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(中國五環(huán)工程有限公司，湖北 武漢 430223)

石油化工項(xiàng)目一般具有投入資金巨大、設(shè)計(jì)建設(shè)環(huán)節(jié)復(fù)雜、技術(shù)要求高、工程建設(shè)周期短、工程建設(shè)質(zhì)量要求高、甲供主材到貨工期長、人工成本高、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣等特點(diǎn)。如何對(duì)一個(gè)大型石油化工EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)行全面地、科學(xué)地、多角度管理是每個(gè)項(xiàng)目建設(shè)管理公司實(shí)際管理水平的最高體現(xiàn)。相比于其他項(xiàng)目，石油化工項(xiàng)目具有專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集成化的特點(diǎn)，其要求更高，實(shí)施更困難。基于此背景與現(xiàn)狀，EPC項(xiàng)目管理模式在中國一些大型石化以及煤化工項(xiàng)目中得到了廣泛的應(yīng)用。EPC總承包模式具有以設(shè)計(jì)為龍頭、以采購和施工為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理特點(diǎn)，其項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制和HSE控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的控制目標(biāo)。本文分析了EPC總承包模式在化工項(xiàng)目管理優(yōu)化中的優(yōu)缺點(diǎn)，并對(duì)EPC模式的特征進(jìn)行了分析，論述了該模式在石油化工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用及其優(yōu)化。

1 EPC工程總承包概述

1.1 EPC總承包模式的定義

EPC(Engineering Procurement Construction)是建設(shè)單位按照總承包合同約定，將工程項(xiàng)目全過程或若干階段的工作委托給一家符合要求的總承包單位，該單位對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度的全方位負(fù)責(zé)，建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同，與各專業(yè)分包單位不存在合同關(guān)系，EPC項(xiàng)目管理模式見圖1。

圖1 EPC項(xiàng)目管理模式

1.2 EPC工程總承包項(xiàng)目階段劃分及應(yīng)用

EPC總承包模式執(zhí)行運(yùn)作過程中(見圖2)的每一個(gè)階段都存在不同但有效的工作搭接，EPC總承包商在項(xiàng)目管理中應(yīng)充分利用三個(gè)階段相互交接所采取的工作平移和高效性的優(yōu)勢(shì)，較其他工程管理模式能夠有效節(jié)約投資15%～35%，并且能夠縮短工期30%以上。鑒于石油化工行業(yè)領(lǐng)域很多項(xiàng)目具有投資規(guī)模較大、風(fēng)險(xiǎn)高、項(xiàng)目建設(shè)周期偏長、施工技術(shù)繁瑣復(fù)雜、施工質(zhì)量要求高等特點(diǎn)，如果在這類大型的工程建設(shè)中采用以往傳統(tǒng)的管理模式設(shè)計(jì)(E)、采購(P)、施工(C)分離的項(xiàng)目管理模式，那么在專業(yè)設(shè)計(jì)、材料采購、施工進(jìn)度和質(zhì)量方面就不能得到很好的管控，不能滿足工程建設(shè)的需要。EPC總承包管理模式的引入，解決了當(dāng)下我國石油化工項(xiàng)目建設(shè)管理的當(dāng)務(wù)之急。

圖2 EPC項(xiàng)目階段劃分

1.3 EPC在石油化工項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

EPC模式下，通過公開招標(biāo)方式引入有經(jīng)驗(yàn)的EPC總承包商，利用總承包商的資源優(yōu)勢(shì)可以保證工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量和進(jìn)度，同時(shí)也可以避免設(shè)計(jì)費(fèi)用超出預(yù)算。在項(xiàng)目建設(shè)前期，通過制定全項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、制定和設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控方案，最大限度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)資源的有效配置，將各種風(fēng)險(xiǎn)降到最低。通過實(shí)施EPC 總承包模式，可以使一個(gè)建設(shè)單位同時(shí)管理多個(gè)不同階段、不同區(qū)域的項(xiàng)目建設(shè)。EPC承包模式下，EPC承包商為能夠在規(guī)定的工期內(nèi)，保質(zhì)保量地完成所有的工作，會(huì)有效地組織富有經(jīng)驗(yàn)的人員，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定更符合需要的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。EPC模式的另一個(gè)特點(diǎn)就是在工程預(yù)算方面有突出的優(yōu)勢(shì)，由于設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化和簽訂的固定總價(jià)合同，可以固定項(xiàng)目投資，不會(huì)由于前期工作的考慮不詳而造成后期的費(fèi)用增加，進(jìn)而超出概算。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 EPC工程總承包模式優(yōu)點(diǎn)

