智慧

摘要：隨著我國社會經濟的高速發(fā)展，我國鋼鐵行業(yè)也在潛移默化中不斷進步。自然，鋼鐵行業(yè)的競爭力也不斷加大。目前，我國鋼鐵行業(yè)明顯有產能過剩的情況，集團間的戰(zhàn)略整合又加速了鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢?？梢琅f存在集團運營管控模式下，缺乏資源整合、企業(yè)管理沒有規(guī)范性、管理模式過于傳統(tǒng)引發(fā)的一系列問題。因此，企業(yè)更應該重視集團運營管控模式下的財務管理模式，以此推進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

關鍵詞：集團運營;管控模式;財務管理

集團的財務管理是以資本為基礎，通過現代企業(yè)制度，將集團資產進行科學的配置，以此最大程度地體現集團的競爭優(yōu)勢，從而提升集團的資本運營效率。企業(yè)集團要想順應如今多元化的市場經濟環(huán)境，就應該認清集團內部的結構、特征以及戰(zhàn)略目標等要素，結合目前集團的發(fā)展情況，合理地規(guī)劃集團財務管理[1]。目前，科研院所的改革轉制無疑深化了科技體制的革新，推進了科技企業(yè)的加速發(fā)展。

一、集團發(fā)展的財務戰(zhàn)略管理

集團的發(fā)展策略目標應該從集團自身實際情況作考慮，管理體系應該推陳出新，對傳統(tǒng)模式進行淘汰革新，對人力資源進行優(yōu)化，充分體現集團的優(yōu)勢、多元化配置，推動管理的革新與產品的升級，保證集團的可持續(xù)發(fā)展[2]。而財務戰(zhàn)略管理模式是實現集團發(fā)展目標的基石，更是集團整體管理的不可或缺的部分。

（一）定位

對于集團財務管理戰(zhàn)略的定位是貫徹執(zhí)行力程度的重要措施，以集團的發(fā)展策略為目標，對科學發(fā)展理念、集團發(fā)展目標、集團整合協同的優(yōu)勢等進行各項定位，以集團的經濟效益為核心，深化集團的資金運作模式，對集團的整體組織結構進行調整，對集團資源分配進行優(yōu)化，以戰(zhàn)略性的管理思維發(fā)掘集團的競爭優(yōu)勢，并且對管理體系進行革新，從而建立科學合理的財務信息化平臺，深化內部控制制度，提升集團的競爭優(yōu)勢，體現集團運營價值[3]。

（二）規(guī)劃

集團運營管控模式下的財務管理體系是以集團戰(zhàn)略發(fā)展目標以及管理需求為核心出發(fā)，以集團領導人管理體系為基礎，以產權為樞紐，以監(jiān)督控制與管理為橋梁，以集團規(guī)范性管理實現集團競爭優(yōu)勢及價值為動力，以集團建設為依據，以集團國家化、科學化為目標，推進財務戰(zhàn)略管理的拓展思維，實現集團科學、規(guī)范化管理，對集團隱患加以監(jiān)督控制，保證集團的科學配置以及資產運作的高效率、效益[4]。通過以戰(zhàn)略化的管理理念使集團運營管控模式下的財務管理更科學、規(guī)范。此外，領導人的發(fā)展方針對集團管理模式進行優(yōu)化，對集團財務管理模式進行細化，以此保證財務管理模式的可持續(xù)發(fā)展與完善。集團的發(fā)展是順應社會經濟的各項指標進行提升和優(yōu)化的，不僅提升集團經濟效益，而且還是集團持續(xù)性、綜合競爭力的穩(wěn)步上升的體現。集團各部門間應該相互制約、相互聯系、相互協同，時刻關注影響集團發(fā)展的內環(huán)境與外環(huán)境，保證集團的全面發(fā)展。

（三）意義

想要對集團財務戰(zhàn)略管理進行有效的定位找出適合集團自身的管理體系，就需要明確集團運營管控模式下財務管理的發(fā)展目標以及財務戰(zhàn)略意義，再通過實踐工作對集團財務戰(zhàn)略管理系統(tǒng)進行優(yōu)化與完善，從而使財務管理模式順應社會經濟的同時，也符合集團的戰(zhàn)略發(fā)展需求。從而保證集團在科學合理的財務戰(zhàn)略管理模式下，實現集團未來發(fā)展的選擇與目標。目前，集團的財務管理系統(tǒng)分為集權、分權與相對集中三種模式。而集團對于集權、分權的結合與劃分，為集團的財務管理與把控、服務于交流等提出了更好的解決方案，在利弊權衡時，在順應社會經濟發(fā)展需求時，實現集團財務戰(zhàn)略管理的規(guī)范、有序性[5]。

