劉蘭輝

面對未來，醫(yī)院的人力資源管理至少應(yīng)在以下方面進(jìn)行一些創(chuàng)新性的變革。

1醫(yī)院需要思考科室的重新整合與崗位再設(shè)計(jì)

醫(yī)院現(xiàn)在的科室和崗位基本上是按照醫(yī)、藥、護(hù)、技、行政、后勤來劃分，這是傳統(tǒng)對崗位進(jìn)行分類的辦法。但隨著醫(yī)院去行政化、去編制化以及組織結(jié)構(gòu)的變化，這種崗位分類辦法將會顯得越來越不適應(yīng)。隨著臨床藥學(xué)的發(fā)展，臨床藥師更多地在指導(dǎo)臨床醫(yī)師合理用藥，事實(shí)上已經(jīng)參與了臨床醫(yī)療工作。內(nèi)鏡室醫(yī)師不僅僅局限于疾病的診斷，同時也進(jìn)行大量的治療工作，一名內(nèi)鏡醫(yī)師就可以獨(dú)立完成一個完整的疾病診療過程。放療科則是依托大型醫(yī)療設(shè)備，依靠臨床醫(yī)師和技師的密切配合完成診療工作。隨著介入技術(shù)和微創(chuàng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，內(nèi)外科也在不斷的融合，過去屬于外科系統(tǒng)的疾病，今天可能在內(nèi)科系統(tǒng)就得到治療。有些醫(yī)院將神經(jīng)內(nèi)科和神經(jīng)外科整合為神經(jīng)疾病治療中心。這些新型的科室和專業(yè)設(shè)置都是為了更好地以病人為中心，通過專家的團(tuán)隊(duì)協(xié)作來提升醫(yī)療效率和服務(wù)價值。

因此，醫(yī)院應(yīng)考慮如何對傳統(tǒng)的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)。其核心是明確區(qū)分醫(yī)護(hù)輔助人員與高技能專家的職責(zé)，區(qū)分醫(yī)院專業(yè)化管理人員與普通職員的職責(zé)。

現(xiàn)在取得護(hù)士執(zhí)業(yè)證書的護(hù)士需要完成大量的生活護(hù)理和事務(wù)性的工作（如陪同患者做檢查、取藥、取送檢查單等），而這些只需對一些學(xué)歷不高的中青年人士進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)后就可勝任。臨床醫(yī)生方面諸如一些輔助操作、醫(yī)療文書的記錄與書寫，完全可以通過聘用助理醫(yī)生來解決，沒有必要耗費(fèi)主治醫(yī)師以上的人力資源。有效控制管理人員費(fèi)用也是提高醫(yī)院效能的重要環(huán)節(jié)。這種對工作職責(zé)與任務(wù)的合理劃分不僅會提高醫(yī)院的工作效率，而且可以將醫(yī)院的人力成本支出控制在合理的范圍內(nèi)。

北京大學(xué)人民醫(yī)院通過第三方崗位職責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院藥劑科46%的藥劑人員干的是上架補(bǔ)貨的活。于是醫(yī)院將藥劑科的主業(yè)留給藥劑人員，把輔助業(yè)務(wù)交給第三方公司來做。本院藥劑科人員僅負(fù)責(zé)藥事服務(wù)，余下所有的物品管理工作交由醫(yī)藥物流公司完成。

北京協(xié)和醫(yī)院有著完善的護(hù)理管理組織和嚴(yán)格的管理制度，實(shí)行護(hù)理部主任-總護(hù)士長-護(hù)士長三級垂直管理。這為保證護(hù)理質(zhì)量、提升管理效能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。醫(yī)院分別設(shè)置了臨床、管理和教學(xué)3種崗位，并把臨床崗位劃分為N1～N44個層次，為護(hù)士構(gòu)建了清晰的職業(yè)發(fā)展階梯，使每名護(hù)士都可以根據(jù)自己的特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展的愿望找到適合的崗位和職業(yè)發(fā)展路徑。護(hù)理部進(jìn)一步完善了護(hù)理人員崗位說明書，明確了各層級護(hù)士晉級標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則及崗位職責(zé)。各級護(hù)士明確的職責(zé)劃分有效地提高了高層級護(hù)士的職業(yè)價值感和自豪感，也為低層級護(hù)士創(chuàng)造了有吸引力的發(fā)展前景。