(1)加快工程進(jìn)度、縮短項(xiàng)目工期。EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，可以有效解決設(shè)計(jì)、采購與施工的搭接問題，減少設(shè)計(jì)、采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中實(shí)用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，達(dá)到加快工程進(jìn)度、縮短項(xiàng)目工期的目的。

(2)降低投資風(fēng)險(xiǎn)、減少工程投資。EPC工程總承包項(xiàng)目通常采用固定總價(jià)合同，由于總價(jià)合同不允許調(diào)價(jià)，但調(diào)整工期，可以避免材料上漲等因素造成的投資額增加，實(shí)現(xiàn)投資風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，也有利于總承包商進(jìn)行費(fèi)用和進(jìn)度控制。

(3)提高項(xiàng)目管理及運(yùn)作效率。EPC總承包商能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)，這樣可以有效地提高項(xiàng)目的運(yùn)作和溝通效率。

2.2 EPC工程總承包模式的缺點(diǎn)

任何一種事物都存在兩面性，一種先進(jìn)的管理模式也不例外。EPC管理模式始于西方國家并存在了很多年，為很多國家企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)帶來了顯著的效益，為企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)節(jié)約了大量的人力物力。EPC總承包模式自上個(gè)世紀(jì)80年代引入后，在我國慢慢推廣和擴(kuò)大?？墒?，在中國文化背景下實(shí)施EPC模式也存在著一些不足。

(1)誠信度風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包模式是由總承包商承擔(dān)了工程的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)，如果在項(xiàng)目建設(shè)過程中總承包商失信違約，會(huì)給建設(shè)單位帶來很大的管理風(fēng)險(xiǎn)；由于項(xiàng)目建設(shè)的投資比較大，承包商難以承擔(dān)巨額賠償金，主要風(fēng)險(xiǎn)均由承包商承擔(dān)，承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)可能較高。

(2)EPC總承包合同采用固定總價(jià)合同，因此，在工期延長和費(fèi)用索賠等方面總承包商很難得到補(bǔ)償，即便是業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)變更索賠程序也比較繁瑣，很難得到業(yè)主的認(rèn)可。

(3)建設(shè)方對(duì)總承包商的各方面要求比較高。特別是對(duì)于設(shè)計(jì)和施工兩個(gè)方面的人員資質(zhì)要求較高，而且合同約定的關(guān)鍵人員一旦確認(rèn)就不得更改，需要全過程跟蹤完成。但是很多承包商用來投標(biāo)的關(guān)鍵人員和中標(biāo)后現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際派駐的管理人員往往不一致。

3 EPC項(xiàng)目建設(shè)及管理流程

3.1 EPC工程總承包項(xiàng)目建設(shè)流程

工程項(xiàng)目建設(shè)流程是指一個(gè)工程項(xiàng)目從立項(xiàng)策劃、可研、決策、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收、投料生產(chǎn)的整個(gè)建設(shè)過程中，各項(xiàng)工作必須遵循的先后次序。項(xiàng)目建設(shè)流程具有客觀性和規(guī)律性，各個(gè)過程有章可循、按部就班，不能任意顛倒，但可以交叉進(jìn)行。工程建設(shè)基本流程見圖3。

圖3 我國工程建設(shè)基本流程

3.2 EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程

EPC總承包商的項(xiàng)目管理組織是其建立的管理機(jī)構(gòu)，不僅要滿足合同內(nèi)容約定的工作需要，而且要實(shí)現(xiàn)EPC總承包商經(jīng)營及管理目標(biāo)的需要。EPC總承包商必須在合同和相關(guān)法規(guī)的約束下，明確按照合同要求自主確定資源的配置方式和內(nèi)部管理模式，充分發(fā)揮EPC總承包商的技術(shù)和管理綜合優(yōu)勢(shì)。EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程見圖4。

圖4 EPC工程總承包項(xiàng)目管理流程

4 EPC總承包項(xiàng)目各階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

EPC總承包項(xiàng)目管理過程分為前期項(xiàng)目策劃準(zhǔn)備期和項(xiàng)目施工期。在準(zhǔn)備期要完成項(xiàng)目立項(xiàng)規(guī)劃、項(xiàng)目建議書審批和項(xiàng)目的可行性研究；在項(xiàng)目施工期業(yè)主方要根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書編制招標(biāo)文件并進(jìn)行公開招標(biāo)，潛在承包商通過對(duì)招標(biāo)文件的分析和對(duì)業(yè)主提交的其他澄清文件的解讀，結(jié)合以往的投標(biāo)工程經(jīng)驗(yàn)確定合理報(bào)價(jià)。中標(biāo)的潛在承包商再按照合同規(guī)定的相關(guān)服務(wù)內(nèi)容展開設(shè)計(jì)、采購和施工等各項(xiàng)工作。EPC總承包商利用自己本身的管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的工作進(jìn)行優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)量最優(yōu)、工期最短和利潤最大化。