二、探討轉制科研院所財務管理工作

隨著社會知識經濟時代的發(fā)展，已經逐漸實現信息傳遞的高效化、企業(yè)集團競爭的國際化、科技技術的專業(yè)化。近年來，科研院所的改制也在知識經濟時代中默化潛移的開展，在如今各行各業(yè)管理模式的推陳出新，改革發(fā)展的流行趨勢下，深化改制集團的財務管理工作已經逐漸受到社會的重視[6]。而科研院所的改制對企業(yè)產品的結構更加有利，使財務戰(zhàn)略管理最大化發(fā)揮其作用。企業(yè)的產業(yè)模式也得到了很大程度的改革，增強企業(yè)競爭力的同時還推進企業(yè)財務系統(tǒng)的發(fā)展;科研院所的改革完全順應了知識經濟社會的需求，在知識經濟社會下，唯有利用科研成果為基礎，將其變化為生產力實物，從而才能滿足公民的生活需求。依照目前的趨勢分析，改制是一項巨大的挑戰(zhàn)，它是系統(tǒng)、觀念、體制的革新，是從根本上對核算以及管理模式的優(yōu)化[7]。

革新的制度使管理和技術水平有了更高標準的優(yōu)化，保證了科學院所的持續(xù)發(fā)展，唯有企業(yè)健康發(fā)展才能保證科研院所經濟效益的提升，因此二者相互聯系，密不可分。如此共同促進新技術的開發(fā)，使企業(yè)產品投放于市場而能得到支持，推進科技產品在市場的競爭力。但是對于制度的革新或多或少會面臨不少財務隱患，因此，實踐過程中的完善與優(yōu)化是很有必要的，由此推進財務管理的改革。

當然，改制中的科研院所也面臨了許多財務管理的問題。在進行各項管理模式革新時，總會出現被傳統(tǒng)觀念制約的管理模式。誠然，科研院所的改制工作是對于思想領域的創(chuàng)新，不單單是指個體或者企業(yè)集團而言。針對轉制后的集團來說，可能會擔憂轉制后無法順應社會經濟的需求，無法承受知識經濟時代的壓力，擔心政府不再進行扶持等問題。這是由于對知識經濟時代沒有鉆研和理解，也并未根據企業(yè)的自身實際情況進行合理的定位分析。缺乏發(fā)散思維。通常這個階段遇到瓶頸，實屬平常，財務職員缺乏對于領域的深刻認識，改制管理模式后也并未出現先例進行效仿，顯得一意孤行，這類意識就已經給財務管理工作帶來消極影響;此外不少科研單位只注重經濟收入，且歷史遺留問題過多。比如，產權模糊、債權混亂等[8]。此類情況無疑影響財務管理工作的開展，削弱了財務管理工作的職能，而在進行改制革新后，這些問題依舊遺留，直接影響企業(yè)的產權組織;目前隨著世界經濟、全球化經濟發(fā)展趨勢的形成，知識這種無形資產已經成為社會發(fā)展的必要因素，集團的發(fā)展也從資本的依賴轉化為知識的革新。誠然，科研院所無疑擁有更強的科研能力，但對于其價值往往容易被核算忽略;對于財務人員的要求不僅局限與專業(yè)的知識基礎，還應該擁有綜合素質，創(chuàng)新能力，適應如今信息化的時代;企業(yè)的制度對財務管理模式有很大的影響，當科研院所改制成企業(yè)后，其投資項目以及投資方向是值得考慮的問題。

完善和創(chuàng)新財務管理模式是目前的必要措施。科學規(guī)范性的財務核算系統(tǒng)，確保了會計信息的準確度與完整性，避免了資產失真的情況。加強會計核算的規(guī)范性，嚴格對財務核算系統(tǒng)進行監(jiān)督與考核，以此實現科研單位與企業(yè)的轉化;完善的集團內部控制制度也是不容忽視的一點，由此促進各部門相互聯系與制約，確保會計信息的完整性，因此，建立完善的內部控制制度是首要考慮的因素;在科研院所進行改制后，應該堅持以人為本，建立人力資源管理體系，不受學歷的限制，應該注重職員的綜合素質能力，在專業(yè)知識的基礎上，更應該擁有豐富的運營能力，為了適應知識經濟時代的競爭壓力，通過管理模式的革新、制度的創(chuàng)新，建立完善的人力資源機制，吸引綜合素質能力強的職員，提高知識和技術的同時，還給企業(yè)帶來不可限量的經濟效益;當科研院所進行轉制后，必須適應市場經濟發(fā)展需求，將其科研特點、領先的科技技術發(fā)揮其作用。市場環(huán)境是給予企業(yè)生存與發(fā)展的空間?？蒲性核闹茣r，應該將債權等徹查清楚，完善內部審計制度。此外，健全的反饋系統(tǒng)也是必要措施，其具有及時、針對性、有效性[9]。人力資源管理的發(fā)展必然受到績效管理的影響，企業(yè)應該根據自身實際情況進行分析，找到合適的方法。

