酬競爭力水平，特別是標桿崗位、關(guān)鍵人才薪酬收入水平，確保這類崗位的薪酬水平在同地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)具有競爭力，實現(xiàn)薪酬精準激勵，體現(xiàn)薪酬向價值創(chuàng)造集聚導向。

三是優(yōu)化指標。優(yōu)化指標主要衡量企業(yè)“理才”情況，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化、存量盤活的角度衡量人力資源隊伍整體效能發(fā)揮情況。優(yōu)化指標更多的是評價組織資源分配與人崗匹配方面的內(nèi)容，一方面，對中基層機構(gòu)、管理人員優(yōu)化情況和人員年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)匹配情況進行評價；另一方面，對企業(yè)用工總量規(guī)劃控制、人員合理流動和優(yōu)化配置等情況進行評價。

四是勞效指標。勞效指標主要衡量企業(yè)“用才”情況，突出人力資源價值轉(zhuǎn)化。主要是結(jié)合財務(wù)指標，綜合考慮企業(yè)板塊先進性和企業(yè)進步性情況，反映企業(yè)人均營業(yè)收入、人均利潤、人工成本利潤率以及工效掛鉤一致性等情況；個體方面主要是分析組織績效改進與個人績效變化的差異，識別企業(yè)核心價值鏈的勞效邏輯，突出關(guān)鍵人才績效評價。

3.2 盤點工具支撐，全面評價增值

圍繞價值增值評價，按照“專業(yè)化、市場化、高效能、高質(zhì)量”人力資源管理體系建設(shè)思路，研究符合中國石化實際的“一套財（人力資源增值評價指標）、三張表（人力資源資產(chǎn)表、流量表、效益表）、一張圖（人力資源價值地圖）”，即增值評價2.0版。同時，配套開發(fā)人力資源盤點工具模板，推進人才評價中心建立，實現(xiàn)清晰識別“高精尖缺”人才，提升高層次、高潛質(zhì)、高績效人才識別能力，為使人力資源規(guī)劃更加科學、人力資源開發(fā)更加精準奠定基礎(chǔ)。

全面評價體系包括：人力資源財報和價值地圖。

人力資源財報。

財務(wù)管理有三大報表，分別是資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，作為一種通用管理語言，幫助公司管理者、投資者和債權(quán)人全面系統(tǒng)地了解公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量。對于人力資源管理者而言，同樣可以通過設(shè)計開發(fā)人力資源的三張表，形成對人力資源價值更全面的診斷評價體系，直觀有效地展示企業(yè)的人力資源狀況。

人力資產(chǎn)表反映公司人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況。資產(chǎn)負債表作為財務(wù)核心報表之一，反映企業(yè)資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益情況，通過資產(chǎn)負債表，可以及時預(yù)警公司面臨的債務(wù)危機，進而提醒企業(yè)及時找出問題對策，防范風險。人力資產(chǎn)表，是對企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及狀態(tài)（如員工敬業(yè)度、組織氛圍）等基本情況的盤點，反映整個人力資源隊伍的實力。通過人力資產(chǎn)表，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、潛力資產(chǎn)、穩(wěn)定資產(chǎn)和低效資產(chǎn)加以區(qū)分，了解當前三支隊伍領(lǐng)軍人才、高精尖缺關(guān)鍵人才以及不勝任、低績效人員分布，可以快速識別匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人才數(shù)量情況，有利于企業(yè)和人力資源管理部門提前規(guī)劃和快速行動。

人力利潤表反映公司人力資源投入回報情況。利潤表是對企業(yè)在一定時期內(nèi)實現(xiàn)的收入，發(fā)生的各種費用、成本或支出，以及公司實現(xiàn)利潤或發(fā)生虧損情況的說明，反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。人力利潤表，是對企業(yè)人力資本投入與產(chǎn)出的收益情況的說明。從收益的角度看，通過與財務(wù)結(jié)果指標聯(lián)動，反映勞動生產(chǎn)率、人事費用率和人工成本利潤率情況，對人均利潤貢獻進行量化判斷；從投入的角度看，通過對培訓投入、招聘投入、薪酬投入的量化分析，可以精準評價人工成本投入產(chǎn)出的效益。

