當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)+、移動(dòng)金融、智能設(shè)備的廣泛應(yīng)用，商業(yè)銀行客戶的交易行為發(fā)生了日新月異的變化，對(duì)商業(yè)銀行基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)和獲客模式產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為銀行業(yè)的共識(shí)。商業(yè)銀行深化轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部條件更加優(yōu)越，重大機(jī)遇、資源稟賦、政策支持等多重利好進(jìn)一步釋放，深化轉(zhuǎn)型的空間進(jìn)一步打開。與此同時(shí)，來(lái)自金融同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)管政策的要求壓力以及在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一些矛盾逐步凸顯，倒逼各基層經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。如何打通轉(zhuǎn)型發(fā)展“最后一公里”，深化基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是商業(yè)銀行能否“死里逃生”的關(guān)鍵所在。

一、商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展現(xiàn)狀

（一）目前取得的成效

近年來(lái)，商業(yè)銀行提出了以客戶為中心的轉(zhuǎn)型思路，按照線上、線下融合的服務(wù)理念，深入推動(dòng)基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，從渠道建設(shè)、人員配置、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、勞動(dòng)組合、客戶營(yíng)銷等方面開展了卓有成效的工作，形成了轉(zhuǎn)型發(fā)展優(yōu)勢(shì)。

1.營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)了綜合化。自2010年以來(lái)，商業(yè)銀行為了提升客戶滿意度，提高業(yè)務(wù)效率，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的功能分區(qū)基本按照綜合業(yè)務(wù)處理來(lái)建設(shè)，設(shè)置了現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、理財(cái)及vip服務(wù)區(qū)、客戶等候區(qū)、自助業(yè)務(wù)區(qū)，安排了大堂經(jīng)理，進(jìn)行客戶的識(shí)別、引導(dǎo)和咨詢服務(wù)，柜員業(yè)務(wù)辦理不分對(duì)公、對(duì)私，網(wǎng)點(diǎn)功能加快向綜合化轉(zhuǎn)型，從“形”轉(zhuǎn)延伸到“神”轉(zhuǎn)。

2.營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)智慧化轉(zhuǎn)型節(jié)約了人力資本。隨著智能化設(shè)備和移動(dòng)金融的不斷投入，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在客戶業(yè)務(wù)量逐年增加的情況下，柜面人工辦理的業(yè)務(wù)量呈下降趨勢(shì)，人工柜臺(tái)的減少步伐逐漸加快，單筆業(yè)務(wù)處理時(shí)間、客戶等候時(shí)間明顯縮短，有效釋放了人員活力。

3.綜合服務(wù)能力不斷增強(qiáng)。2018年7月，以云南曲靖為例，銀行業(yè)存款2291億元，貸款1521億元，服務(wù)著曲靖620萬(wàn)人民，服務(wù)基礎(chǔ)不斷充實(shí)，殘疾人通道、特殊群體優(yōu)先窗口、綜合理財(cái)區(qū)、高端客戶服務(wù)區(qū)等差異化服務(wù)更加完善，銀行經(jīng)營(yíng)效益保持穩(wěn)步提升。

4.和諧氛圍更加濃厚。圍繞黨建引領(lǐng)，深化全面從嚴(yán)治黨、從嚴(yán)治行，深入開展十九大精神學(xué)習(xí)，從嚴(yán)管理，強(qiáng)化監(jiān)管問(wèn)責(zé)，堅(jiān)持高壓打擊案件風(fēng)險(xiǎn)，完善消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)，轉(zhuǎn)型發(fā)展氛圍日益濃厚。

（二）存在不足

盡管轉(zhuǎn)型推進(jìn)總體取得了較快發(fā)展，但也存在著一些問(wèn)題，主要包括：

1.網(wǎng)點(diǎn)綜合服務(wù)能力不足。主要體現(xiàn)在對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)的綜合服務(wù)能力依然偏弱，通過(guò)抓對(duì)公業(yè)務(wù)總源頭帶動(dòng)個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的能力較弱，客戶來(lái)源較為單一，多為等客上門，批量化、系統(tǒng)性不足，部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)客戶排隊(duì)等候時(shí)間仍較長(zhǎng)。

