2018年的中國市場經(jīng)歷了多方面的急速變化。例如，在過去10年已成共識的“消費(fèi)升級”概念外，延伸出了“消費(fèi)降級”“消費(fèi)分級”的討論;資本寒冬來臨，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化，許多新經(jīng)濟(jì)概念（如共享單車、無人貨架、ICO等）經(jīng)歷了從巔峰到崩潰的大起大落;此外，明星科技股價(jià)亦劇烈波動，反應(yīng)出市場的焦慮與不安。

在這動蕩的一年中，“新零售”無疑是市場的焦點(diǎn)之一。2017年末到2018年初，各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對傳統(tǒng)零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來，新零售為商界帶來了哪些實(shí)質(zhì)的變化？在宏觀環(huán)境變化下，新零售前景如何？

零售業(yè)的格局

互聯(lián)網(wǎng)巨頭的參與尚未改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局，可見未來在運(yùn)營層面上參與的可能性也有限。

研究發(fā)現(xiàn)，許多大型品牌商對新零售變革抱有復(fù)雜的心情，其中最大的擔(dān)憂是中國零售業(yè)的整合程度。在橫向上，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭們大舉進(jìn)軍商超連鎖甚至傳統(tǒng)渠道小店，品牌商們擔(dān)憂阿里巴巴和京/騰系成為零售寡頭，造成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)Ш?。在縱向上，B2B等主張去中間化的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)盤根錯(cuò)節(jié)的經(jīng)銷商體系，那些曾耗費(fèi)十幾年建立渠道優(yōu)勢的品牌們憂慮新模式可能沖擊他們的立身之本。

長期以來，中國零售業(yè)格局高度分散，單看現(xiàn)代渠道超市賣場，前六大連鎖集團(tuán)所占份額僅為15%（大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬家、聯(lián)華、永輝、家樂福）。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設(shè)定了基本的游戲規(guī)則。

2017年底到2018年初，阿里、騰訊對各大連鎖集團(tuán)的股權(quán)參與，似乎可能打破這一基本格局。具科爾尼統(tǒng)計(jì)，綜合考慮線上線下多種業(yè)態(tài)，阿里、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式，控制或影響了中國食品飲料零售市場高達(dá)20%-30%的份額。如果阿里、京/騰系成為中國零售市場的實(shí)質(zhì)整合者，這將引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的深刻變化。但是，這是否是他們真正的戰(zhàn)略意圖呢？

從當(dāng)前狀況判斷，阿里和京/騰系對零售業(yè)的整合野心，正如其自身所說，是要做零售業(yè)的“水電煤”， 是底層基礎(chǔ)設(shè)施層面的，核心在于數(shù)據(jù)的貫通?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭在運(yùn)營層面參與實(shí)體零售的步伐，目前仍以探索性和實(shí)驗(yàn)性為主，在未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

首先，阿里騰訊擅長高利潤率的輕資產(chǎn)運(yùn)作，其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運(yùn)營上深度參與，更重要的是，資本總是追求高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)。

從利潤水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營業(yè)利潤率為18.7%，騰訊為27.0%;而中國實(shí)體零售業(yè)中表現(xiàn)最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。兩者的盈利模型截然不同，而尚處于初期的傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們沒有動機(jī)舍高取低，或者進(jìn)一步將大量資金投入這一不確定性中。

從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數(shù)不過4-5萬人;而高鑫零售員工高達(dá)14萬人，永輝亦有7萬人。在阿里和騰訊的擴(kuò)張道路上，用他們擅長的方式“數(shù)據(jù)和技術(shù)”參與就好，沒有必要在運(yùn)營層面上高度參與。

其次，中國零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場的多樣性和復(fù)雜性塑造的， 存在一定客觀必然性;盡管技術(shù)創(chuàng)新的力量強(qiáng)大，但想實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈（例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌）的整合， 并非中短期可以實(shí)現(xiàn)。

在此以兩項(xiàng)廣受關(guān)注的新零售業(yè)態(tài)為例，其一是以新零售樣板生鮮超市，作為C 端革新代表;其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷，作為B端革新的代表。

案例1：生鮮超市

以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費(fèi)體驗(yàn)是顛覆性的，在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗(yàn)的和品質(zhì)感的高價(jià)值消費(fèi)人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運(yùn)營數(shù)字來看，這一模式的成功是無疑的。筆者認(rèn)為，這一新物種有其適用條件，雖在一線和強(qiáng)二線城市前景看好，但生鮮超市模式向低線城市滲透將會面臨兩個(gè)關(guān)鍵的挑戰(zhàn)：

其一，消費(fèi)水平差異。

盒馬模式高度重視體驗(yàn)，對其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達(dá)等承諾的實(shí)現(xiàn)需要高昂的運(yùn)營成本。因此，門店品項(xiàng)必須以高價(jià)、高毛利的商品為主，以高商品毛利支撐高運(yùn)營成本。以當(dāng)前中國二三線城市的收入水平，符合消費(fèi)條件的門店區(qū)位其實(shí)較為有限。區(qū)域間消費(fèi)能力和消費(fèi)意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實(shí)現(xiàn)全國性的顛覆。

其二，生鮮供應(yīng)鏈管理難度。

生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應(yīng)鏈管理能力;而鏈條越長，管理難度越大。在面對下線市場，生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質(zhì)區(qū)位和更高的供應(yīng)鏈成本，想要規(guī)?；瘮U(kuò)張可謂挑戰(zhàn)重重。