人力流量表反映公司人才穩(wěn)定性和可持續(xù)情況。現(xiàn)金流量表是對企業(yè)現(xiàn)金來源、使用和庫存等現(xiàn)金流情況的說明，反映企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況和短期償債能力，是企業(yè)順暢運行、獲取競爭力的根本保證。人力流量表則是對企業(yè)人才引進、流動、流失以及關(guān)鍵人才繼任等動態(tài)變化情況的說明，反映企業(yè)是否具有穩(wěn)定且高質(zhì)量的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，反映企業(yè)人才梯隊健康程度、關(guān)鍵崗位人員供需及補充等情況，也反映整個人力資源隊伍的活力。主要包括三個維度，一是人力資源隊伍的接替方面（successionplan），即繼任儲備情況；二是人員能進能出方面（transfer），即流動情況；三是人員留任和離職方面（turnover），即流失情況。

人力資源價值地圖。

構(gòu)建人力資源價值地圖，實際上是對企業(yè)人力資源分布、質(zhì)量和余缺情況的形象化描述，能夠反映公司關(guān)鍵崗位、核心人才的質(zhì)量狀況和未來發(fā)展狀況，從而為領(lǐng)導提供比較直觀的決策依據(jù)。

通過人力資源價值地圖，可以準確識別出企業(yè)高精尖缺人才以及高績效、高潛力人才的分布。因此，人力資源價值地圖繪制的第一步是繪制人力資源分布現(xiàn)狀，按照不同部門、職能序列將人員定位到不同崗位層級中；第二步是結(jié)合人才測評及盤點結(jié)果，“標簽化”描述每一位員工個體的差異化情況，其中，差異化標簽可以選取能力、績效、潛力等單維度結(jié)果，也可以選取人崗匹配度、人才成熟度等復合型測評結(jié)果。

盤點工具賦能包括整體QSSQ盤點和個體PCCP盤點。

要實現(xiàn)對價值增值的全面評價，需要開展人力資源盤點，因為部分增值評價的指標數(shù)據(jù)來源于盤點，準確度取決于盤點。因此，應(yīng)考慮從整體和個體兩個層面推進人力資源盤點，研發(fā)專業(yè)盤點工具模板，精準評價整體和個體價值增值，并將結(jié)果納入增值評價體系。

人力資源整體隊伍：QSSQ盤點模型。

整體盤點是對員工隊伍開展的全面盤點，包括數(shù)量（Quantity）、結(jié)構(gòu)（Structure）、狀態(tài)（Status）、質(zhì)量（Quality）四個維度，目的是對自身所擁有的人力資源存量、結(jié)構(gòu)及人力資源管理狀況進行診斷分析和量化評價，摸清人力資源家底，為人力資源規(guī)劃提供參考依據(jù)。

一是數(shù)量。對人力資源數(shù)量的分析，主要是考察現(xiàn)有人力資源數(shù)量規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展需求的匹配程度，判斷企業(yè)是否達到人力資源的最佳配置。包括總量對標、定員達標等反映總體規(guī)模的情況，也包括三支隊伍領(lǐng)軍人才數(shù)量、一線隊伍人數(shù)、管理機關(guān)人數(shù)等重點關(guān)注群體的人員規(guī)模。

二是結(jié)構(gòu)。對人力資源結(jié)構(gòu)的分析，主要是考察人力資源在不同方面的分布構(gòu)成，主要從年齡、學歷、專業(yè)、職級以及薪酬等維度，判斷人力資源現(xiàn)狀及未來結(jié)構(gòu)是否合理。此外，更深層次的盤點可以顯示那些隱藏的、容易被忽視的結(jié)構(gòu)情況，幫助識別知識空白、經(jīng)驗盲區(qū)和能力短板，如基層或機關(guān)工作經(jīng)歷、海外工作經(jīng)歷、大單位大項目管理經(jīng)驗等。

三是狀態(tài)。對人力資源狀態(tài)的分析，主要是考察人力資源被激勵和開發(fā)的程度，通過分析隊伍活力和凝聚力，判斷企業(yè)的隊伍士氣及組織氛圍情況，主要包括出勤率、流動率、離職率、滿意度、敬業(yè)度等指標。

四是質(zhì)量。對人力資源質(zhì)量的分析，主要是考察企業(yè)員工知識技能和素質(zhì)能力的綜合水平，聚焦主營業(yè)務(wù)和核心專業(yè)的關(guān)鍵支撐，判斷企業(yè)是否具有目前以及未來需要的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵能力。重點是盤點分析高績效、高潛力以及高精尖缺人才的數(shù)量和分布，反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)未來發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。

