朱春松 廣西攬勝企業(yè)管理服務集團有限公司

前言：成本對標管理是企業(yè)對照內(nèi)部、外部的最佳管理理念、實踐，分析與標桿企業(yè)之間存在的差異、差距?；诖?，企業(yè)能夠不斷改進與創(chuàng)新，將追求卓越作為經(jīng)營發(fā)展的目標。目前，企業(yè)集團應用成本對標管理的過程中，存在許多亟待解決的問題，要求企業(yè)結合實際制定合理的應用方案，進而充分發(fā)揮成本對標管理的優(yōu)勢，為企業(yè)集團的長久發(fā)展奠定基礎。

一、企業(yè)集團實施成本對標管理的難點分析

（一）業(yè)務領域廣泛

企業(yè)集團的發(fā)展涉及諸多不同領域，使得各個業(yè)務板塊之間存在明顯差異。企業(yè)集團具有多元化的特點，同時存在跨產(chǎn)品、跨行業(yè)經(jīng)營的特征，使得業(yè)務的鏈條長、領域廣、規(guī)模大。受該因素的影響，行業(yè)之間涉及的工藝流程、設備配置、技術要求以及經(jīng)營模式等，存在本質(zhì)的差異，設置在同一個業(yè)務板塊中也會出現(xiàn)不同的及其類型。因此，集團企業(yè)運用成本對標管理期間，會受到多種不同因素的影響，如成員單位將“不可比”作為反對成本對標管理的原因，阻礙成本對標管理的落實。從該角度分析，企業(yè)集團的縱向一體化模式，因為不同領域與模塊的不同，增加了成本對標管理的難度[1]。

（二）所屬單位眾多

企業(yè)集團是由多個成員單位構成的，具有多個法人的獨特性，屬于一個企業(yè)群體。在這一群體中，采用分層管理、統(tǒng)一領導的模式，使得各個成員單位成為相互獨立的個體?；谠摻M織特征下，雖然企業(yè)集團總部設置了一致的管理機制，但是受信息匯報環(huán)節(jié)的影響，導致常態(tài)化的檢查、監(jiān)督無法實現(xiàn)。正因如此，各個成員企業(yè)通常會形成自己的管理模式，不能將企業(yè)集團的要求落實在工作中。該現(xiàn)象體現(xiàn)在企業(yè)管理的多個方面，如同一經(jīng)濟事項中采用不同政策，或者同一資產(chǎn)中所使用的管理流程存在明顯差異等。由此發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團應用成本對標管理，面臨著極大的挑戰(zhàn)，需要對成員企業(yè)進行協(xié)調(diào)。

（三）管理機制虛設

企業(yè)集團中多數(shù)已經(jīng)將全面預算管理應用在工作中，同時對成本費用進行歸口管理。在這以前提下，使得總部的職能部門成為成本對標管理的關鍵。但是，因為企業(yè)集團特征等因素的影響，當前所采用的管理機制形成虛設，嚴重影響成本對標管理的實施。例如：職能部門中缺乏考核機制、激勵機制；高層管理部門的意識未能貫徹在基層部門；職能部門與牽頭部門的管理理念、管理動機之間存在差異等。因此，企業(yè)集團很難推進協(xié)同機制，影響成本對標管理的效果[2]。

（四）本位主義博弈

受企業(yè)集團特征因素的影響，經(jīng)營過程中存在本位博弈的現(xiàn)象，增加了引進管理經(jīng)驗的難度。成本對標管理的最終目標是實現(xiàn)標桿值的設定，并且需要在規(guī)定的時限內(nèi)將其實現(xiàn)，其企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供參考與指導。在該基礎上，總部企業(yè)會對成員單位實行強制命令，而成員企業(yè)的法人通常會出現(xiàn)“逆反”心理，主要是總部的要求與成員單位的發(fā)展不匹配。對此，多數(shù)成員以本位主義為前提，與總部進行博弈，保留先進的管理方式與經(jīng)驗，從而獲得更加準確的參考值，影響其他成員的經(jīng)營發(fā)展。

（五）數(shù)據(jù)信息問題

在經(jīng)濟國家化的背景下，同行業(yè)之間的競爭已經(jīng)延伸至世界范圍，同時，因為大數(shù)據(jù)技術的出現(xiàn)、應用，企業(yè)集團的經(jīng)營中會產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)信息，加之國際方面企業(yè)的信息，要求集團企業(yè)重視數(shù)據(jù)分析工作。但是，目前我國并沒有構建統(tǒng)一的行業(yè)標準，同時國內(nèi)的成本對標管理基本以企業(yè)內(nèi)部為主。受該因素的限制，作為競爭對手的成本對標管理，需要將上市公司的披露信息作為參考，無法獲取生產(chǎn)經(jīng)營的細節(jié)信息。因此，成本對標管理的質(zhì)量、效果得不到保障，很難為企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展提供重要的保障。

