事件 那些見證變化的現(xiàn)場

我們總是喜歡去判斷趨勢、把握趁勢。

趨勢是什么？有顛覆性的技術(shù)爆發(fā)，也有新一波的產(chǎn)業(yè)紅利。這是—場與時間的賽跑。

以前一個行業(yè)消失的時間很長，現(xiàn)在那些所謂風(fēng)口上的豬很可能一個月就突然消失了。而優(yōu)秀企業(yè)的爆發(fā)式生長會成為常態(tài)，他們真正洞悉了當(dāng)下的機遇，他們可能會經(jīng)歷更多的風(fēng)浪，卻也會享受到更多的自由和舒暢。

做時代的企業(yè)，就要拿出對得起時代的價值。正如百年瀘州老窖窖齡酒所傳遞的精英氣質(zhì)一樣，作為企業(yè)家，如果你想成為卓越的人，想要取得更大的成就，就要拋棄所有表象，回歸商業(yè)的初心和本質(zhì)。

在網(wǎng)約車江湖，滴滴與對手們的戰(zhàn)爭更像是一個互聯(lián)網(wǎng)新貴公司的殘酷青春物語。滴滴的戰(zhàn)爭

移動互聯(lián)網(wǎng)只需1年就能爆發(fā)出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)10年的能量。2012年，搖搖招車、快的打車、滴滴打車等打車軟件橫空出世，揭開了網(wǎng)約車江湖的序幕。此后一年之內(nèi)，“北滴滴，南快的”雙雄并起，快的在鞏固了杭州大本營后，又迅速搶占上海市場，并進一步在全國30多個省市布局。而滴滴打車也不落下風(fēng)，其用戶數(shù)超過2 000萬，覆蓋司機超過35萬，日服務(wù)30余萬人次，牢牢坐穩(wěn)了北京市場第一的寶座。

2013年3月，滴滴揮師南下，搶攻被快的視為“自留地”的上海市場，由此開始了網(wǎng)約車江湖第一次戰(zhàn)略級意義上的較量。在跑馬圈地的過程中，兩家公司不約而同地采取了“補貼戰(zhàn)”。據(jù)估算，快的與滴滴搶奪市場的豪舉背后是總投入已超過1億元的巨大代價。

事實上，隨著滴滴與快的逐漸壯大，兩者市場布局的步調(diào)就極為相似，在拿到多輪融資后，燒錢大戰(zhàn)更是愈演愈烈。特別是騰訊和阿里兩家巨頭分別入股后，滴滴、快的也分別成為微信支付和支付寶獲取移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的橋頭堡。

正當(dāng)外界拭目以待鹿死誰手時，2015年2月14日，滴滴與快的宣布兩家實現(xiàn)戰(zhàn)略合并?；瘮碁橛?，強強聯(lián)手，既是投資人推動使然，也是市場競爭升級的需求。彼時，網(wǎng)約車鼻祖優(yōu)步已經(jīng)高調(diào)殺入中國。與快的合并之后的滴滴，在此后1年多的時間里，與優(yōu)步中國展開了直接對決，戰(zhàn)事不可謂不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收購優(yōu)步中國，滴滴創(chuàng)始人程維在宣布收購之后的內(nèi)部信中寫道，“打則驚天動地，合則恩愛到底?！?/p>

合并快的、收購優(yōu)步中國，就在大家以為滴滴大局已定，網(wǎng)約車再無戰(zhàn)事之際，“圈外人”美團、高德、攜程高調(diào)殺入，大有合力“圍剿”滴滴之勢。2018年3月21日，在南京試運營10個月之久的美團打車正式登錄上海，主打快車和出租車，與滴滴展開正面交鋒，僅用3天就打掉了滴滴3成的市場份額;作為反擊，滴滴跑到南京和無錫做起了外賣，在美團后院“放了一把火”。對攻一個多月后，戰(zhàn)事降溫，雙方處于戰(zhàn)略相持階段。