三、集團財務管理的實現

（一）組織制度化、管理人性化

集團的管控與運營模式是財務管理模式的體現，集團內部的組織結構是核心要素。規(guī)范性的財務運營系統(tǒng)需要集團財務制度與細則進行支撐。財務管理的建立受到制度設計的制約、財務紀律以及法律等條件的約束。在鋼鐵行業(yè)集團發(fā)展中，民營的鋼鐵集團的確得到了持續(xù)性的發(fā)展。雖然注重的是集團的制度建立、組織管理等，但以人為本才是核心。在集團不同時期發(fā)展時對隱患與問題進行及時的解決在集團運營管控下對于模式的選擇以及管控指都是值得考慮的因素。對于企業(yè)的財務管理應該有制度的對組織模式進行約束，對于績效評測、監(jiān)督等工作進行激勵。集團的財務管理是基于集團運營管控的條件下，進行革新與發(fā)展。財務管理的外界環(huán)境會對集團內部的整合有著巨大的影響。集團的組織結構依賴于資本，而財務管理組織機構依舊是以產權、股權等為依據，對集團財務進行層次劃分。

（二）資本運作平臺

企業(yè)集團的良好發(fā)展不僅能順應社會經濟時代的需求，還能在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，為集團企業(yè)戰(zhàn)略的重組、整合有著不容置疑的能力，更直接為其提供了更大的金融市場平臺。因此，集團運營管控模式下的財務管理體系是尤為重要的。通過票據與現金的合理管理，對集團資產進行實時監(jiān)控，融資與理財兩方面都維護著企業(yè)集團持續(xù)性發(fā)展，提升集團的規(guī)模。財務管理系統(tǒng)就是利用各部門的協同工作，結合集團自身實際情況，通過市場來實現資本的增益。在實施這項運營時，應該注意集團的整體組織結構，在實踐中進行實時的調整與規(guī)劃，從而提高企業(yè)在市場上的競爭力。資產的運營能合理的分配人力資源，在提高集團人員利用率時，還穩(wěn)定了供應與銷售渠道。在成熟規(guī)模條件下的市場環(huán)境，給鋼鐵行業(yè)集團拓展市場形成了優(yōu)質的條件。

集團的資本運作對于集團的財務管理系統(tǒng)尤為關鍵。通過間接與直接對資本市場進行控制，面臨短期隱患時，更應該注重遠期隱患的預防，要對有風險的投資決策進行各項技術分析。投入產出是資本運作的決策體現，財務管理模式也是其考慮因素。資金管理無疑是財務戰(zhàn)略管理的重要要素。集團的內部組織結構加大了集團融資的能力。資金的流動問題影響著企業(yè)的發(fā)展，收付款不平衡，原材料占用率過高等都會造成不均衡資金流動現象。此外，資金的結構性，比如，結構的不合理、收付的不符合、資金存量結構差異等都會增加集團的采購成本，引發(fā)沒必要的資金耗費，很大程度上影響了企業(yè)的經濟效益[10]。在知識經濟市場環(huán)境下，供不應求的狀況普遍存在，營銷與采購都會對資金的周轉有所影響。從而降低企業(yè)的效益;融資時機與資金管理等問題，照目前現狀分析，集團的項目資金的合理管理是集團經濟效益的重要影響因素，因此，對其加以控制，減少不必要的資金投入是很有必要的。

資金是集團發(fā)展運營的核心，集團運營管控模式下資金鏈普遍過長，集團在進行整合調整時，強化集團的管理是集團財務管理工作者應該重視的任務。對于集團內部資金的管控水平，是對于集團資金運作水平的有效體現。集團集中管理模式對于集團整合和協同工作有積極影響，使集團的資金管理達到均衡的狀態(tài)。對于集團內部財務公司的建立也能很大程度上提高集團的規(guī)模效益，對人力資源合理的進行分配，提高人員利用率，更為集團在市場經濟競爭下做好保障工作。