4.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

EPC總承包模式的項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)，決定著該企業(yè)是否能中標(biāo)，投標(biāo)書完全可以體現(xiàn)一家總承包商的管理水平，其質(zhì)量不僅是項(xiàng)目能否中標(biāo)的決定因素，而且是項(xiàng)目中標(biāo)之后全過程管理成敗的一個(gè)要素。

4.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

EPC總承包項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)是整個(gè)工程項(xiàng)目的核心工作，工程設(shè)計(jì)的進(jìn)度與質(zhì)量直接影響總承包項(xiàng)目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量，因此要加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理工作、提升設(shè)計(jì)管理水平，在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，發(fā)揮工程設(shè)計(jì)在整個(gè)工程生命周期中的龍頭作用，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的深度融合，才能從管理中要效益，實(shí)現(xiàn)投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)。

(1)加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理。為了加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)質(zhì)量管理，EPC總承包商首先要明確各專業(yè)設(shè)計(jì)人員的責(zé)任與要求，實(shí)行工程設(shè)計(jì)獎(jiǎng)罰制度；其次要加強(qiáng)各專業(yè)設(shè)計(jì)的校核和審核工作，做到設(shè)計(jì)質(zhì)量責(zé)任清晰，管理工作有章可循、質(zhì)量分析，追根溯源，快速定位問題所在，實(shí)現(xiàn)全程質(zhì)量可追溯，通過對(duì)質(zhì)量偏差進(jìn)行糾正、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)控、質(zhì)量趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)。

(2)加強(qiáng)設(shè)計(jì)進(jìn)度管理。EPC總承包項(xiàng)目以設(shè)計(jì)為龍頭，設(shè)計(jì)進(jìn)度直接影響和制約著采購、施工的進(jìn)度，對(duì)建設(shè)進(jìn)度、周期起決定性作用。為了加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)進(jìn)度管理工作，總承包商在前期要收集投標(biāo)報(bào)價(jià)資料，確定合同設(shè)計(jì)總進(jìn)度，以此制定設(shè)計(jì)進(jìn)度總計(jì)劃，最后分析、總結(jié)影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的內(nèi)外部因素，保證設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足采購、施工的進(jìn)度要求。

4.3 采購階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

設(shè)備材料的采購和管理如果做得好，不僅可以避免材料的丟失、發(fā)錯(cuò)貨等而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失和工期的延誤，還可以合理充分地利用庫存的材料，從而節(jié)省成本和縮短工期。

(1)信息化系統(tǒng)在材料采購和庫房管理中的應(yīng)用。通過信息化系統(tǒng)建立材料管理制度，讓每一級(jí)相關(guān)負(fù)責(zé)人清楚庫存材料的種類和數(shù)量。通過信息化系統(tǒng)為施工單位的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)提供材料的領(lǐng)用情況，防止領(lǐng)料人員從中做假。信息化系統(tǒng)也可以為材料采購人員及時(shí)提供材料的庫存狀況，為項(xiàng)目變更和提前采購提供方便。

(2)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料的領(lǐng)料和使用控制。加強(qiáng)材料到場(chǎng)時(shí)的開箱檢驗(yàn)是優(yōu)化采購管理工作的重要環(huán)節(jié)。采購材料到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，總承包商首先組織相關(guān)人員會(huì)同施工單位的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行共同見證開箱，確認(rèn)無誤后正式移交施工單位保管。對(duì)于一些精密儀器、電纜等零散材料要做好現(xiàn)場(chǎng)的領(lǐng)料控制，要事先明確用料的數(shù)量，材料保管員要起到統(tǒng)計(jì)員的作用，確保所有出庫材料符合現(xiàn)場(chǎng)施工需求數(shù)量。