一個顯見的事實在于，“美滴大戰(zhàn)”絕不僅僅是單純意義上的網(wǎng)約車和外賣之爭，而是以此為突破口的一場生態(tài)擴張。美團從慘烈的“千團大戰(zhàn)”中勝出之后，強勢進入外賣、酒店、票務(wù)、出行等眾多領(lǐng)域，靠的是四處搶食的狠勁與強大的地推能力。而滴滴則一路經(jīng)歷了與怏的、神州、優(yōu)步等幾乎所有網(wǎng)約車玩家的廝殺，才頑強生存下來，高效執(zhí)行力與融資能力是其獲勝的關(guān)鍵。

相比美團在“吃喝玩樂”的高調(diào)擴張，滴滴一直深耕出行領(lǐng)域，程維意欲打造一個更高維的出行帝國，變革人們的出行方式。從理論上而言，外賣符合滴滴“出行+運輸”的大交通戰(zhàn)略。

從自身發(fā)展角度來看，滴滴、美團已度過了上半場的生存期，基于自己的平臺流量優(yōu)勢，向外伸展自己的觸角，以尋求新的業(yè)務(wù)增長點和商業(yè)模式來突破盈利瓶頸。從市場空間來看，外賣和網(wǎng)約車一樣都具有數(shù)千億元交易規(guī)模，市場空間巨大，對于滴滴、美團這樣體量的企業(yè)而言，無疑是一個不錯的業(yè)務(wù)選擇。

從互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局的角度觀察，BAT早已占據(jù)了信息、電商、社交等超級流量入口。滴滴們必須為“次級流量入口”而戰(zhàn)。因此，滴滴與美團的對決背后，其實是關(guān)于“次級流量入口”的爭奪，打造連接“人與服務(wù)”的超級平臺。因此，“美滴大戰(zhàn)”雖然暫告一段落，但滴滴的戰(zhàn)爭還遠(yuǎn)未結(jié)束。

樂視大沉浮

從互聯(lián)網(wǎng)“第四極”的種子選手，到如今陷入谷底的千瘡百孔，樂視的沉浮?？胺Q中國互聯(lián)網(wǎng)大躍進的一個吊詭案例。

2016年9月19日樂迷節(jié)，樂視生態(tài)旗艦店官宣當(dāng)日生態(tài)總銷售額超過49.7億元，其中樂視會員收入27.1億元，超級電視總銷量突破86.6萬臺，超級手機總銷量突破117.8萬臺，均創(chuàng)歷史最高。就在當(dāng)天的樂視919晚會上，賈躍亭親自爆料，樂視汽車完成首輪融資10.8億美元。

彼時的樂視，一切看上去都很美。樂視網(wǎng)創(chuàng)辦之初，賈躍亭提出了一個宏偉的目標(biāo)：做流媒體平臺。2008年，尚未進入視頻網(wǎng)站一線陣營的樂視網(wǎng)起訴了10多家侵犯版權(quán)的網(wǎng)站，包括行業(yè)龍頭優(yōu)酷網(wǎng)。之后網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)分銷業(yè)務(wù)扶搖直上，為樂視網(wǎng)帶來每年超過10億元的收入，而當(dāng)年的成本都是“白菜價”。

2010年，樂視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為國內(nèi)首個通過IPO上市的視頻網(wǎng)站。之后，樂視網(wǎng)又添補了免費模式，流量隨后劇增，漸從邊緣進入一線行列，廣告收入也跟著來了口之后，賈躍亭一發(fā)不可收拾，上演了他的“生態(tài)化反大戲”。

2012年9月19日，賈躍亭稱之為“顛覆日”。這一天，他親自上臺，著黑T恤、牛仔褲，首次直面觀眾，宣布樂視進入智能電視領(lǐng)域。他發(fā)明了一個新詞：以垂直整合的生態(tài)鏈和橫向開放的生態(tài)圈構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。這個拗口的新詞，表示賈躍亭開始審時度勢、繪制藍(lán)圖了。而其契機正是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集體爆發(fā)。