2醫(yī)院要通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷

2011年，廣州市衛(wèi)生部門公布的醫(yī)護(hù)人員心理健康調(diào)查報告顯示，63.3%的醫(yī)護(hù)人員感覺自己比以往更容易累；20%以上的醫(yī)護(hù)人員覺得工作壓力很大，工作緊張程度高等。因此，醫(yī)院各級管理者都有責(zé)任通過定崗定編合理核定醫(yī)務(wù)人員的工作負(fù)荷，讓醫(yī)務(wù)人員的身心保持在一種良好的狀態(tài)。

3醫(yī)院要建立完善的綜合績效考核與分配體系

績效評估是管理的重要工具和環(huán)節(jié)之一。對醫(yī)務(wù)人員的付出給予及時的肯定與反饋是調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的關(guān)鍵。建立合理、完善的績效工資分配體系，可以比較科學(xué)、真實(shí)地體現(xiàn)各科室和各崗位員工的貢獻(xiàn)差異，為績效工資分配、晉升調(diào)配、培訓(xùn)管理、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供客觀依據(jù)，同時可提高員工對醫(yī)院內(nèi)部公平的認(rèn)同感。對于醫(yī)務(wù)人員的付出給予公正合理的回報，這是對員工的尊重和關(guān)愛，也是以人為本的根本體現(xiàn)。醫(yī)院管理實(shí)踐證明，在績效考核與分配方面比較有效的原則是將醫(yī)務(wù)人員工資收入與醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平、質(zhì)量、數(shù)量、成本控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、群眾滿意度等考核結(jié)果掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬、同工同酬。收入分配向臨床一線醫(yī)務(wù)人員傾斜。通過增加有效收入、開源節(jié)流，逐步提高醫(yī)院人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出的比例。

4從“人身依附關(guān)系”走向“合同契約關(guān)系”是必然的選擇

目前，醫(yī)院中許多人力資源問題的出現(xiàn)，就是因?yàn)樵谝允袌鼋?jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的契約型社會中，醫(yī)院與員工的勞資關(guān)系還固守傳統(tǒng)型“人身依附關(guān)系”。而未來，尤其是1990年代出生的新員工進(jìn)入醫(yī)院后，由于他們所處的時代，接受的信息與觀念與前幾代人相比思想更加活躍，容易接受新事物，但同時也敢于反對權(quán)威、敢于質(zhì)疑現(xiàn)實(shí)。因此，在管理上必須采用新的理念、新的方式。

隨著醫(yī)生的“覺醒”和醫(yī)院管理體制的逐步靈活，醫(yī)生自由選擇醫(yī)院將被越來越多的醫(yī)生和醫(yī)院所接受。而醫(yī)院必須考慮怎樣通過提供更合理的報酬，保證本醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)力量穩(wěn)定，為醫(yī)生創(chuàng)造更好的執(zhí)業(yè)環(huán)境。在此情況下的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，其實(shí)是醫(yī)院、醫(yī)生和患者的共贏。當(dāng)然，既然是“合同契約”式管理，也并不意味著醫(yī)生是絕對的來去自由，而是要更加恪守承諾，嚴(yán)格按照與醫(yī)院簽訂的合同約定履行職責(zé)，這樣才能樹立自己良好的職業(yè)形象，在競爭中贏得自己的市場和醫(yī)院與患者的信任。

5醫(yī)院人力資源管理必須由經(jīng)驗(yàn)型管理步入法制化軌道

衛(wèi)生人力資源是衛(wèi)生事業(yè)的關(guān)鍵要素和核心內(nèi)容。梳理1979年之后國務(wù)院、國家人事和社會保障部門制定的涉及到人事管理和分配制度方面的規(guī)范性文件已經(jīng)超過了1000件。尤其是自1994年頒布《中華人民共和國勞動法》以來，通過不斷的補(bǔ)充和完善，勞動立法已經(jīng)逐漸步入了成熟期，形成了以《勞動法》為主體的勞動法律法規(guī)體系，其衍生出的各種規(guī)章制度涉及了勞動合同與集體合同、員工工資、工時和勞動保護(hù)、促進(jìn)就業(yè)與職業(yè)培訓(xùn)、社會保障等各個方面。目前，不論是具有傳統(tǒng)事業(yè)單位性質(zhì)的公立醫(yī)院，還是新型的民營醫(yī)院，在人力資源管理方面都存在諸多不規(guī)范的地方，比如隨意制定處罰措施，未按有關(guān)勞動法規(guī)支付報酬，簽訂勞動合同不規(guī)范，沒有體現(xiàn)同工同酬等。隨著員工法制意識的提高，依法管理人力資源顯得越來越重要。（編輯 趙曼）