韓小凌

近期最火爆的影片非《流浪地球》莫屬，而時值歲末年初是各個企業(yè)做年終總結、業(yè)界解讀年報，抑或是發(fā)布片單各種“計劃”的時候。圍繞著賀歲檔《流浪地球》《瘋狂的外星人》等票房口碑皆贏的作品，相關公司發(fā)公關稿給自己拉分是非常常見的現(xiàn)象，諸如主導《流浪地球》的中影股份、大投資方北京文化等，都從各自角度闡述自己如何做了決策。

中國電影喊出“產業(yè)化”的口號不到15年，而能謂之產業(yè)，除了有分工清晰、流程嚴密、足夠的各崗位專才，有一批管理理念和執(zhí)行力都能與產業(yè)規(guī)律相吻合的企業(yè)也是重要標準。

戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代管理理論里被企業(yè)、組織廣為采納的管理流程和思維體系。但在影視行業(yè)，一方面由于行業(yè)發(fā)展時間短，一方面因為很多企業(yè)是過去的熟人、親屬團隊轉換而來，又極速獲得資本青睞和裹挾，影視公司能以戰(zhàn)略管理理念明確戰(zhàn)略目標、執(zhí)行戰(zhàn)略方案的非常罕見。

最常見的問題有三：“原生之罪”（以資金的原生屬性試圖“創(chuàng)新”“顛覆”，不尊重影視生產的本質）;妄圖通吃;不能持之以恒。

所謂影視公司、影視企業(yè)，顯然不是以資金背景來界定的，而是以其生產經營的核心產品為界定標準——即生產或者銷售電影、電視劇或其他以視聽語言為表達方式的產品，無論其記錄和轉載的介質是膠片、磁帶還是數字硬盤，抑或是以后發(fā)明的其他介質。正因為如此，我們可以看到索尼收購以后的哥倫比亞影業(yè)并不因為是電子廠商投資背景而轉而生產“有電子廠商基因的電影”;Netflix作為優(yōu)秀的內容生產者也被接納成為MPAA（美國電影協(xié)會）的成員，盡管其自制劇的播放平臺依然是網站。

相比之下，近十多年來基于各種原因投資、涉足影視業(yè)的中國公司則有個奇怪的做法，就是無論什么行業(yè)背景、是否了解影視產品生產銷售規(guī)律，都試圖以自己“原生家庭”的痕跡來顛覆影視生產發(fā)行基本規(guī)律。因此，我們這些年來聽到了各種流行詞，諸如“互聯(lián)網基因”“網感電影”“互聯(lián)網發(fā)行”“眾籌電影”……殊不知，無論資金是以什么渠道募集、獲得的，電影電視的生產規(guī)律都不會因為資金渠道而改變。因為電影基因不是投資決定的，它來自于電影創(chuàng)作者的思想、認知以及制作過程中每個人的態(tài)度和能力。

回到常見問題之二，事實證明“通吃”不可行。一個以生產影視作品為主業(yè)的公司，按照戰(zhàn)略管理理論而言，首先需要明確的是要生產哪種類型、風格、規(guī)模的影視作品，然后為達成這個戰(zhàn)略目標去梳理資源（包括人力資源）。縱觀國內近幾年運營比較平穩(wěn)的影視公司，例如民營公司中的老牌公司博納影業(yè)，其投資制作的主旋律動作電影已經成為其鮮明的企業(yè)戰(zhàn)略定位。選擇合適的故事、題材，包裝以類型化的結構、節(jié)奏、元素，調動最適合的團隊尤其是成熟的香港商業(yè)片團隊，幾乎已經成為博納連續(xù)多年的必勝寶典。作為一家發(fā)行起家的公司，博納通過投資、代理發(fā)行等操作，參與過各種題材類型的影片，但是作為自己主投主控的項目，有針對、有取舍，不斷積累經驗并日臻成熟，方能形成自己的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

反面案例有很多，近些年什么概念火就跟著投什么的影視公司比比皆是。他們錢沒少投、時間沒少花，但是罕有成功之作。電影的類型化和制作方面的技術要求，其實千差萬別，作為個體很難全能，作為公司、作為電影生產的組織者也同樣難以通吃。

第三，不能持之以恒。所謂戰(zhàn)略管理，隱含了一個長時間的概念。也就是說，任何企業(yè)要達成一個戰(zhàn)略意義上的目標，都需要長時間堅持既定的方向和策略，不能隨意搖擺。任何戰(zhàn)略目標的達成都需要長時間資源的積累、匯聚和管理團隊的配合。一旦這些因素形成良性互動，企業(yè)是可以較為順暢地往前走的;而不斷變換目標就一定會導致不斷尋求資源、增加試錯成本和調整管理方式，必然會導致效率降低和浪費已有的核心優(yōu)勢。

管理學作為一門廣泛適用于各個行業(yè)的科學，同樣適用于影視公司。電影產業(yè)化標志之一就是有一定數量的影視公司能用現(xiàn)代的、可持續(xù)的管理理念運營企業(yè)。當然，要做到這一點的前提是，要有越來越多具備管理知識且有影視經驗的人擔任職業(yè)經理人。