直白地理解，樂視超級電視、電視盒子不是簡單的電視和電視盒子.后面出現(xiàn)的樂視手機也不是簡單的手機。樂視汽車也不是簡單的汽車，它們都是串聯(lián)起樂視生態(tài)的紐帶、終端。而在所謂的樂視生態(tài)里，賈躍亭裝了內(nèi)容，如樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、樂視體育、樂視音樂;裝了電商，如樂視商城、網(wǎng)酒網(wǎng)、LePar平臺;裝了應(yīng)用平臺、技術(shù)平臺、大數(shù)據(jù)平臺，如樂視云、樂視EUI;裝了生活服務(wù)，如易到用車、零派樂享;裝了金融平臺，即樂視金融……

也就是說，以樂視網(wǎng)的版權(quán)布局為始，賈躍亭從一塊屏幕擴張到所有的屏幕，向下探入日常生活消費場景，形成“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)。但這確實是一項豪賭，它鋪的攤子太大了c樂視已從一個視頻網(wǎng)站，狂奔到了布局手機、電視、汽車、金融、體育、影業(yè)、音樂、云等領(lǐng)域的巨擘。

這是一個典型的商業(yè)哲學(xué)問題：10個瓶子，只有5個蓋兒，如何在適當(dāng)?shù)臅r候蓋上所有需要蓋子的瓶子。當(dāng)樂視整個生態(tài)陷入燒錢模式，錢就越花越少，5個蓋兒，不管怎么騰挪轉(zhuǎn)移，一到冬天，所有的菜都會涼。賈躍亭也在反思信中坦承：“我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴張，全球化戰(zhàn)線q：子拉得過長……”

2016年末，樂視危機拉開序幕，圈內(nèi)傳言樂視資金鏈斷裂，甚至已經(jīng)拖欠供應(yīng)商上百億元款項，之后，賈躍亭出走美國，而其在美國的造車項目也數(shù)度被傳停工。此時，樂視生態(tài)中大多數(shù)項目仍然無法自行造血，仍在燒錢度日。一項統(tǒng)計顯示，包括樂視網(wǎng)在內(nèi)的樂視體系近幾年融資額高達728.59億元，各項已投資額、投資計劃或達1500億元。樂視的“燒錢”速度遠(yuǎn)超過自身融資和賺錢的速度。

2017年初，孫宏斌出資援救樂視。之后，樂視網(wǎng)步入資產(chǎn)重組軌道。但在經(jīng)歷了9個多月的停牌籌劃之后，樂視網(wǎng)宣布終止籌劃重大資產(chǎn)重組的公告，這意味著拯救計劃基本失敗。截至2019年2月，樂視網(wǎng)的總市值只有約103億元，不到巔峰期1500億元的7%。

樂視危機的深遠(yuǎn)意義可能導(dǎo)致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)折年。2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛談愿景，談未來，談上市，談生態(tài)會做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔(dān)任何的道德譴責(zé)。2016年以后，不考慮盈利的一味擴張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統(tǒng)生意的邏輯圈層里了。畢竟，這個年頭，VC家也沒有余糧啊，靠多輪融資套現(xiàn)的方式一旦失靈，說不定就砸在自己手里了。

萬科保衛(wèi)戰(zhàn)

這一場極具教科書意義的公司控制權(quán)之爭，在未來很長一段時間內(nèi)。對中國上市公司治理乃至資本市場管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

持續(xù)3年多時間的萬科股權(quán)大戰(zhàn)堪稱中國公司治理的經(jīng)典商戰(zhàn)。

2014年。伴隨A股低迷，超級野蠻人頻繁出手，全年遭舉牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被舉牌。史無前例的“舉牌潮”暗示著兇猛的金融資本、產(chǎn)業(yè)資本正在“接管”實體經(jīng)濟。其中，已跨入“千億俱樂部”的萬科，也成為“野蠻人”垂涎的目標(biāo)。

“野蠻人”，出自布賴恩·伯勒《門口的野蠻人》一書;與守業(yè)者對應(yīng)，專指那些站在上市公司門口、不懷好意的風(fēng)險投資家。在2014的春季例會上，郁亮手舉一本《門口的野蠻人》對員工說：想要控股萬科只需200億元。