4.4 施工階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

(1)施工進(jìn)度控制。施工階段進(jìn)度控制是項(xiàng)目施工建設(shè)期間的一項(xiàng)重要工作，在項(xiàng)目施工開始前，總承包商根據(jù)詳細(xì)的施工圖紙，組織各專業(yè)工程師制定總體的施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。施工單位按照總承包商的總體進(jìn)度圖進(jìn)行各專業(yè)的細(xì)化分工，按照施工單位的實(shí)際人力資源力量制定切合實(shí)際的月計(jì)劃、周計(jì)劃，該計(jì)劃上報(bào)建設(shè)方、監(jiān)理單位進(jìn)行審核確認(rèn)。經(jīng)審核確認(rèn)后的工作計(jì)劃將作為日后工作進(jìn)度控制的主要依據(jù)。對(duì)于周計(jì)劃中未能按時(shí)完成的工作，要及時(shí)分析原因，并通過制定補(bǔ)救措施消除關(guān)鍵路徑上的制約因素。

(2)施工成本控制。EPC項(xiàng)目總承包模式下對(duì)項(xiàng)目建設(shè)成本控制的一個(gè)重要方法就是加強(qiáng)采購過程的管理。實(shí)施采購階段首先要進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集。通過對(duì)大量的市場(chǎng)信息篩選和進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)研訪查，最終確定一批采購名單。因?yàn)樵谝话愕拇笾行晚?xiàng)目建設(shè)中，設(shè)備采購部分成本所占比例很高，有些項(xiàng)目設(shè)備采購?fù)^總投資的60%。因此，優(yōu)化項(xiàng)目建設(shè)管理中的采購管理是成本控制非常重要的途徑。通過項(xiàng)目積累和進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)研，建立合格供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。另外，對(duì)于不同的采購內(nèi)容，采購部門應(yīng)當(dāng)制定對(duì)應(yīng)的采購方式。

(3)施工質(zhì)量控制。EPC總承包工程施工質(zhì)量控制需遵循“基建為生產(chǎn)、生產(chǎn)為經(jīng)營”的管理理念，從確定質(zhì)量目標(biāo)，到建設(shè)準(zhǔn)備階段管理工作的策劃、管理網(wǎng)絡(luò)的建立，然后到建設(shè)階段的施工過程及設(shè)備監(jiān)造的質(zhì)量控制，再到試運(yùn)階段的調(diào)試及達(dá)標(biāo)投產(chǎn)后的機(jī)組性能考核，質(zhì)量管理工作必須覆蓋項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)，做到質(zhì)量計(jì)劃責(zé)任清晰，管理工作有章可循、質(zhì)量分析，追根溯源，快速定位問題所在，通過對(duì)質(zhì)量偏差進(jìn)行糾正、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)控、質(zhì)量趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)，從而使工程建設(shè)全過程始終處于可控狀態(tài)，為實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)、高水平達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)、長周期安全穩(wěn)定運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

(4)施工過程的HSE管理。在任何管理模式下，施工管理過程中的HSE管理都是項(xiàng)目建設(shè)過程中的首要任務(wù)。EPC總承包模式下，建設(shè)項(xiàng)目的安全管理就能很好地解決這個(gè)問題。EPC模式實(shí)施的三級(jí)安全監(jiān)管制度可以很好地管理每一級(jí)中的安全管理薄弱點(diǎn)；三級(jí)安全管理可以交叉檢查，相互監(jiān)督。通過建設(shè)方的定期或不定期的監(jiān)督檢查、總承包商的定期檢查和施工單位的日常巡查，可以實(shí)現(xiàn)安全管理全覆蓋、無死角，比其他模式下的安全管理更具優(yōu)越性。EPC模式下的安全分級(jí)管理從業(yè)務(wù)上實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，施工過程中的HSE管理實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、目標(biāo)明確，三級(jí)安全管理人力和管理資源統(tǒng)一調(diào)動(dòng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，而且各級(jí)的安全管理工作職責(zé)明確、任務(wù)明確。

5 結(jié)語

EPC總承包管理模式自引入中國以來，給各大中型的項(xiàng)目建設(shè)管理帶來了很大的方便，簡(jiǎn)化了建設(shè)方在項(xiàng)目建設(shè)期間的工作。EPC總承包商管理模式是比較適合的一種管理模式，但也存在一些弊端。通過對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行研究、總結(jié)、分析和優(yōu)化改進(jìn)，不斷本土化來自不同文化背景的產(chǎn)物，規(guī)避那些在項(xiàng)目管理過程中無法實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，留取那些精髓，經(jīng)過本國管理者們的不斷創(chuàng)新，使EPC總承包模式完全符合我國國情，同時(shí)也能適用于各種環(huán)境下的項(xiàng)目建設(shè)管理，提升總承包工程公司在國內(nèi)外的核心竟?fàn)幜Α?/p>