員工個體：PCCP盤點模型。

個體盤點是對員工個人開展的全面盤點，包括員工業(yè)績（Performance）、能力（Capability）、任職（Competency）和潛力（Potential）四個維度，研發(fā)盤點工具和方法，科學量化個體價值，從過去、現(xiàn)在和未來三個視角出發(fā)為員工畫像，區(qū)分并尋找高績效高潛力員工，判斷高精尖缺人才，為選拔、培養(yǎng)、激勵等工作提供支撐。

一是業(yè)績。業(yè)績是對以往績效表現(xiàn)和結(jié)果的總結(jié)，是從過去的視角反映員工對組織的貢獻和價值，主要內(nèi)容包括歷年績效考核結(jié)果以及取得的成績、獎項、論著等顯性成績。

二是能力。能力包括員工的個人素質(zhì)、知識水平、技能水平、工作經(jīng)驗或者熟練程度，也就是從事某項工作應(yīng)該具備的基本要求。能力更多的是從個人角度出發(fā)，在實際工作中，能力表現(xiàn)為工作行為，說明員工高效完成工作的程度或可能性，常用的評價方式是個人學歷、資歷和經(jīng)歷的匯總以及360°反饋評價。

三是任職。任職是對員工能力素質(zhì)與崗位任職要求匹配程度的考慮，目的是將合適的人放在合適的位置，實現(xiàn)“崗得其人”“人適其崗”。一定程度上，任職即勝任力的概念，更多地從組織角度出發(fā)，它是員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績效的個人特質(zhì)總和，包括知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機等若干維度，并可以通過評價中心技術(shù)進行評價。

根據(jù)彼得原理，在任何一個層級組織里，每個人都將晉升到他所不能勝任的層級，而出現(xiàn)不勝任的原因是員工尚未具備新崗位所需要而以前崗位不需要的新能力。因此，在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來領(lǐng)導者時應(yīng)當更重視潛力，而不是績效。

作為世界“三超”石油公司之一的殼牌石油，很早就基于“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導者”建立了能力評價體系（CAR模型），并已經(jīng)成功運行多年。所謂CAR，就是從分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和關(guān)系力（Relation）三個維度評價領(lǐng)導力潛質(zhì)。每年，殼牌都會以CAR為標準進行評價，預(yù)測員工未來可能達到的最高能力級別，確定公司接班人計劃，從而解決繼任勝任問題。

四是潛力。潛力是對員工未來個人發(fā)展的預(yù)測，側(cè)重于對員工智商、情商、性格、動機及價值觀等內(nèi)在因素的挖掘，關(guān)注的是“冰山下面的世界”。潛力重點對思維潛力、人際潛力和內(nèi)驅(qū)潛力進行分析，反映一個人的思維敏銳度、人際敏銳度和職業(yè)錨所在。

4 結(jié)語

進行人力資源價值增值評價，目的是推動企業(yè)管理者更加重視人力資源價值，實現(xiàn)人力資源價值提升，最終實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率提高、企業(yè)效益增長、員工收入增加的良性循環(huán)。管理學大師彼得·德魯克曾說過，“只有可測量的才能被有效管理”，在未來的企業(yè)管理發(fā)展中，人力資源價值增值評價將成為必然的趨勢，這要求人力資源管理者必須提升專業(yè)能力，研發(fā)盤點工具模板，針對價值增值提出具體可行的量化方法。需要注意的是，指標和模型只是增值評價數(shù)據(jù)化和人才標準具像化的途徑之一，使用工具的目的是為企業(yè)和人才賦能，最終促進全要素勞動生產(chǎn)率提升，打造企業(yè)文化的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源的管理者和人力資源管理專業(yè)的從業(yè)者應(yīng)當更加重視價值增值評價工作，推動牽引形成合力，通過把人當成資源來開發(fā)，當成資產(chǎn)來盤活，當成資本來投資，最大限度地發(fā)揮人力資源的主觀能動性，取得最大的使用價值，實現(xiàn)人力成本最優(yōu)化，最大限度地通過提高員工能力，激發(fā)活力，增強動力，調(diào)動潛力，培養(yǎng)全面發(fā)展的高素質(zhì)、專業(yè)化干部隊伍和職業(yè)化員工隊伍，來保持人力資本持續(xù)增值，最終達成個人目標與組織目標的雙贏，真正實現(xiàn)“支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展、人企共贏”。