2015年7月，萬科被寶能系旗下的前海人壽閃襲，一個月內(nèi)兩度舉牌，持股比例達到10%。8月25日，寶能系持股15.04%，第一次超過華潤成為萬科第一大股東，感到危機的萬科管理層開始不斷向大股東華潤求援。8月31日、9月4日。華潤耗資約4.97億元兩次增持萬科至15.29%，上演了“白色騎士”的戲碼，重奪第一大股東。

但劇情很快再次反轉(zhuǎn)。在此后的數(shù)月內(nèi)，寶能系多次舉牌。12月1日、2日，寶能連續(xù)兩天通過西南證券深圳濱河大道證券營業(yè)部斥資35億元，購入萬科股份。到12月5日，寶能系持股萬科20.008%，再成第一大股東，12月16日，寶能增持萬科比例到22.45%。

之后，王石公開向?qū)毮苄麘?zhàn)——“萬科不歡迎這樣的‘野蠻人，萬科要為品牌和信用而戰(zhàn)”。但到12月24日，寶能系持股萬科達到24.26%。

由于與華潤方面增持有限，萬科開始與多家央企和深圳國企等接觸重組可能性。為了對抗寶能系，2016年萬科引入了深圳地鐵并披露重組預(yù)案。但此舉引來華潤的不滿，華潤與寶能同時表態(tài)，反對萬科引入深圳地鐵的重組預(yù)案。之后，萬科與華潤，與寶能又經(jīng)歷多番交鋒，包括寶能提議罷免王石。到2016年7月6日，寶能系增持萬科已達到到25%。

“寶萬之爭”期間，安邦和恒大也充當(dāng)了攪局者。2015年12月，安邦舉牌，之后增持萬科，占有萬科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入場舉牌萬科5%，之后與其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持萬科到14.07%，覬覦萬科控制權(quán)。

正當(dāng)各方勢力為爭奪萬科控制權(quán)搏殺時，12月3日，時任證監(jiān)會主席劉士余突然公開發(fā)聲痛批“野蠻人”，指出用來路不正的錢，從門口的“野蠻人”變成行業(yè)的“強盜”，這是不可以的，挑戰(zhàn)了國家法律法規(guī)的底線，也挑戰(zhàn)了做人的底線。這意味著監(jiān)管部門的態(tài)度非常明顯——不能放任資本大鱷興風(fēng)作浪、巧取豪奪、火中取栗。隨后，恒大稱從大局出發(fā)，不增持萬科，不做萬科控股股東，并全力支持萬科重組方案。

2017年1月12日，在持股萬科17年后，華潤將持有的萬科全部股權(quán)，以371.71億元的價格轉(zhuǎn)讓給深地鐵。1月13日，寶能表示歡迎深地鐵，同時首次正式聲明自己財務(wù)投資者身份。6月9日，恒大和深圳地鐵集團簽署協(xié)議，以292億元元轉(zhuǎn)讓所持全部萬科股權(quán)，深圳地鐵正式成為萬科的第一大股東，持股29.38%，而第二大股東寶能系持股25.4%。

故事尚未結(jié)束。2018年4月，寶能在宣布以大宗交易或協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式完成所持萬科股份的處置和資管計劃清算之后，“寶能系”密集減持萬科股份。截至9月22日，“寶能系”共持有16.20億股萬科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起資本市場腥風(fēng)血雨的“寶萬之爭”暫告一段落，但這一場收購與反收購，極具教科書意義的公司控制權(quán)之爭。在未來很長一段時間內(nèi)，對中國上市公司治理乃至資本市場管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

新三板擴容

從更宏觀的角度看，新三板可能是中國證券市場自創(chuàng)立以來最重大的一次變革。

2012年號稱“新三板元年”，這年9月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)正式注冊成立，這是繼上海證券交易所、深圳證券交易所之后第三家全國性證券交易場所。2013年12月31日起，股轉(zhuǎn)系統(tǒng)面向全國接收企業(yè)掛牌申請。