二、企業(yè)集團實施成本對標管理應對難點的路徑

（一）板塊內(nèi)部對標，實時向外部延伸

企業(yè)集團所涉及的業(yè)務眾多、板塊眾多，相互之間的差異性十分明顯，包括生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)流程、主營業(yè)務等，甚至還會出現(xiàn)業(yè)務壁壘的現(xiàn)象。針對這一問題，為了將成本對標管理應用在經(jīng)營發(fā)展中，可以優(yōu)先對生產(chǎn)經(jīng)營中的可控成本，或者成本占比的項目實施板塊內(nèi)部的對標管理。另外，對于企業(yè)集團中與管理活動相關的成本，也可以優(yōu)先進行版塊內(nèi)的對標。通過此種方式，能夠有效降低板塊內(nèi)部的差異，同時有利于縮小不同板塊之間的差異?；诖耍梢詾閷嵤┏杀緦斯芾順嫿己玫那疤釛l件，推動企業(yè)的綜合發(fā)展。在實現(xiàn)內(nèi)部對標管理以后，企業(yè)應該關注同行業(yè)的競爭的對手，獲取與之相關的信息，進而落實外部對標，實現(xiàn)競爭性對標的目的。

（二）采用量化方式，樹立管理的標桿

首先，充分利用當前已有的標準。企業(yè)集團在發(fā)展中應該結合自身的情況、市場規(guī)律等，制定更多的管理機制，并將其落實在對成員企業(yè)的管理。然而，此種管理方式并不能獲得良好的效果，必須對現(xiàn)行制度進行量化定額，提高制度標準的一致性，為成本對標管理的實施奠定基礎。其次，對已有的成果進行總結。各個板塊中涵蓋了企業(yè)多年生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的經(jīng)驗與成果，是全體工作人員勞動成果、智力成果。因此，企業(yè)集團應該及時對現(xiàn)有經(jīng)驗進行總結、提煉，實現(xiàn)標準化、定額化的管理目的。另外，集團企業(yè)還應該細化對標KP指標體系，將其作為前提應用成本對標管理，即成本對標管理的標桿，指引企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展的方向[4]。

（三）運用先進技術，夯實管理的基礎

就成本對標管理的本質(zhì)而言，實際上就是數(shù)據(jù)對標，無論是立標、達標還是創(chuàng)標，都必須將數(shù)據(jù)作為依據(jù)與前提。因此，企業(yè)集團在應用成本對標管理的過程中，應該將先進的數(shù)據(jù)庫技術應用在其中，為實現(xiàn)管理目標奠定基礎。其一是對內(nèi)數(shù)據(jù)庫，主要涉及各項的成本費用的設計值、實際值、對標執(zhí)行值、板塊內(nèi)標桿值等。為了保證數(shù)據(jù)的準確性、真實性，盡可能每月進行一次記錄。其二是對外數(shù)據(jù)庫，即市場中同行業(yè)（含國外）競爭對手的數(shù)據(jù)信息，將其作為依據(jù)實現(xiàn)對自身內(nèi)部的調(diào)整，當然，同行業(yè)中信息數(shù)據(jù)的獲取難度極高，因此為了全面實現(xiàn)成本對標管理，國家可以推動統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，以此來實現(xiàn)信息共享的目標，在合作中實現(xiàn)競爭、共贏。

（四）利用恰當工具，做好預算與分析

成本對標管理的結果為指標對標，要想利用全新的管理方式促進企業(yè)發(fā)展，應該高度重視對標的過程。在日常管理的過程中，全面預算管理具備全面滲透、全過程、全員的特點。因此，實施成本對標管理可以將預算作為突破口，實現(xiàn)預算管理、對標管理的融合，進而增強企業(yè)中對標管理的有效性。首先，在預算編審環(huán)節(jié)中，可以將KP指標、定額、標準等融入預算編制中，實現(xiàn)對操作性的檢驗。其次，當下達預算批復時，更應該重視所屬單位的責任落實、指標分解，盡可能細化至每一位員工身上，以此來形成全員對標管理的氛圍，最后，在執(zhí)行預算的環(huán)節(jié)中重視指標的跟蹤工作，定期對成本進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，實現(xiàn)成本對標管理的目標。

（五）重視信息價值，打造對標的平臺

受企業(yè)集團自身特征的影響，為了順利推進成本對標管理工作，應該重視信息的作用，積極構建一個對標平臺。具體而言，企業(yè)可以從以下幾方面入手：（1）構建展示對標信息的平臺，定期將企業(yè)執(zhí)標的情況公示出來，同時將其與內(nèi)部考核建立關系，增強各個成員企業(yè)的重視。（2）建立對標工作互聯(lián)會，包括集團部門會議、單位對標溝通會議等，實現(xiàn)對板塊與業(yè)務信息的交流溝通，努力營造良好的成本對標管理氛圍。（3）企業(yè)可以經(jīng)常組織調(diào)研活動，對同行業(yè)企業(yè)進行考察、學習，積極吸取其他企業(yè)的先進經(jīng)驗，優(yōu)化自身應用成本對標管理的方式。

結語：綜上所述，成本對標管理對于企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展有著重要的作用，但是在應用中存在諸多難點問題，需要企業(yè)結合實際制定針對性的應對方案?；诖耍梢詼p少多方因素對成本對標管理的影響，實現(xiàn)各個成員企業(yè)的相互合作、信息共享。同時，有效打破了以往成員企業(yè)之間獨立模式，充分發(fā)揮了集團總部的領導與指導作用，切實發(fā)揮了成本對標管理的價值，對于企業(yè)集團的長久發(fā)展具有深遠的意義。