2.智能化轉(zhuǎn)型后配套的體制機(jī)制需要不斷完善。比如客戶留滯時(shí)間短，綜合營(yíng)銷和產(chǎn)品推介的空間受限;基于智慧柜員機(jī)業(yè)務(wù)受理配套的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制亟待完善;崗位融合難度加大，對(duì)從業(yè)人員尤其是人機(jī)協(xié)同人員的整體素質(zhì)提出更高要求;勞動(dòng)組合需要進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整，這些新問(wèn)題都要進(jìn)一步加以研究解決。

3.重點(diǎn)轉(zhuǎn)型產(chǎn)品支撐不足?，F(xiàn)在的轉(zhuǎn)型主要通過(guò)移動(dòng)金融產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)，服務(wù)內(nèi)容以銀行標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)為主，金融市場(chǎng)、投資銀行、同業(yè)業(yè)務(wù)等個(gè)性化的創(chuàng)新型產(chǎn)品已經(jīng)成為制約轉(zhuǎn)型的主要因素，與客戶需求、互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展有所差距。

二、基層機(jī)構(gòu)深化轉(zhuǎn)型內(nèi)外部環(huán)境分析

1.重大機(jī)遇打開上升通道。2018年國(guó)家金融改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性落地階段，各項(xiàng)重大機(jī)遇、政策利好集中釋放，為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展引入了源頭活水，既為轉(zhuǎn)型提供了難得的歷史機(jī)遇，又為更好地在服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)中加快轉(zhuǎn)型、提升自身承接能力打開了上升通道。

2.經(jīng)營(yíng)發(fā)展與資源稟賦的契合度明顯提升。國(guó)家扎實(shí)推進(jìn)穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、攻重點(diǎn)、抓改革、惠民生、優(yōu)環(huán)境各項(xiàng)工作，銀行業(yè)立足區(qū)域，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，服務(wù)人民美好生活，正是揚(yáng)帆起航的好時(shí)機(jī)，業(yè)務(wù)發(fā)展與消費(fèi)的契合度明顯提升。

3.質(zhì)量和效益明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)。發(fā)展更加注重外延與內(nèi)涵兼顧，在保規(guī)模、提份額的基礎(chǔ)上，把質(zhì)量和效益擺在更加突出的位置，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的考核和引導(dǎo)，已經(jīng)融入到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)全面延伸到基層機(jī)構(gòu)之中。

三、基層機(jī)構(gòu)深化轉(zhuǎn)型對(duì)策

1.強(qiáng)化黨建引領(lǐng)，狠抓從嚴(yán)治行。持續(xù)發(fā)揮黨建工作“綱舉目張”的引領(lǐng)作用，做實(shí)基層黨建工作。一是強(qiáng)化思想建設(shè)，各級(jí)班子帶頭學(xué)習(xí)，強(qiáng)化“四個(gè)意識(shí)”，加大黨建培訓(xùn)力度，創(chuàng)新黨建工作載體，不斷提升政治理論水平。二是強(qiáng)化組織建設(shè)，嚴(yán)肅黨內(nèi)政治生活，豐富基層黨建活動(dòng)，積極發(fā)揮黨支部主體作用。三是強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，從嚴(yán)落實(shí)黨建主體責(zé)任，加強(qiáng)黨員隊(duì)伍管理。探索推進(jìn)“黨建+”工作機(jī)制，發(fā)揮典型引路作用，突出黨員模范作用。四是強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)，狠抓黨風(fēng)廉政建設(shè)，鍛造隊(duì)伍、提振士氣，凝聚轉(zhuǎn)型發(fā)展強(qiáng)大合力。