作為全國性的非上市股份有限公司股權(quán)交易平臺以及多層次資本市場的重要部分，過去6年時間，制度的重塑、市場的適應(yīng)、投資者的構(gòu)成，讓新三板成為了中小微企業(yè)融資發(fā)展的主要市場。

擴容6年高速奔跑，不設(shè)門檻，做市加持，沒有漲跌幅限制，新三板是中國極難得市場化發(fā)展的一個資本市場。從更宏觀的角度看，甚至可能是中國證券市場自創(chuàng)立以來最重大的一次變革。

它為原來無法通過資本市場進行直接融資的中小企業(yè)，提供了一個直接融資的渠道。如果說主板是為傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)，那么新三板就是為高科技創(chuàng)新企業(yè)服務(wù);如果說主板支撐的是“中國制造”，新三板支撐的就是“中國智造”。主板面對的是老跑道，新三板主打的是新賽場。

截至2019年1月底，新三板掛牌公司合計超過1萬家，中小微企業(yè)占到了市場的絕大多數(shù)。從行業(yè)情況看，行業(yè)覆蓋從初期的12個行業(yè)大類發(fā)展至覆蓋全部89個行業(yè)大類。其中制造業(yè)和軟件信息服務(wù)業(yè)等實體型企業(yè)占市場整體的6成以上。

自2013年以來，超過6 200家掛牌公司完成股票發(fā)行融資超過4700億元，2015年至2017年連續(xù)三年市場定增融資規(guī)模超過1000億元。除定增外，越來越多掛牌公司開始嘗試?yán)脙?yōu)先股、可轉(zhuǎn)債、雙創(chuàng)可轉(zhuǎn)債、私募債等拓展融資途徑。

草根性和成長性構(gòu)成了新三板掛牌企業(yè)的圖譜。

中國數(shù)量龐大的草根企業(yè)、創(chuàng)新型中小企業(yè)，它們往往專注于自身的研發(fā)或者市場份額的擴大，短期內(nèi)沒有利潤。它們很難找到合理的融資渠道。即便有，在銀行間接融資、股權(quán)融資和企業(yè)發(fā)債直接融資中，第三種才是成本最低的融資方式。而從操作角度來講，無論是主板，還是中小板、創(chuàng)業(yè)板，都沒有真正把上市的大門打開。

可以說，只有新三板撞開了證券市場的窄門。換句話說，投資新三板，就是投資創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

從企業(yè)視角看新三板，企業(yè)到新三板掛牌無疑是為了融資。其一，新三板實行“先掛牌、后融資”，而且成本低、費時少，企業(yè)往往還能拿到科技園區(qū)的補貼;其二，中小企業(yè)掛牌新三板的過程，同時也是財務(wù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)規(guī)范化、戰(zhàn)略清晰化的過程;其三，在新三板掛牌無異于是一次巨大的價值曝光，分分鐘吸引基金和投行;其四，最重要的是企業(yè)信用等級的提升，通過定向增發(fā)和發(fā)行私募債等多種方式。可以滿足直接融資需求。

目前國內(nèi)未上市企業(yè)正在糾結(jié)的有三件事：符合A股條件的公司期盼IPO開閘，更重要的是注冊制落地;拆VIE的公司們研究戰(zhàn)略新興板怎么玩;還有一部分企業(yè)則站在新三板門口。在中國企業(yè)上市難的框架下，新三板為企業(yè)提高股權(quán)流動性提供了平臺。

6年來，雖然新三板市場穩(wěn)步發(fā)展，但也遇到了很多挑戰(zhàn)，流動性和融資情況出現(xiàn)較大困境。2017年，新三板陷入“掛牌速度不敵摘牌”的困境，這一年登陸新三板的企業(yè)不足2000家，速度明顯放緩，而摘牌數(shù)量達到700余家。到了2018年，新三板新增掛牌公司只有577家，摘牌的公司卻達到1516家，遠(yuǎn)超2013年至2017年的摘牌企業(yè)數(shù)量總和。