我們預(yù)計(jì)，以“盒馬思路”對大潤發(fā)近400家門店的數(shù)字化改造將是阿里下一波舉措的重點(diǎn)。如果對大潤發(fā)改造成功可進(jìn)一步拓展中端生鮮對二三線城市的覆蓋，阿里和京/騰系等可以通過系統(tǒng)輸出的方式向其他零售商滲透。事實(shí)上，除非傳統(tǒng)超市的利潤率通過改造后大大提升至對阿里、京/騰系有足夠吸引力的程度，否則很難驅(qū)動進(jìn)一步的大規(guī)模收購和運(yùn)營整合。

案例2： B2B分銷

B2B分銷平臺是阿里和京東在線下爭奪的重要賽道之一。此類系統(tǒng)面向全國600萬家傳統(tǒng)小店，致力于改造傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系，去除多層經(jīng)銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯(lián)通。這一構(gòu)想確實(shí)直擊中國零售體系的效率痛點(diǎn)。但事實(shí)上，這一理論上很理想的模式，置于復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，涉及整條零售價(jià)值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰(zhàn)。

在B2B領(lǐng)域，京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計(jì)劃”，而2018年下半年以來接連出現(xiàn)負(fù)面消息， 也反映出這一賽道的復(fù)雜和艱巨。表面看來，中國快消品行業(yè)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)代表著冗雜和低效， 有著海量優(yōu)化空間;但實(shí)際操作中，這一體系有著復(fù)雜的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和多方利益博弈，再加上區(qū)域差異，絕非通過“補(bǔ)貼+地推”就可實(shí)現(xiàn)模式重塑。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想在2B領(lǐng)域整合渠道，難度猶甚2C。

2023年的零售業(yè)

科爾尼認(rèn)為，這一波新零售浪潮遠(yuǎn)未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但已拉開了零售及其上游生態(tài)數(shù)字化重塑的大幕。

未來五年內(nèi)，數(shù)字化革新將愈加深刻，并且從營銷等業(yè)務(wù)前端走向研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端領(lǐng)域，而那時(shí)的零售市場將會是什么樣？

移動支付高度普及，消費(fèi)者全渠道行為可視化。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)平臺掌握和應(yīng)用的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，主要集中于線上行為數(shù)據(jù)，包括電商網(wǎng)站和各類信息、娛樂應(yīng)用。而隨著移動支付的高度普及，消費(fèi)者的線下行為理論上也是可以被追蹤的，并且通過統(tǒng)一身份與線上行為信息打通。此外，智慧門店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的軟性行為數(shù)據(jù)，例如店內(nèi)動線和貨架停留時(shí)間等。

這就意味著，消費(fèi)者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構(gòu)成數(shù)字化零售生態(tài)的基礎(chǔ)能源，也是阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為零售業(yè)“水電煤”的核心資源。

“三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。

食品飲料品類的電商化水平遠(yuǎn)低于服裝、家電和3C等，因此也成為電商企業(yè)現(xiàn)階段全力進(jìn)攻的堡壘。但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價(jià)低、毛利低、物流成本高，傳統(tǒng)電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。在這一場新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在于，探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，并打造出便捷體驗(yàn)的“三公里生活圈”。

目前，接入大潤發(fā)的淘先達(dá)、接入永輝和沃爾瑪?shù)木〇|到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應(yīng)用。而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業(yè)而言，電商渠道與線下門店的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將合而為一，進(jìn)而將影響企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

針對細(xì)分群體的小而美品牌依托平臺擴(kuò)大生存空間。

一方面，強(qiáng)大的消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)庫為消費(fèi)者人群細(xì)分、精準(zhǔn)的偏好分析提供輸入，推進(jìn)基于消費(fèi)者需求的反向定制。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)平臺成為聯(lián)接產(chǎn)品與消費(fèi)者的橋梁，可以智能地將產(chǎn)品匹配給特定細(xì)分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制于無力拓展渠道的痛點(diǎn)，可以更加高效、精準(zhǔn)地觸達(dá)特定人群。

經(jīng)銷商體系不會被取代，但會大范圍擁抱數(shù)字化。

數(shù)字化供應(yīng)鏈?zhǔn)前⒗?、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在實(shí)體零售擴(kuò)張的主題之一，各類B2B平臺就是其落地抓手之一。未來，平臺接入數(shù)字化的零售終端（包括接入在線訂貨和移動支付的數(shù)百萬傳統(tǒng)小店）和經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存和物流信息實(shí)時(shí)在線，提升實(shí)體渠道效率。并且，平臺可以衍生出供應(yīng)鏈金融等增值服務(wù)。在這一輪數(shù)字化的過程中，快消品經(jīng)銷商將不可避免經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰。

互聯(lián)網(wǎng)平臺成為零售基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商，但不會廣泛參與實(shí)體門店運(yùn)營。

在實(shí)體零售領(lǐng)域，阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數(shù)字化生態(tài)擴(kuò)張，而非運(yùn)營參與。阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)供應(yīng)商;京東輸出硬件設(shè)施，成為重要的供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)商;騰訊通過零售場景變現(xiàn)社交流量，直接參與零售運(yùn)營的可能性低。

2019年，新零售革命已經(jīng)進(jìn)入第三年。對于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費(fèi)品行業(yè)的競爭力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時(shí)候更加重要?！耙韵M(fèi)者為中心”不再是一句口號，而是需要落實(shí)在業(yè)務(wù)各領(lǐng)域的精細(xì)化運(yùn)作中。

本文節(jié)選自科爾尼中國競爭力研究院報(bào)告《新零售第三年：零售業(yè)的格局和生態(tài)》，略有編輯和刪減，標(biāo)題為編者所加，經(jīng)授權(quán)發(fā)表。