2.強(qiáng)化效益優(yōu)先，狠抓精細(xì)管理。牢固樹立以效益為中心的理念，向管理要效益，向風(fēng)險(xiǎn)控制要效益，向綜合服務(wù)要效益。一是突出價(jià)值創(chuàng)造理念傳導(dǎo)，調(diào)整基層機(jī)構(gòu)績(jī)效考核辦法，用考核強(qiáng)勢(shì)引導(dǎo)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是完善資源配置，全方位完善考核、資源配置等政策，提高價(jià)值創(chuàng)造、產(chǎn)品買單、價(jià)格管控、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌能力。三是精細(xì)化各項(xiàng)工作，加強(qiáng)資本管理，持續(xù)優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，將資本回報(bào)率要求進(jìn)一步延伸至各基層機(jī)構(gòu)及客戶;持續(xù)提升綜合定價(jià)水平，堅(jiān)持量?jī)r(jià)平衡，力戒存款一浮到頂、貸款一浮到底的簡(jiǎn)單粗放經(jīng)營(yíng);科學(xué)評(píng)估投入產(chǎn)出，提升投入產(chǎn)出匹配度。

3.強(qiáng)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷，強(qiáng)化看齊意識(shí)。向同業(yè)先進(jìn)看齊，逐層逐級(jí)分解營(yíng)銷重點(diǎn)客戶，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭認(rèn)領(lǐng)客戶、帶隊(duì)營(yíng)銷。強(qiáng)化重點(diǎn)難點(diǎn)營(yíng)銷，明確領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，深化財(cái)政代理、社保、基礎(chǔ)設(shè)施等重點(diǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。強(qiáng)化協(xié)同聯(lián)動(dòng)，整合內(nèi)外部資源，開展一批銀政、銀醫(yī)、銀校、銀企等長(zhǎng)期合作客戶，增進(jìn)感情，密切關(guān)系。

4.強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)提升，狠抓標(biāo)桿產(chǎn)品。嚴(yán)格按照監(jiān)管部門“三個(gè)不低于”的定位，發(fā)揮信貸資源優(yōu)勢(shì)，以貸獲客。一是以創(chuàng)新大數(shù)據(jù)產(chǎn)品為重點(diǎn)，抓個(gè)人高端客戶、個(gè)人小微貸款客戶，支持中小企業(yè)發(fā)展，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。二是以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)交易渠道變遷為抓手，大力提升網(wǎng)點(diǎn)的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品應(yīng)用覆蓋度。三是結(jié)合智慧城市的建設(shè)，強(qiáng)化與政府、核心企業(yè)、園區(qū)專業(yè)市場(chǎng)等平臺(tái)的合作，大力發(fā)展科技助保貸、政府采購(gòu)貸、商超易貸、市場(chǎng)通、平臺(tái)貸等產(chǎn)品，加大市場(chǎng)拓展力度，實(shí)現(xiàn)批量拓展，確保滿足監(jiān)管要求。

5.強(qiáng)化以人為本，狠抓轉(zhuǎn)型合力。一是進(jìn)一步加大資源向一線的傾斜力度，保證基層員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，加強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)建設(shè)，辦理關(guān)愛(ài)員工實(shí)事，加大培訓(xùn)力度，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和獲得感。二是打通晉升通道，在管理崗位有限的條件下適當(dāng)增加專業(yè)技術(shù)崗位;搭建業(yè)績(jī)及能力展示平臺(tái)，使更多優(yōu)秀員工脫穎而出;選拔任用優(yōu)秀青年干部，加強(qiáng)指導(dǎo)和培養(yǎng)。三是從嚴(yán)管理，加強(qiáng)員工行為管理，加大員工經(jīng)商辦企業(yè)和參與民間借貸、非法集資等不當(dāng)行為管控力度，為深化轉(zhuǎn)型營(yíng)造良好環(huán)境。

作者簡(jiǎn)介：李寧，男，1970年6月，云南省曲靖市，大學(xué)本科，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，建行云南省分行曲靖市分行工作，郵編，655000。