與此同時，新三板的定增融資額驟降。2018全年融資額為601.55億元.同比下降達54.98%，這是2015年新三板定增融資額突破1000億元后，首次跌破1000億元。而根據(jù)全國股轉(zhuǎn)公司發(fā)布的《2018年市場統(tǒng)計快報》顯示，2018年，新三板掛牌公司總市值為3.45萬億元，較2017年下滑了30%。

在流動性堪憂，退市成為常態(tài)的背景下，新三板能否經(jīng)受考驗，應(yīng)該放在更長的時間維度去觀察。往后10年看新三板，能不能走上巔峰，有時候除了自身硬，時機和大勢也是關(guān)鍵。

雷軍和董明珠的10億元賭約

這場賭局的輸贏，關(guān)乎中國制造業(yè)板塊運動的走向。

2013年歲末。兩位商業(yè)明星——雷軍和董明珠“掐”上了。

事情發(fā)生在央視2013年度經(jīng)濟人物的頒獎現(xiàn)場，雷軍當(dāng)著全國觀眾說，如果在5年之內(nèi)，小米的銷售額超過格力，那么董明珠要輸他1塊錢。對這個挑戰(zhàn)，董明珠不干了——兩個這么大的公共人物，為了1塊錢的事也好意思在央視說嗎，要賭就賭10億元！

看上去，格力做空調(diào)，小米做手機和電視，風(fēng)馬牛不相及。其實，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統(tǒng)實業(yè)領(lǐng)域企業(yè)家的典范，憑著穩(wěn)扎穩(wěn)打的“工業(yè)精神”，成為“世界空調(diào)之王”。雷軍是第一個由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向制造業(yè)的“降維打擊者”，近年來憑借著小米手機高舉高打，成為闖入制造業(yè)的革新者。

一個代表新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，有著靈活創(chuàng)新的思維;一個代表傳統(tǒng)實業(yè)經(jīng)濟，有著堅實的基礎(chǔ)，可以說，格力和小米，代表了制造業(yè)品牌的兩種不同模式。而這場賭局，正是制造與品牌的模式之爭，預(yù)示著中國制造業(yè)板塊運動的某種走向。

讓我們仔細(xì)打量一下當(dāng)時對賭的雙方。

2013年，雷軍創(chuàng)辦的小米手機剛剛銷售2年，據(jù)雷軍內(nèi)部信披露，小米2013年合稅銷售額為316億元，同比增長150%。而董明珠在2012年才開始獨立執(zhí)掌格力電器，但這家有著20多年歷史的電器巨頭，在2013年營收已經(jīng)達到1186.28億元。

雷軍之所以對自己這么有信心，是因為他看到了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的缺點。首先，層層渠道距離用戶非常遠(yuǎn);其次，渠道過長，庫存全部在路上，有可能造成極大的風(fēng)險;第三，做的事情太多，使企業(yè)不能真正專心地把自己最擅長的事情做好。

面對雷軍和小米的挑戰(zhàn)，格力和董明珠希望從這幾個方面發(fā)力;第一，繼續(xù)保持研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢?？吭瓌?chuàng)性產(chǎn)品打天下，這是格力的戰(zhàn)略選擇;第二，繼續(xù)提升對產(chǎn)業(yè)鏈的整合力、把控力;第三，優(yōu)化銷售模式，充分利用電商平臺。

兩個商業(yè)明星賭約之后，兩家企業(yè)始終鉚足了勁創(chuàng)造業(yè)績。5年時間，小米憑借著輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)模式躋身國內(nèi)手機巨頭之一;格力電器也開始業(yè)務(wù)多元化，比如拓展冰箱業(yè)務(wù)、進軍芯片產(chǎn)業(yè)等。格力電器和小米互相涉足對方產(chǎn)品市場。小米的核心業(yè)務(wù)是手機，2015年，格力也發(fā)布了手機;格力的重磅產(chǎn)品是空調(diào)，小米也推出了自己的空調(diào)。