（三）資源配置和管理

實施預算管理工作已經是目前集團公司較為常見的手段。預算管理能有效地配置集團資源，對企業(yè)發(fā)展目標有了實質性的推動作用。預算管理包括集團內各項生產的工作。對于集團預算管理應該建立在其基本管理目標上，對其進行優(yōu)化和完善。集團負責人的重視程度決定了預算編制執(zhí)行的力度。財務預算管理是預算工作的核心，能有效地預測未來知識經濟市場的變化，從而針對性地編制產品。在實行編制階段的耗費預算時，應該考慮企業(yè)之后要面對的市場環(huán)境需求并對其進行調整和改進。財務部門進行預算時應該包括各部門收支信息，確保預算的合理性。此外，對于預算的編制，針對的是集團整個過程的規(guī)劃與預算，集團負責人的決策無疑影響著日后財務管理工作的執(zhí)行情況。要想保證預算管理工作的正常運行，預算和管理工作就應該由集團負責人進行推進。集團內部管理、組織、運作都是相互聯系，相互制約的狀態(tài)。而預算的分析與考核也是預算管理中最為重要的部分。為了達到更好的集團運營效果與管理效益，對預算的目標和執(zhí)行情況進行分析是相當有必要的。對此才能更好地解決實際問題，對其進行及時的調整。

（四）產效結合

隨著經濟時代的進步，我國鋼鐵行業(yè)明顯有產能過剩的情況。供需矛盾的出現會加速鋼鐵行業(yè)的競爭，因此對于管理水平的質量問題，不言而喻。集團的財務管理系統(tǒng)會引進標準成本管理系統(tǒng)的產效結合，由此，集團的成本管理系統(tǒng)會有巨大的變化。傳統(tǒng)的生產成本管理系統(tǒng)已經無法適應競爭激烈的市場。面對客戶的需求或者競爭集團的低價銷售，集團如果在競爭具有優(yōu)勢的條件做到盈利水平，這是值得深思的問題。

（五）結構價值最大化

集團的集中化管理與控制，目的是將整合與協同的優(yōu)勢發(fā)揮最大化的作用。鋼鐵行業(yè)的產能過剩現象已經引發(fā)了市場的供需矛盾。在競爭中實現鋼鐵行業(yè)的組織結構性才是最為重要的因素。集團在注重組織結構時，其實也對集團戰(zhàn)略目標進行了歸納。以集團自身現代化優(yōu)勢為基礎，對組織結構的問題進行解決是關鍵。通過產品組織結構對其進行調整和優(yōu)化，實現集團經濟效益的最大化，保證集團在經濟市場的持續(xù)性盈利，提高集團的市場所占份額以及其權重，在降低成本的情況下，實現集團的高標準發(fā)展。

（六）系統(tǒng)化動態(tài)平衡

集團的財務管理系統(tǒng)是對于其內部價值的體現，強化財務管理系統(tǒng)，讓集團的集中管理處于一種動態(tài)平衡的狀態(tài)。那么在此階段，集團在運營過程中物流、資金流等的重要性尤為突出。結合信息化的手段對資金流進行分析，在集團運營系統(tǒng)中實現其平衡狀態(tài)，保證統(tǒng)一性。財務管理系統(tǒng)的選擇著重于集團集中化運作與集團管理的有序性體現。滿足集團管理需求，注重集團管控價值，才能更好的促進集團經濟效益的提升。對于資金的管理，應該注重信息流的時效，信息能有效地反映物流的流速，集團應該利用這一機遇。

四、結語

集團管控模式下的財務管理模式是集團整合、轉型的重要實踐手段。在進行集團整合時，思想與意識的統(tǒng)一是尤為重要的，另外還應該注重協同與整合的優(yōu)勢，對其進行分析。集團的戰(zhàn)略目標與運營體系都是建立在財務管理之上的，強化集團的資本運作與運營工作，通過預算編制將資源進行有效地配置，從而提升集團綜合競爭能力，結合管理系統(tǒng)物流、資金、信息的動態(tài)平衡，建設高效的內控預防系統(tǒng)，使集團在低成本耗費情況下，實現經濟效益最大化，從而推進集團在競爭激烈的市場中可持續(xù)發(fā)展的可能性，以及戰(zhàn)略性目標的實現。

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